|
 點擊上方'ACCA'免費訂閱
我們總是講企業(yè)要發(fā)展，那么一家企業(yè)只注重發(fā)展行不行？當然不行，還要學(xué)會控制。企業(yè)的控制能力表現(xiàn)在兩個方面，一是與產(chǎn)品相關(guān)的成本控制能力，二是與企業(yè)執(zhí)行力相關(guān)的預(yù)算控制能力（計劃的執(zhí)行力）。成本是指企業(yè)取得資產(chǎn)或勞務(wù)的支出，成本應(yīng)當與銷售商品或提供勞務(wù)而取得的收入進行配比。收入高低，對于企業(yè)來說，只能決定活得是好是壞；但是成本高低，卻能決定企業(yè)的生死存亡。經(jīng)營一家公司好比是帶領(lǐng)軍隊參加一場戰(zhàn)役，行軍打仗的第一步是確定戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略，進行合理計劃部署。所以成本控制能力和預(yù)算控制能力不可忽視。盡管近年來裁員關(guān)店的聲音不絕于耳，但不可否認，過去一段時間沃爾瑪在控制方面可算得上典范。本文轉(zhuǎn)載自會計師世界（ID：GlobalAccountants）
“不降低成本，企業(yè)早晚要滅亡”。巴菲特在選擇企業(yè)時，就先看這個企業(yè)的成本是不是能夠不斷地降低、降低再降低。能否有效降低成本是巴菲特投資標準之一。按照“不斷降低成本”這一選股標準，巴菲特發(fā)現(xiàn)了一家超級公司，同樣也是一只超級大牛股——沃爾瑪。沃爾瑪公司于1962年在美國阿肯色州成立，經(jīng)過多年發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，2013財政年度銷售額達4763億美元，再次榮登財富世界500強榜首。沃爾瑪?shù)暮诵慕?jīng)營原則，只有兩個字，即“低價”。該公司之前在中國的口號就是“天天平價，始終如一”，并努力實現(xiàn)價格比其他商號更便宜的承諾。成本控制就是沃爾瑪成功的最大秘訣。正是通過不斷降低成本，沃爾瑪可以不斷地降低銷售價格，吸引更多的客戶來購買商品，銷售收入不斷地增加，利潤更加大幅地增長，從而推動它的股價也越漲越高。2007年沃爾瑪兼并“好又多”實現(xiàn)了快速的門店鋪設(shè)和地域擴張，實現(xiàn)了資金成本和時間成本之間的轉(zhuǎn)換，以資金換取“時間”，實現(xiàn)快速擴張；2012年沃爾瑪再次出手，收購并控股1號店，實現(xiàn)了線上和線下的業(yè)務(wù)整合，通過線上和線下的資源優(yōu)勢互補，不僅打破空間和地域限制，拓寬了客戶來源，同時也降低了營運成本；2013年沃爾瑪開始大規(guī)模地進行門店調(diào)整，關(guān)閉業(yè)績欠佳門店，從而進一步提高效率降低成本。在截至2014年10月31日的財季中，沃爾瑪中國區(qū)的毛利下滑。沃爾瑪表示，這是由于受到了中國零售通縮壓力的影響，并將相應(yīng)關(guān)閉約30%的現(xiàn)有中國門店。一連串措施的實施，每一步對沃爾瑪?shù)闹袊鴳?zhàn)略而言都是緊密配合、密不可分的。第一、第二步是擴張，通過收購換取時間和空間，同時提升營運效率、降低營運成本；第三步則是收縮，通過關(guān)閉門店縮減成本。這些都為沃爾瑪中國的未來快速發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。下面我們嘗試將這三步逐一深入分析，將沃爾瑪?shù)闹袊杀緫?zhàn)略重新展示給大家，期望從中得到啟發(fā)和借鑒。作為沃爾瑪在內(nèi)陸最主要的競爭對手，同為全球零售巨頭的家樂福是先進入中國臺灣市場，然后再以上海為基地進軍中國大陸。沃爾瑪則是先進入香港，然后選擇了深圳作為橋頭堡進入內(nèi)陸。之所以選擇深圳，是因為沃爾瑪在深圳的擴張得到了深國投在線下選址和開店的幫助，加上深國投門店的土地資源，其放棄了以北上廣為中心拓展內(nèi)陸市場，這也為沃爾瑪之后的發(fā)展埋下了禍根。在2006年之前，沃爾瑪一直未能進入北京和上海，在廣州也并未開設(shè)任何一家店。相比之下，到2006年上半年，家樂福在華共有店鋪79個，上半年銷售額119億元，位列所有零售企業(yè)第5位，遠遠超過沃爾瑪。此時，在廣州店鋪數(shù)量位居所有零售企業(yè)首位的好又多進入了沃爾瑪?shù)囊曇?。雖然沃爾瑪與好又多之間存在巨大的企業(yè)文化差異，但好又多在廣州市場的巨大的銷售規(guī)模和出色的盈利能力更為沃爾瑪看重，權(quán)衡之下沃爾瑪決定將收購好又多作為進軍廣州和華南市場的一條重要途徑。并購好又多不僅可以花較少的時間成本將空白市場填充，并在最短的時期內(nèi)形成區(qū)域優(yōu)勢，而且門店總量超越家樂福。并購?fù)瓿珊螅谌A僅73門店的沃爾瑪一下子把門店數(shù)擴張至174家，規(guī)模一旦形成，沃爾瑪耗資十多億元巨資打造的物流配送體系便能真正物盡所用，把美國的成功模式真正復(fù)制到中國。2007年2月27日，沃爾瑪宣布購買Bounteous Company Ltd.公司35%的股權(quán)，總價2.64億美元，BCL唯一業(yè)務(wù)為圈子控股中國境內(nèi)101家好又多超市。這101家門店中31家屬直營店，為35%股權(quán)的范圍，剩余70家非直營店則需在好又多方面進行清理，門店整改完成后，再由沃爾瑪在未來三年進行增資，直至完全收購，總體收購框架價格為9.6億美元。當淘寶的銷售額一次一次刷新市場的認知時；當亞馬遜開始取代百貨店成為年輕人購物的首選時；當線下的百貨店逐漸成為試衣間時……我們知道電商時代來了。在這股大潮中，即便是沃爾瑪這樣的零售業(yè)航空母艦，也無法避免來自網(wǎng)絡(luò)購物的沖擊。沃爾瑪擁有充足現(xiàn)金、先進的信息服務(wù)系統(tǒng)、高效的物流、強大的議價能力、天天評價的策略和管理優(yōu)勢，但電商們說:“我們更便宜”。2008年7月11日，1號店的上線開創(chuàng)了電子商務(wù)行業(yè)網(wǎng)上超市的先河，覆蓋了食品飲料、生鮮、進口食品、美容護理、服飾鞋靴、廚衛(wèi)清潔用品、母嬰用品等領(lǐng)域。自成立以來，1號店持續(xù)保持高速的增長勢頭，2013年實現(xiàn)了115.4億元的銷售業(yè)績。1號店已成為國內(nèi)最大的B2C食品電商。1號店借助電子商務(wù)的B2C商業(yè)模式，在各個城市均擁有了倉庫。事實上，線下實體店租金不斷上漲，零售企業(yè)向線上發(fā)展已不可避免地成為趨勢。不過很多人把沃爾瑪對1號店的收購看做是其中國公司無法在電商渠道取得發(fā)展，那就顯得片面了。在中國發(fā)展了十多年后，沃爾瑪已不再是傳統(tǒng)意義上的銷售終端，收入來源于商品差價和品牌入場費，而是一個整合了上下游資源的綜合零售企業(yè)。2006年，沃爾瑪超市已經(jīng)有了40多種服裝，食品的自有品牌，到2010年沃爾瑪自有品牌占比已突破20%。自有品牌比外部品牌的價格普遍低5%~20%，有的甚至低30%~50%?？梢哉f，向下游品牌拓展奠定了沃爾瑪?shù)膬r格優(yōu)勢。此外，沃爾瑪在2008年設(shè)立了蔬菜直采基地，遼寧瓦房店市也成立了。沃爾瑪綠色水果轉(zhuǎn)換有機水果直接采購基地，對當?shù)?000畝果園綠色水果進行有機轉(zhuǎn)換，并直接供應(yīng)有機沃爾瑪華北地區(qū)的店面。到2011年，上游的100多萬農(nóng)民直接參與到了“農(nóng)超對接”項目。就這樣，沃爾瑪整合了整條供應(yīng)鏈的上下游，許多在售商品在促銷時的價格都直逼其他零售商的價格底線。物流上，普通零售商銷售額中10%左右要被消耗掉，而沃爾瑪憑借在中國的6000多輛卡車，62個面積相當于24個足球場的配送中心，以及可比擬美國軍隊的全球最大的信息處理中心，每一臺貨物運輸車輛上都有衛(wèi)星移動計算機系統(tǒng)，可以全面監(jiān)測貨物運輸，把物流成本控制在銷售額2%左右，這也給沃爾瑪騰出了更多精力去整合產(chǎn)業(yè)鏈的上游和下游。因此，在當時看來，收購1號店更可以看做是沃爾瑪一次前瞻性的戰(zhàn)略布局。
沃爾瑪清楚地知道，每個商店都會有自己的生命周期，在目前零售業(yè)持續(xù)低迷的背景下對現(xiàn)有的店鋪進行資源整合，優(yōu)化布局將使企業(yè)能以更好的結(jié)構(gòu)去應(yīng)對未來超市業(yè)態(tài)向線上線下融合轉(zhuǎn)型的需求。同樣值得注意的是，2013年沃爾瑪共有26家門店開張，其中有六成以上選址在三，四線城市。事實上，在美國，沃爾瑪走的就是“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，通過培育低等級的市場來獲得更多遠期利潤，而競爭對手家樂福在歐洲一直就是定位于中產(chǎn)階級的平價超市。因此沃爾瑪在中國通過戰(zhàn)略調(diào)整拓展三，四線城市市場，探尋三，四線城市消費升級的潛力的戰(zhàn)略目的可見一斑。2014年8月10日，沃爾瑪中國宣布成立了新的地產(chǎn)團隊，以支持山姆會員商店的業(yè)務(wù)增長。未來山姆會員商店會考慮采取買地自建物業(yè)的模式經(jīng)營。目前沃爾瑪在國內(nèi)的門店絕大多數(shù)都是以租賃店為主，只有少量試點門店為自建店。此次，沃爾瑪中國新地產(chǎn)團隊的亮相，也預(yù)示了山姆會員商店將考慮更多地嘗試走買地自建物業(yè)的道路。通過進軍地產(chǎn)，自持物業(yè)，一方面可以減輕高額租金所帶來的成本壓力，另一方面也有望享受物業(yè)長期投資所帶來的高收益。山姆會員店這種經(jīng)營模式的設(shè)想是盡可能降低商品毛利，商品售賣利潤僅用于支付店面基本運營費用，而會費收入才是真正的利潤來源。沃爾瑪曾有意在未來的6~7年間，將山姆會員店的增設(shè)速度提升至每年10家。此外，沃爾瑪在2015年4月北京記者會上向媒體發(fā)放公告稱，沃爾瑪2015~2017年將在中國開設(shè)115家新店，新店開張計劃將創(chuàng)造30,000個就業(yè)崗位。這樣一來沃爾瑪在中國未來的戰(zhàn)略調(diào)整就一目了然了:首先，關(guān)閉業(yè)績不佳的門店，優(yōu)化一，二線城市的門店布局；其次，把握三，四線城市消費升級的潛力，加快這些區(qū)域的布局；最后，通過自建物業(yè)，發(fā)展山姆會員店減輕租金成本壓力，享受物業(yè)長期投資的好處。此外，通過加強1號店與線下倉庫和實體門店的融合，沃爾瑪也在加快發(fā)展O2O（OnlineToOffline，是指將線上的商務(wù)機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺）模式，以獲得零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的先發(fā)優(yōu)勢。通常情況下，尋求企業(yè)發(fā)展和擴張，是產(chǎn)生并購行為的基本動因。內(nèi)部擴張可能是一個緩慢且耗時耗力的過程，并且充滿著不確定性。通過并購尋求發(fā)展則迅速得多，盡管并購本身可能會帶來企業(yè)融合的挑戰(zhàn)，但一旦整合成功便能得到更多益處。并購的動機大體分為三類:擴大規(guī)模，提升市場份額和品牌知名度，降低成本和費用；整合上下游資源，獲得原材料，生產(chǎn)技術(shù)，管理經(jīng)驗，經(jīng)營渠道和專業(yè)人才等；實施多元化發(fā)展，進入新行業(yè)，分散投資風險。從沃爾瑪近些年陸續(xù)收購好又多和1號店的行為來看，都是圍繞著“低成本”主題開展，節(jié)省開店成本，迅速布局全國和打開線上渠道是沃爾瑪這一系列組合拳的主要原因，同時可將沃爾瑪在美國賴以成功的高效產(chǎn)業(yè)鏈模式更好地復(fù)制到中國市場，將低價策略貫徹到極致。而并購后通過關(guān)閉一，二線城市業(yè)績不佳的門店，拓展三，四線城市的市場，同時發(fā)展自持物業(yè)和山姆會員店，將并購后的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮到最大。
成本過高的企業(yè)會難逃虧損結(jié)局，成本可控制的企業(yè)才能活得更久，那些能夠把成本降到最低水平的企業(yè)，才會成為超級大牛股，沃爾瑪就是最好的例子。
版權(quán)歸作者所有，轉(zhuǎn)載請與原作者聯(lián)系。歡迎更多讀者或媒體投稿合作，如有異議，回復(fù)本微信。
|
