來源：鯤邏輯（ID：kunluoji）

作者：黃秋麗 《中國企業(yè)家》雜志主筆，《萬科邏輯》作者

64歲的王石再度卷入漩渦。

有人嘲笑他登山、留學(xué)、談戀愛，不干正事， 所以導(dǎo)致萬科落入他人之手。有人批評他太傲慢，炮制“出身論”，道德綁架姚振華。還有人捕風(fēng)捉影渲染他和郁亮的關(guān)系，演繹成太上皇和太子的宮斗劇，引發(fā)輿論狂歡。也有人苦口婆心，建議他趕緊離開萬科，讓年輕人放手施展才華。

這次萬科股權(quán)大戰(zhàn)，變成了對王石個人的輿論討伐。他的一言一行，都被過度演繹和解讀，輿論上王石并非他本人，而是演繹者眼中的王石。演繹者是什么水平和格調(diào)，王石就是什么水平和格調(diào)。他們的演繹集中在王石的個人生活上，大部分說法流于娛樂化。

雖然王石登山、留學(xué)、談戀愛，“不務(wù)正業(yè)”，但萬科在郁亮的帶領(lǐng)下從100億做到2000億，這恰恰證明了王石的成功。離開他，萬科一樣做得好。1998年他辭去總經(jīng)理只擔(dān)任董事長，從此逐漸遠(yuǎn)離萬科的日常管理，其目的就是要萬科擺脫對他的依賴。他對東方式的權(quán)威充滿警惕，希望萬科能找到好的機(jī)制和制度，而不是依賴某一個人的聰明才智?，F(xiàn)在，他的愿望已經(jīng)達(dá)成，任何人離開，對萬科都不會造成影響。

選擇郁亮做接班人，也證明了王石有眼光。郁亮無疑是個優(yōu)秀的接班人，萬科的業(yè)績可以證明。雖然和王石風(fēng)格不一樣，郁亮也極具領(lǐng)導(dǎo)者魅力，他讓萬科這一老牌公司更加年輕、有活力。12月22日，王石在為郁亮慶生，在合影照片上寫上了“風(fēng)雨見彩虹”，其實是對郁亮的肯定。

但萬科如今被野蠻人強(qiáng)攻的被動狀態(tài)，王石必須負(fù)主要的責(zé)任。那么他到底錯在了哪里？

“萬科的管理層非常優(yōu)秀，應(yīng)該有資本代言人與價值創(chuàng)造者兩個角色。但是萬科管理層一直沒有資本代言人的角色，他們一直專注于價值創(chuàng)造，創(chuàng)造股東價值、客戶價值、社會價值。”清華房地產(chǎn)總裁商會會長金波說，經(jīng)過這一次野蠻人事件，萬科管理層在角色上應(yīng)該會加速調(diào)整。

萬科管理層缺乏資本代言人的角色，根源在于王石。1991年萬科在深交所上市，是深交所第二家上市公司，代碼00002。萬科早期是紅帽子公司（掛靠在國有或集體單位，本質(zhì)上是民營企業(yè)），上市要改制，但改制就要涉及到王石及管理團(tuán)隊的股權(quán)問題。

“我想過了，在中國名利雙收很危險，要名就不要利，要利就不要名。我的選擇是舍利取名?！蓖跏凇兜缆放c夢想》中寫道。作為萬科的創(chuàng)始人，他放棄了萬科的股權(quán)。從此，他就背上了“愛名不愛利”的標(biāo)簽，這個標(biāo)簽如此清高又如此沉重，以至于兩次讓萬科付出了代價。

萬科股權(quán)極為分散，而創(chuàng)始人王石沒有股權(quán)，導(dǎo)致萬科隨時都可能成為別人插手的無主之地。1994年著名的“君萬之爭”就是第一次野蠻人入侵事件，在關(guān)鍵時刻萬科抓住了國泰君安證券做“老鼠倉”的關(guān)鍵證據(jù)，導(dǎo)致野蠻人落荒而逃，萬科僥幸獲勝。但20年后，野蠻人再度卷土重來。

很多人都有這樣的疑問：為什么在20年的時間里，王石沒有早做安排，比如控制權(quán)？潘石屹把這個問題拋給了馮侖，馮侖在微博上回答：許多朋友都提過許多建議，但王石不采納，他堅持他的“三觀”。

自從被貼上“愛名不愛利”的標(biāo)簽之后，王石很難再把自己的角色從職業(yè)經(jīng)理人調(diào)整為老板，他被自己的名聲綁架了。在長達(dá)20年的時間里，萬科管理層并非完全沒有機(jī)會重新在股權(quán)上謀劃一些動作，從而徹底地掌控公司。2004年萬科發(fā)行過債轉(zhuǎn)股，萬科管理層完全有機(jī)會參與，成為萬科的股東。像這樣的機(jī)會不止一次，但萬科管理層都沒有參與。障礙可能來自王石，如馮侖所言，他堅持自己的“三觀”。

在2014年萬科事業(yè)合伙人制度推出之前，萬科一直在鼓吹職業(yè)經(jīng)理人制度。在早期，萬科職業(yè)經(jīng)理人制度在管理規(guī)范化、職業(yè)化上引領(lǐng)潮流，成為標(biāo)桿，這是王石一直很驕傲的事情。在2012年的一次采訪中，萬科董秘譚華杰向我表示，萬科把匯豐銀行作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，因為匯豐和萬科一樣股權(quán)分散，是被職業(yè)經(jīng)理人控制的公司，但是基業(yè)長青。所以2013年郁亮第一次提出萬科“事業(yè)合伙人制度”時，我十分困惑，萬科管理層怎么要變老板了？最困惑的是，王石居然也同意了，他不是不愛錢的嗎？

如果野蠻人沒有出現(xiàn)，王石也許還不會改變路線，從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)化成股東。“野蠻人”的出現(xiàn)并非是今年，而是三年前的2012年，野蠻人已經(jīng)成群結(jié)隊而來。

“2012年萬科股價很低，這個時候郁總已經(jīng)開始防范野蠻人了。以前萬科股價比較高，而且盤子大，所以野蠻人進(jìn)攻有難度。這一次是把萬科逼得不得不做改變了?！比f科的一位內(nèi)部人士說。

根據(jù)《公司法》、資本市場監(jiān)管制度，萬科根本無法炮制對抗野蠻人的“毒丸”，管理層持股成為極少數(shù)可行的路徑。如果管理層不持股，那就是單純的打工仔，對要掌控公司的新股東說三道四顯得很蒼白。管理層持股可以增加野蠻人進(jìn)入萬科的成本，萬科的管理層說話也更加理直氣壯。

2012年底，郁亮帶領(lǐng)萬科管理層頻頻拜會互聯(lián)網(wǎng)公司，并且為萬科的管理層持股找到了更好的理由：互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)世界，萬科在互聯(lián)網(wǎng)時代要跟上潮流，要平臺化發(fā)展，重視個人創(chuàng)造。于是就有了一箭雙雕的事業(yè)合伙人制度——既能應(yīng)對對野蠻人，也能成為萬科在互聯(lián)網(wǎng)時代進(jìn)行機(jī)制改革的抓手。但合伙人制度在萬科內(nèi)部醞釀了一年多的時間，最后才達(dá)成共識。

2014年初，萬科正式推行事業(yè)合伙人制度，成為萬科歷史上最重要的一次變革。這項制度要求萬科一定級別的管理層都要參與員工持股計劃，并且對項目實行跟投制。這就使萬科的管理層從項目到公司，都與萬科綁定，使得管理層對萬科實際控制增強(qiáng)。但事業(yè)合伙人制度才做了兩年，盈安合伙持有萬科4%的股權(quán)，野蠻人已經(jīng)長驅(qū)直入。這項制度屬被動防御型，不具備直接的攻擊性，對抗野蠻人能起到的作用有限。

12月23日，安邦對萬科管理層的聲援，暫時消除了讓寶能上位、掌控公司董事會的可能。但萬科股權(quán)上的缺陷仍然存在，即便這次能順利過關(guān)，未來照樣存在潛在風(fēng)險。在很長的時間里，股權(quán)的問題將是萬科最重要的一道難題，考驗王石和郁亮的智慧。

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