【內(nèi)容提要】在去年6月完成一輪3000 萬元人民幣的 Pre-A 輪之后，靠票務(wù)B2B 分銷平臺起家的票管家在去年12月30日正式登陸新三板，而根據(jù)票管家創(chuàng)始人、董事長黃榮的設(shè)想，未來票管家希望成為一家服務(wù)于景區(qū)全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，業(yè)務(wù)鏈條拓展至景區(qū)運營及托管服務(wù)、景區(qū)營銷管理服務(wù)輸出、智慧景區(qū)解決方案等。

1月11日票管家公布了兩筆對外投資，分別在一家景區(qū)運營公司和一家品牌營銷公司的增資擴股中以自有資金投入，占有了75%的股權(quán)，從靠交易差價賺向做服務(wù)獲取利潤的戰(zhàn)略已經(jīng)有落地的趨勢。

票務(wù)業(yè)務(wù)起家

2012年 成立的票管家早期的業(yè)務(wù)是票務(wù)分銷 B2B 平臺，產(chǎn)品形態(tài)基本只有門票和基于門票的輕打包產(chǎn)品，例如門票+酒店的自由行產(chǎn)品，地域上則以華東為主。2014年加入旅游意外險業(yè)務(wù)，后又增加了郵輪和簽證兩個產(chǎn)品線。

在之前的三年時間中票管家主要工作是鋪設(shè)渠道以及獲取更優(yōu)質(zhì)的上游供應(yīng)商，目前票管家已經(jīng)覆蓋了3000多家線上和線下渠道，并與大約50個景區(qū)和40家酒店建立了直接合作關(guān)系。從掛牌公開轉(zhuǎn)讓說明書中顯示， 票管家已經(jīng)與7個景區(qū)建立了獨家線上合作關(guān)系，這 7 個景區(qū)主要位于江蘇省。而據(jù)36氪了解到，今年票管家還與位于張家口崇禮的云頂密苑樂園(滑雪場)確立了獨家線上分銷合作。

除了直接從景區(qū)和酒店獲取門票資源之外，票管家也會通過一些OTA、批發(fā)商、傳統(tǒng)旅行社獲取門票資源。而其下游分銷渠道既包括 OTA、團購網(wǎng)站和其他線上商家(也包括一些線上B2B和線上黃牛玩家)之外，也包括一些傳統(tǒng)旅行社。根據(jù)轉(zhuǎn)讓說明書，從2013年 至今票管家的前五大客戶所貢獻的營業(yè)收入占比有所下降，且直面 C 端的下游渠道商戶增加。2015年上半年，前五大客戶分別為 “要出發(fā)”、美團、攜程、大眾點評和去哪兒的運營公司(由于多種原因，這些大型OTA 經(jīng)常使用運營公司對外簽訂合同)。而之前幾年票管家的下游商家還包括不少個人分銷商和線上黃牛玩家。

根據(jù)轉(zhuǎn)讓說明書，票管家的前五大供應(yīng)商所占比重較高，在2013年超過 90%，2015年上半年這一數(shù)據(jù)為81.12%，這些供應(yīng)商的構(gòu)成相對穩(wěn)定，其中驢媽媽常年占比較高的比例，而負責(zé)運營徐州彭城歡樂世界和蘇州樂園的公司也在去年上半年的前五大供應(yīng)商中，其他大供應(yīng)商則包括同程和部分旅行社。

票管家的票務(wù)分銷主要分為兩種模式，一種是預(yù)付模式，即承諾包銷一定數(shù)量的票房，從而在價格上或者渠道上享受優(yōu)惠(例如獨家代理)，另外一種是常規(guī)的月結(jié)模式，按月結(jié)算票款。黃榮說，目前票管家獨家承銷的票量占到總量的一半以上，這部分業(yè)務(wù)能夠做到相對比較高的毛利率，大約在25%左右，而普通的月結(jié)漂亮只有10%的毛利率。

除了通過票務(wù)分銷賺取其中差價，票管家已經(jīng)嘗試通過為景區(qū)提供增值服務(wù)獲取營業(yè)收入，根據(jù)轉(zhuǎn)讓說明書，票管家已簽訂了針對圣泉灣水上樂園、宜興陶祖圣境風(fēng)景區(qū)的景區(qū)整合營銷服務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)議。

2013-2014年度，票管家的營業(yè)收入維持在5200 萬元人民幣左右，成本費用構(gòu)成中，營業(yè)成本是單一最大支出，2013年 和2014年 的毛利率分別為10%和 6%左右。2013年 公司確認了85.6 萬元的凈利潤，2014年 公司凈虧損168.4 萬元。2015年上半年，由于較大的預(yù)付款項支出，財務(wù)上虧損也屬正常。

截至2015年6月30日，票管家預(yù)付款項金額為1,560.39萬元，較上年年 末增加1,463.44萬元，增幅超15倍。轉(zhuǎn)讓說明書解釋這是與7個景區(qū)建立獨家線上合作關(guān)系所支付的合作款項，這意味著票管家以相對較重的包銷方式完成一些票務(wù)分銷。這種模式優(yōu)劣明顯，優(yōu)勢是具備較強的資源掌控力，且具有更大的價格優(yōu)勢;劣勢是將挑戰(zhàn)票管家的分銷能力，一旦票務(wù)分銷任務(wù)完不成，不僅會拖累財務(wù)表現(xiàn)(營業(yè)收入無法兌現(xiàn))，也會影響下一期票管家獲取獨家合作的話語權(quán)。

不過，黃榮認為，景區(qū)更希望與有一定采購和分銷能力的企業(yè)來合作，以預(yù)付的方式完成銷售。他認為，這兩年小型的票務(wù)代理人、供應(yīng)商數(shù)量在答復(fù)降低，未來會是大供應(yīng)商的世界，優(yōu)質(zhì)資源都將集中在區(qū)域性的大供應(yīng)商手中。OTA并不排斥這樣的市場格局，因為從他們的角度而言，降低了采購成本，而大型的供應(yīng)商也滿足這一現(xiàn)狀，因為彼此之間資源相對平衡，且沒有被OTA壟斷。黃榮表示，從2013年 至今，票管家一直在深耕資源，來獲取更多優(yōu)質(zhì)、獨家的供應(yīng)商。他認為，隨著票務(wù)代理的整合，2015年大規(guī)模供應(yīng)商的生存壓力就明顯減緩了一些。

向服務(wù)景區(qū)的邏輯演進

考慮到票務(wù)分銷的利潤在收窄，且競爭愈發(fā)激烈，所以票管家的未來設(shè)想當(dāng)然不只是賣票的。在之前跟董事長黃榮的一次溝通中，黃榮闡述了票管家的遠期設(shè)想——即為景區(qū)提供全方位的支持和服務(wù)。在他的理解中，B2B 平臺不僅僅是撮合交易賺個手續(xù)費，而應(yīng)該創(chuàng)造更多價值。作為 B2B 行業(yè)的源頭，只有供應(yīng)商的效率提高，才能提高整個生態(tài)的效率。

如果你去過很多國內(nèi)景區(qū)，并看過一些景區(qū)混亂不堪的管理，就不難理解票管家所做的事情，恰好是中國旅游產(chǎn)業(yè)升級的基礎(chǔ)要素。票管家在 1月11日 發(fā)布公告稱，公司擬以自有資金人民幣300萬元參與上海致旅智能科技有限公司增資擴股，占標(biāo)的公司注冊資本的75%;擬以自有資金人民幣150萬元參與杭州搜洛品牌策劃有限公司增資擴股，占杭州搜洛品牌策劃有限公司增資后注冊資本的75%。兩筆交易全票在董事會通過。

根據(jù)轉(zhuǎn)讓說明書，票管家旗下目前分為平臺戰(zhàn)略事業(yè)群、數(shù)字營銷事業(yè)群、景管事業(yè)群三大事業(yè)群。其中，數(shù)字營銷事業(yè)群負責(zé)社會化媒體營銷、品牌營建、媒介管理、社交身份管理、視覺及文創(chuàng)服務(wù);景管事業(yè)群負責(zé)景區(qū)營銷管理服務(wù)輸出、景區(qū)智慧票房解決方案、OKR 及大數(shù)據(jù)服務(wù)、移動OA及辦公協(xié)作;平臺戰(zhàn)略事業(yè)群負責(zé)景區(qū)門票分銷及策略。

截至目前，票管家已接受了5家景區(qū)的營銷托管，其中包括一家5A景區(qū)、3家主題樂園和1家兒童主題游樂館，黃榮預(yù)計預(yù)計至2016年，托管營銷的合作景區(qū)將達到20家以上。

黃榮表示，在過去的半年時間，票管家正在嘗試向智慧景區(qū)方向延展。這種延展的前提，是票管家與一些景區(qū)建立了足夠緊密的聯(lián)系。他表示，景區(qū)的管理是大部分工作人員都在外面，無論是跑業(yè)務(wù)的還是做運營的，很難隨時隨地都有電腦，但移動端辦公是非常有使用場景的。

而現(xiàn)在的景區(qū)管理基本都是 “周一開個會，人就都出去了”。但景區(qū)管理涉及接團入園、會務(wù)、立項、營銷政策以及審批、請假等，如果還是像以前一樣靠傳真和紙質(zhì)文件，效率較低。而大部分OA系統(tǒng)都是基于PC 開發(fā)的，在旅游行業(yè)并不適用。除此之外，票管家還希望服務(wù)于景區(qū)的客流管理，例如基于票務(wù)銷售，做人流控制，提供預(yù)警，并調(diào)配景區(qū)的相關(guān)資源，例如管理人員、電瓶車、船等等。

本來就是景區(qū)分銷渠道的票管家，還想要以顧問團隊的身份幫助景區(qū)完成整合營銷、社會化營銷等業(yè)務(wù)，包括廣告投放策略、品牌包裝、公共關(guān)系維護以及景區(qū)內(nèi)標(biāo)識和指示牌管理，旅游紀念品設(shè)計等。黃榮認為，傳統(tǒng)景區(qū)的廣告投放策略并不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，而隨著散客化趨勢愈發(fā)明顯，景區(qū)對于在更廣的范圍內(nèi)、更多渠道上獲取自由行用戶的訴求在增強，但景區(qū)對網(wǎng)絡(luò)投放也沒有經(jīng)驗，也欠缺這方面人才，而這恰好是票管家作為一個第三方機構(gòu)的機會。

票管家的目標(biāo)客戶群體是中小景區(qū)。黃榮解釋，大景區(qū)基本有自己的管理系統(tǒng)，即使管理系統(tǒng)不好，至少團隊都在用，而中小景區(qū)的管理和營銷人才都比較匱乏。整個產(chǎn)品形態(tài)是基于票管家的票房系統(tǒng)所做的升級，從2015年初開始研發(fā)，預(yù)計在今年年 初將發(fā)布一整套解決方案，屆時還會發(fā)布成功應(yīng)用的幾家景區(qū)。同時，票管家也在儲備做社會化營銷、整合營銷的人才，這次收購也是儲備資源和人才的方式之一。

黃榮希望這套系統(tǒng)是相對標(biāo)準化的，即一個底層系統(tǒng)上面搭建若干模塊，保證大小景區(qū)都能夠使用，最后根據(jù)使用情況、員工數(shù)量等要素進行定價，但未來也不排除為一些景區(qū)定制系統(tǒng)。

未來前景

所以票管家的設(shè)想是通過服務(wù)來獲取營業(yè)收入，雖然這聽起來并不是一件容易可規(guī)?；氖虑?，尤其是整合營銷這些業(yè)務(wù)，基本都是靠 “堆人” 來解決，但景區(qū)管理系統(tǒng)的模式倒是邊際成本遞減的模式。黃榮認為，面向景區(qū)的服務(wù)工作，一定會有人來，可能是OTA，可能是批發(fā)商，也可能是B2B平臺，而目前還沒有看到明顯的趨勢。

票管家在票務(wù)領(lǐng)域還是有很多設(shè)想，黃榮認為，未來的出路在于突破一些地域性，從而保持和OTA不錯的互補性。目前OTA 的地域性特點非常明顯，因此其所銷售的境內(nèi)旅游產(chǎn)品、以及這些產(chǎn)品的采購都有一定的地域性。因此票管家希望突破一些地域性，不僅停留在華東，而向東北等地區(qū)滲透。不過如黃榮所說，這些都是拼資源、拼資本的事情。

理想情況下，票管家的票務(wù)業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)能夠互為入口，支撐兩條業(yè)務(wù)線發(fā)展。通過服務(wù)景區(qū)，與之確立了更緊密的聯(lián)系，在票務(wù)分銷上的話語權(quán)也就隨之提升了。整體而言這是一件天花板足夠高的事情，而資本則是讓他們能夠摸到天花板的另一個基礎(chǔ)要素。