本期導(dǎo)讀

簡析羅賓遜物流“輕資產(chǎn)+信息技術(shù)”運(yùn)營模式產(chǎn)生的歷史與行業(yè)背景，介紹該模式下羅賓遜物流的經(jīng)營狀況，并從打通貨主和承運(yùn)商的IT系統(tǒng)，以服務(wù)費(fèi)為主的盈利模式，分散的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)帶來的高議價(jià)能力，以及企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與穩(wěn)健性四個(gè)方面，重點(diǎn)分析了羅賓遜輕資產(chǎn)模式的強(qiáng)大生命力。

前篇文章，請查看:【名企專題】羅賓遜物流系列報(bào)告一：發(fā)展歷程與主營業(yè)務(wù)

（1）立足北美，拓展全球市場

截止2014 年， 公司在全球38個(gè)國家建立了281個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，雇傭了12,632名員工，主要覆蓋北美、歐洲和亞洲三個(gè)區(qū)域，在南美洲有少量涉及，尚未在非洲開展相關(guān)業(yè)務(wù)。公司在全球各地分支機(jī)構(gòu)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和體系十分相似，整個(gè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)協(xié)力運(yùn)作，通過統(tǒng)一的信息平臺(tái)和共享資源庫滿足客戶需求。

公司主營業(yè)務(wù)收入當(dāng)中有超過85%來源于美國本土。此外，公司通過不斷收購國外物流公司，逐步完善國際貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò)。公司非北美地區(qū)收入從2005年的4.1億美元增長至2014年的16.6億美元，10年間年平均增長14%，同期美國本土的營業(yè)收入從52.6億美元增長至118億美元，增長速度遠(yuǎn)小于國際市場，占比從2005年的93%下降至88%。

（2）內(nèi)生增長和外延并購拉動(dòng)業(yè)績穩(wěn)步提升

公司除2000年、2005年和2008年之外，營業(yè)收入穩(wěn)步增長，增速逐步回落。1986年，公司轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)運(yùn)營，成為公司業(yè)績高速增長的主要?jiǎng)恿Α?006年以來，公司運(yùn)營進(jìn)入到相對成熟的階段，增長速度逐步趨緩。

運(yùn)輸服務(wù)是公司收入的主體，占比超過75%以上，并呈逐年上升態(tài)勢。2014年，公司運(yùn)輸服務(wù)收入占比達(dá)到88.5%。采購收入占比呈現(xiàn)逐年下降的趨勢，2014年占比約10%。支付服務(wù)收入占公司營業(yè)收入的比重不足1%。2009年之前，公司將信息服務(wù)作為其第三業(yè)務(wù)線，主要由T-check系統(tǒng)構(gòu)成，為汽車貨運(yùn)商提供轉(zhuǎn)賬等支付服務(wù)。2012年10月，公司將大部分支付業(yè)務(wù)出售，但仍可以通過向合同貨運(yùn)商預(yù)付資金獲得少量支付服務(wù)收入，因而2013年開始支付服務(wù)收入大幅下降，同比下跌75%。

2007年之前，公司營業(yè)成本包括運(yùn)輸、產(chǎn)品及維修成本，2007年之后包括購買轉(zhuǎn)售商品成本、購買運(yùn)力及相關(guān)服務(wù)成本、人工成本。為方便前后進(jìn)行對比，本報(bào)告中我們扣除了2007年之后的人工成本，仍將其放入費(fèi)用中進(jìn)行比較。公司毛利持續(xù)增長，增速逐年下降，2007年之前是公司毛利潤的快速增長期，金融危機(jī)以來，公司毛利增速大幅下降。

汽車貨運(yùn)業(yè)務(wù)是公司毛利潤的主體，占比呈逐年上升趨勢，2014年約為85%。金融危機(jī)以前，伴隨著美國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，美國物流業(yè)增長勢頭良好。金融危機(jī)以來，全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，物流業(yè)發(fā)展不容樂觀，公司進(jìn)入低速增長階段。

以金融危機(jī)為分界點(diǎn)，公司的毛利潤率自2000年來呈現(xiàn)先增后降的趨勢。拆分毛利潤的構(gòu)成，我們可以發(fā)現(xiàn)無論是運(yùn)輸業(yè)務(wù)，還是采購業(yè)務(wù)，其毛利率均呈現(xiàn)先增后減的趨勢。整體來看，公司采購業(yè)務(wù)毛利率總體維持7.5%-8.5%的區(qū)間，而運(yùn)輸業(yè)務(wù)毛利率則維持在15%-20%之間。

2000年至2007年，受益于采購和運(yùn)輸業(yè)務(wù)毛利率提升，以及高毛利率的運(yùn)輸業(yè)務(wù)占比增加，公司整體毛利率大幅上升。金融危機(jī)的發(fā)生，降低了國民經(jīng)濟(jì)各產(chǎn)業(yè)對物流業(yè)的中間投人，制約了物流業(yè)的增長。公司無論是貨物運(yùn)輸還是采購業(yè)務(wù)都受到較大影響。

除了營業(yè)成本之外，公司在人事與行政方面的支出也是公司成本的重要部分。2014年二者占營業(yè)收入的比重約為6.97%和2.38%。整體上看，以2000年為分界點(diǎn)，公司銷售與管理費(fèi)用率呈現(xiàn)先增后減的態(tài)勢。

除極少數(shù)年份，公司凈利潤保持高速增長。

金融危機(jī)以前，公司毛利率高速增長，從94年的11%增長值2007年的18%，但由于銷售和管理費(fèi)用率的提升，凈利率僅從2%提升至 4%，增幅小于毛利率增幅。金融危機(jī)對于公司盈利能力造成嚴(yán)重影響。公司毛利率從07年的18%下降至14年的15%，公司加強(qiáng)了管理和銷售成本控制，凈利率從3%下降至2%，跌幅小于毛利率。

過去十年， 公司的ROE維持在30%以上，遠(yuǎn)高于納斯達(dá)克上市公司平均ROE（約10%） ，盈利能力較強(qiáng)。杜邦分析表明，1995-2007年，公司總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率呈下降趨勢，杠桿率也有所下降，銷售凈利率增長較快，ROE 略有上升。金融危機(jī)以來，公司銷售凈利率出現(xiàn)較大下滑，公司通過加杠桿，維持了較高的ROE。

公司并不直接掌握運(yùn)力和物流地產(chǎn)，而是利用 IT 系統(tǒng)整合運(yùn)力和貨主，通過運(yùn)費(fèi)差價(jià)和增值服務(wù)盈利。公司通過TMS和Navisphere兩大IT系統(tǒng)，連接起6.6萬承運(yùn)人和4.6萬客戶，高度分散的供應(yīng)商和客戶結(jié)構(gòu)給予公司較強(qiáng)的議價(jià)能力。相較于重資產(chǎn)模式，公司輕資產(chǎn)模式在周轉(zhuǎn)率和穩(wěn)健性優(yōu)勢顯著。

（1）IT系統(tǒng)打通貨主和承運(yùn)商

羅賓遜高價(jià)值服務(wù)和高效運(yùn)作的背后是強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，它們不僅支持羅賓遜整合優(yōu)化龐大的運(yùn)輸資源，使其全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)能夠合力運(yùn)作，同時(shí)也為承運(yùn)商和貨主提供可視、可控、實(shí)時(shí)和智能的信息及服務(wù)。羅賓遜的兩大核心信息系統(tǒng)是TMS和Navisphere，分別提供給承運(yùn)商和貨主使用，同時(shí)這兩個(gè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了無縫對接。

貨主通過Navisphere提交需求，包括價(jià)格、服務(wù)、車型、時(shí)限等，Navisphere對運(yùn)輸資源庫進(jìn)行分析后為貨主推薦滿足其需求的且性價(jià)比最高的幾種方案供其選擇；與此同時(shí)，通過與TMS的無縫對接，貨主的需求迅速真實(shí)地反饋給被選擇的承運(yùn)商，承運(yùn)商依靠TMS系統(tǒng)將訂單需求轉(zhuǎn)換為優(yōu)化的運(yùn)輸執(zhí)行計(jì)劃。在承運(yùn)過程中，承運(yùn)商通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）實(shí)時(shí)反饋貨物的狀態(tài)，貨主也可以根據(jù)各種組合條件進(jìn)行查詢，從而讓相關(guān)方輕松掌握運(yùn)輸?shù)娜^程。系統(tǒng)還能夠根據(jù)用戶的設(shè)定，對已發(fā)生的事件或預(yù)測事件（What-If）發(fā)出警報(bào)，并通知指定的供應(yīng)鏈相關(guān)方如生產(chǎn)制造商、分銷商、第三方倉儲(chǔ)服務(wù)商等。

在日常運(yùn)營中，羅賓遜每年投入7000多萬美元維護(hù)IT系統(tǒng)，其中高達(dá)5000萬美元的費(fèi)用用來維護(hù)TMS平臺(tái)。公司擁有近600個(gè)IT工程師，技術(shù)人員比例遠(yuǎn)超其他物流企業(yè)。羅賓遜還通過在線教育等形式，強(qiáng)化科技主導(dǎo)服務(wù)型的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，保證信息系統(tǒng)高效運(yùn)行。公司每年還投入大量資金用于信息系統(tǒng)建設(shè)，2011年投資近1億美元用于memory gate的IT項(xiàng)目?；诹_賓遜強(qiáng)大的IT能力，一些企業(yè)甚至與羅賓遜物流達(dá)成了戰(zhàn)略合作，通過羅賓遜物流的TMS services管理其物流業(yè)務(wù)。

（2）服務(wù)費(fèi)是公司盈利來源

對于羅賓遜，公司極為明確的盈利模式就是：自己的利潤來自于貨主。 羅賓遜模式的價(jià)值在于將市場上大大小小的運(yùn)力整合起來服務(wù)貨主，而不會(huì)向加入羅賓遜運(yùn)力體系的中小型車隊(duì)收取“加盟費(fèi)”作為收入來源。這一點(diǎn)，與國內(nèi)目前的幾家整合式平臺(tái)企業(yè)似乎有所不同。

通常，貨主為了找到較為廉價(jià)的貨運(yùn)商，會(huì)建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)專門進(jìn)行車隊(duì)、物流公司的篩選。多數(shù)情況下，客戶能把運(yùn)費(fèi)壓低，但是低價(jià)的代價(jià)是貨運(yùn)服務(wù)質(zhì)量的下降。這就給羅賓遜模式留下了極大的價(jià)值空間。

羅賓遜物流直接在貨主手中承接訂單，再將訂單信息整合外包給承運(yùn)商，發(fā)揮貨源和運(yùn)力的匯集、匹配的作用。公司的利潤直接來源于貨主，通過公司，中小車隊(duì)與大型貨主企業(yè)直接對接，減少了傳統(tǒng)貨運(yùn)層層外包、層層加價(jià)的局面。使得公司有足夠的空間做到向貨主承諾運(yùn)力，向承運(yùn)商承諾運(yùn)價(jià)。在保證運(yùn)輸服務(wù)品質(zhì)的同時(shí)給自己留下利潤空間。

通俗地說，羅賓遜物流結(jié)束了炒貨者的生意，直接讓中小車隊(duì)與大型貨主企業(yè)對接起來。而國內(nèi)的專線企業(yè)（中小型運(yùn)輸公司）拿到手的貨源，平均來說，基本上要在各類3PL、貨代公司手中轉(zhuǎn)個(gè)三四次，“雁過拔毛”，層層盤剝之下，其利潤空間幾乎消失也是可想而知的。

對傳統(tǒng)的運(yùn)輸商而言，他們既不想放棄對貨車等固定資產(chǎn)的控制權(quán)，也沒有能力在貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)上投入大量的資本。而利用羅賓遜物流的信息系統(tǒng)能夠使者兩個(gè)問題得到解決，合作對雙方都有利。羅賓遜對于承運(yùn)人來說，也提供了不可替代的價(jià)值，有效保持了公司在三方物流行業(yè)的穩(wěn)固地位。

羅賓遜系統(tǒng)不僅依靠其精準(zhǔn)的信息服務(wù)，支持貨主和承運(yùn)商的日常商業(yè)活動(dòng)，還能夠基于其大數(shù)據(jù)和分析工具，提供各種可定制化的報(bào)表如成本分析、運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)分析、財(cái)務(wù)分析，甚至碳排放分析等，幫助用戶優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，從而做出最有利的決策。

羅賓遜物流的“輕資產(chǎn)”經(jīng)營模式，表面上看是賺取了貨主與承運(yùn)人之間的差價(jià)，實(shí)際上卻是站在客戶利益的角度幫客戶解決其最關(guān)心的運(yùn)力供應(yīng)問題，公司賺取的是給客戶帶來運(yùn)力資源整合價(jià)值的報(bào)酬。

（3）高度分散的供應(yīng)商和客戶提升公司議價(jià)能力

2014年，公司服務(wù)的客戶超過46000戶，客戶規(guī)模分布范圍廣闊，從富時(shí)100指數(shù)范圍公司到個(gè)人客戶均有涵蓋。2014年，7位客戶給公司帶來的營業(yè)收入超過1億美元，最大的客戶貢獻(xiàn)2%的收入和1%的毛利，公司前100大客戶貢獻(xiàn)大約37%的收入和27%的毛利，前五百名客戶貢獻(xiàn)50%的毛利。整體上看，公司客戶數(shù)量眾多，集中度不高，提升了公司議價(jià)能力。

公司客戶行業(yè)分布多樣，其中制造業(yè)、生鮮行業(yè)和零售業(yè)構(gòu)成公司客戶的主體，2014年公司在這三大行業(yè)的營業(yè)收入占營業(yè)收入的62%。從行業(yè)結(jié)構(gòu)上來看，公司業(yè)務(wù)相對集中，但是涉足多行業(yè)又使公司能夠分散行業(yè)周期波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，保障充分的穩(wěn)定性。

公司客戶多樣性強(qiáng)、規(guī)模小，與之對應(yīng)的是多樣且小規(guī)模的貨運(yùn)需求，因此在對外運(yùn)力采購方面，公司也采取采購范圍全覆蓋的方式。公司運(yùn)力采購包括汽運(yùn)、鐵路、海運(yùn)和空運(yùn)，合同承運(yùn)人超過6.6萬家。

以公司運(yùn)力采購的主體——汽運(yùn)為例，車輛數(shù)在100輛以下的小型企業(yè)提供的運(yùn)力占比達(dá)到83%，最大的供應(yīng)商運(yùn)力占比不超過2%。同時(shí)面對小型物流企業(yè)，公司具有更大的議價(jià)權(quán)，可以通過自身的貨源優(yōu)勢與貨運(yùn)公司議價(jià)來降低成本。

（4）輕資產(chǎn)模式勝在周轉(zhuǎn)率和穩(wěn)健性

“輕資產(chǎn)運(yùn)營”能夠讓企業(yè)充分利用經(jīng)營杠桿,集中資源向產(chǎn)業(yè)鏈中利潤最高的信息、技術(shù)、服務(wù)方向發(fā)展。公司利用信息技術(shù)的優(yōu)勢和資本投入來替代傳統(tǒng)物流行業(yè)密集使用的勞動(dòng)力和資源，把大量資金投入到信息技術(shù)等領(lǐng)域，形成自身核心競爭力。

羅賓遜遍布各地的分支機(jī)構(gòu)，一方面能夠最深入了解區(qū)域市場變化和客戶的需求，另一方面又能夠利用強(qiáng)勢技術(shù)和服務(wù)體系調(diào)動(dòng)整個(gè)羅賓遜資源網(wǎng)絡(luò)為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；羅賓遜其實(shí)并不直接掌握所有的資源，而是把最匹配其商業(yè)模式的“核心資源”緊緊把握在手中。在貨運(yùn)訂單碎片化發(fā)展的趨勢下，公司滿足多樣性需求的優(yōu)勢凸顯。

與羅賓遜物流形成鮮明對比的是美國最大的重資產(chǎn)第三方物流公司——世能達(dá)。相比僅擁有1.1萬名員工的羅賓遜物流，世能達(dá)擁有 1.4萬輛拖車、6萬輛掛車以及1.5萬名司機(jī)，在全球28個(gè)國家擁有 2.23萬名員工，其營業(yè)收入尚不足羅賓遜物流的一半。

世能達(dá)客戶主要集中于大型的生產(chǎn)、流通企業(yè)，其中承運(yùn)世界五百強(qiáng)企業(yè)的貨運(yùn)量約占公司貨運(yùn)量的2/3，而對于小型企業(yè)等零散運(yùn)輸需求涉足較少。世能達(dá)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張依托于大型企業(yè)所形成的集中穩(wěn)定的貨運(yùn)需求，在穩(wěn)定的貨運(yùn)需求之上實(shí)行規(guī)?；瘧?zhàn)略，在保險(xiǎn)、燃油等方面集中采購降低單位運(yùn)輸成本。

羅賓遜物流與世能達(dá)物流的最顯著區(qū)別在于羅賓遜物流的客戶分散度高，客戶多樣性也比較大。由此產(chǎn)生的貨運(yùn)需求也更加多樣化。傳統(tǒng)自有資產(chǎn)的物流公司往往不具備應(yīng)對多樣性貨運(yùn)需求的能力。通過與小型貨運(yùn)公司合作，在零散的貨運(yùn)需求與運(yùn)力供應(yīng)之間靈活調(diào)配，羅賓遜物流通過自身的信息系統(tǒng)和物流網(wǎng)絡(luò)，為小微型客戶帶來價(jià)值。

我們將羅賓遜物流與美國物流行業(yè)重資產(chǎn)運(yùn)營公司的代表 Swift Transpor-tation 和 Werner Enterprises 的凈資產(chǎn)收益率進(jìn)行拆解對比。

由于同屬于重資產(chǎn)的傳統(tǒng)整車運(yùn)輸商，SWIFT 和 WERNER 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都很難超于1.5的行業(yè)上限，同時(shí)由于進(jìn)入門檻低、下游客戶集中度高于本行業(yè)集中度，也難以獲得較高的凈利率（一般都低于5%）。因此，ROE 的差別主要來自于公司的杠桿率。

另一方面，由于資產(chǎn)較輕，同時(shí)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)具有較好的規(guī)模效應(yīng)，CHRW能輕易獲得較高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)水平。不必深陷激烈競爭的重資產(chǎn)經(jīng)營陷阱，通過整合貨源取得對運(yùn)輸企業(yè)的議價(jià)能力，是輕資產(chǎn)運(yùn)營商的獨(dú)特生存法則。

2010年初,倫敦德魯里海運(yùn)咨詢機(jī)構(gòu)刊登了“貨運(yùn)物流公司財(cái)務(wù)壓力積分統(tǒng)計(jì)”。統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，輕資產(chǎn)運(yùn)營的公司財(cái)務(wù)狀況普遍較為穩(wěn)健，而以重資產(chǎn)為核心的企業(yè)在應(yīng)對外部沖擊是承受的壓力更大。

2009 年金融危機(jī)來臨，全球股票市場遭受重挫。和同類型其他物流公司相比，羅賓遜物流股價(jià)表現(xiàn)平穩(wěn)，跌幅不大，并且快速的企穩(wěn)回升。

同樣是在 2009 年行業(yè)整體不景氣時(shí)，羅賓遜物流的營業(yè)收入雖小幅下跌，但其凈利潤依然保持平穩(wěn)，而萊德物流（一家重資產(chǎn)物流公司） 、康捷國際物流（同樣為一家輕資產(chǎn)物流公司）的凈利潤出現(xiàn)大幅下滑。由此可見，羅賓遜物流輕資產(chǎn)運(yùn)營穩(wěn)健性。