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一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的思考方式 從一個(gè)艱難的決策時(shí)刻說起。 1985年，英特爾危機(jī)四伏，內(nèi)存業(yè)務(wù)受到日本廠商的巨大沖擊，領(lǐng)先地位岌岌可危。安迪.格魯夫心底有個(gè)念頭：退出內(nèi)存業(yè)務(wù)，進(jìn)軍微型處理器市場(chǎng)。 歷史上那些偉大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，大多發(fā)生在迷霧當(dāng)中。也因?yàn)槊造F重重，方稱得上偉大。格魯夫的思路很清楚，內(nèi)存芯片正在成為一種大眾化業(yè)務(wù)，英特爾不想在大眾業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭。 難題在于，內(nèi)存業(yè)務(wù)還掙錢，還有改進(jìn)質(zhì)量降低成本的空間，價(jià)格可以比日本人貴一些。即使對(duì)手會(huì)用價(jià)格戰(zhàn)死磕到底，也能磕上一陣子。 更大的困難是，假如退出內(nèi)存市場(chǎng)，英特爾會(huì)有8000名員工受到影響。而且，微處理器市場(chǎng)前途不定，說不定也是死路一條。 這時(shí)，格魯夫采用了一個(gè)精彩的思想實(shí)驗(yàn)。這個(gè)實(shí)驗(yàn)如蒼茫大海上的燈塔，直射入沒有能見度的凄風(fēng)冷雨里。 格魯夫問公司合伙創(chuàng)始人摩爾：如果我們二個(gè)人引退、新CEO上任，他會(huì)怎么辦？摩爾不加思索地回答：他將退出內(nèi)存業(yè)務(wù)。 在閱讀《只有偏執(zhí)狂才能生存》多年以后，我仍清晰記得這畫面，并在人生的某些重要時(shí)刻，因不能進(jìn)行類似的思考而懊惱。 新來者沒有“沉沒成本”，所以可以“清零”，可以重新開始。新官上任三把火燒起老房子也不心疼... 也可以和替換思考、歸零思考、還原思考搭上。 但這些都不如我下面要講的有趣-- 手割。 二、手割，一種圍棋方法論 手割（日文手割為解剖之意）為圍棋分析局勢(shì)的一種方法，為棋子效率的評(píng)估。 （維基百科）手割，也稱“手割分析”。日本圍棋術(shù)語，即解剖，一般用來分析局部得失。手割分析的具體做法是在一個(gè)局部拿掉相同數(shù)量的白子和黑子以便直觀比較雙方的子效。然后，在原譜的行棋順序之外，換一個(gè)順序擺出拿掉的黑白子以便分析每步棋的得失。值得注意的是，應(yīng)該拿掉哪些黑白子完全由主觀而定，同時(shí)原棋譜之外往往有不止一種手割順序。棋力強(qiáng)者或經(jīng)驗(yàn)豐富者有可能做出更加客觀的分析，因此手割效果與專業(yè)水平具有正相關(guān)關(guān)系。 手割為日本江戶時(shí)代棋圣本因坊道策所創(chuàng)，改變了當(dāng)時(shí)棋壇拘泥局部戰(zhàn)斗的下法，借由手割分析而使布局、定石得以全局均衡發(fā)展，亦可由手割分析新創(chuàng)的定石變化是否較優(yōu)；另可分析并進(jìn)行棄子爭先，于收官時(shí)也可分析著手好壞。手割的創(chuàng)立被視為圍棋水準(zhǔn)發(fā)展的第一次飛躍。 請(qǐng)堅(jiān)持看下去，即使你不懂圍棋，也會(huì)很好玩兒。 圍棋是一個(gè)非常好的模型，可以模擬現(xiàn)實(shí)中的事物。例如棄子爭先，正是上面英特爾的案例：放棄內(nèi)存業(yè)務(wù)（棄子），進(jìn)軍微處理器市場(chǎng)（爭先）。 下面以圍棋為例：  圖1說明：黑棋是英特爾。這是一個(gè)常見的圍棋收官，業(yè)余初段以下水平的棋手大多會(huì)這么下。就像大多數(shù)企業(yè)在面臨英特爾那樣的難題時(shí)，會(huì)選擇好死不如賴活著。而且這么下，貌似也沒什么大錯(cuò)。  圖二說明：把棋子上的數(shù)字拿掉。這一步是思想實(shí)驗(yàn)的關(guān)鍵。圍棋是一種“順序”的游戲，棋子的順序與位置一樣重要。在這里，這一步驟可以理解為，將該結(jié)果簡明地呈現(xiàn)出來（即，英特爾不退出內(nèi)存業(yè)務(wù)的結(jié)果）。  圖三（圖中注3字樣是截屏來的，與本文無關(guān)）說明：黑一可以理解為是一位英特爾新來的CEO。白2是一種假設(shè)，如果這樣的話，黑棋先手得利，所以比圖一要好。但這招不是重點(diǎn)。我們假設(shè)白不走2，而把下一步交給黑棋。（這樣，就和圖一一樣，黑棋都是后手。--但你可以忽略這一點(diǎn)。）  圖四說明：接上面，黑棋進(jìn)一步獲得行棋權(quán)。在黑1之后，這個(gè)場(chǎng)景相當(dāng)于“新CEO上任，他會(huì)怎么辦？”黑棋有兩個(gè)選擇，繼續(xù)走在a（如同圖一的選擇，相當(dāng)于英特爾繼續(xù)在內(nèi)存市場(chǎng)和日本人死磕），或者走在黑3跳（相當(dāng)于放棄內(nèi)存市場(chǎng)跳進(jìn)微處理器市場(chǎng)）。顯而易見，跳進(jìn)一步的黑3要比走在a好。假如走在a位，就如下圖： 圖五說明：對(duì)比圖四，這樣黑棋不好。即：新CEO上任后不會(huì)選擇與日本人死磕。接著，我們?nèi)サ羝遄拥捻樞?，得到圖六如下：  圖六說明：通過打破順序的分析，圖五和圖二的結(jié)果是一樣的。所以圖一（英特爾堅(jiān)守內(nèi)存業(yè)務(wù)）是不好的。 即使是對(duì)有一些水平的圍棋愛好者，理解手割都不是一件容易的事情。 三、打破順序的思想實(shí)驗(yàn) 在我眼中，手割思維，其開創(chuàng)性價(jià)值是： 一種打破順序的思想實(shí)驗(yàn)。 人世間最不可能抵御的，便是時(shí)光的不可逆。圍棋的順序是基于手?jǐn)?shù)，也就是基于時(shí)間的?，F(xiàn)實(shí)中你不能悔棋，但思想實(shí)驗(yàn)中可以。 打破順序，也就打破了“慣性”--此所謂慣性思維。 也就打破了條件反射。這差不多是人類思維的首要陷阱之一。如卡尼曼在《快與慢》里提出的--常用的、無意識(shí)的、“系統(tǒng)1”：依賴情感、記憶和經(jīng)驗(yàn)迅速作出判斷，它見聞廣博，使我們能夠迅速對(duì)眼前的情況作出反應(yīng)。但系統(tǒng)1也很容易上當(dāng)，它固守“眼見即為事實(shí)”的原則，任由損失厭惡和樂觀偏見之類的錯(cuò)覺引導(dǎo)我們作出錯(cuò)誤的選擇。 又如納西姆·尼古拉斯·塔勒布在《反脆弱》里反復(fù)嘲諷的--對(duì)人類追求確定性所作出的各種經(jīng)驗(yàn)主義、虛假推理等等徒勞的依賴與努力。因?yàn)槿祟惲?xí)慣在現(xiàn)實(shí)世界里看到秩序、模式、意義、因果，連貫，但討厭隨機(jī)、不確定、混沌、勞而無果。事實(shí)上，人類的大腦從生理結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢(shì)（同時(shí)也是劣勢(shì)）便是這一點(diǎn)。 獨(dú)立思考，經(jīng)?；谶@種打破。巴菲特在給股東的信里說： 我最驚人的發(fā)現(xiàn)是：在公司中的，一種我們可以稱之為“習(xí)慣的需要”的看不見的力量壓倒一切的重要性。在商學(xué)院里，我從未知道這種需要 的存在．而且在我進(jìn)人商界時(shí)，我還不能直觀地理解它，那時(shí)我想，正派的，聰明的而且有經(jīng)驗(yàn)的管理人員會(huì)自動(dòng)做出理性的業(yè)務(wù)決策。但是，長期以來，我意識(shí)到事實(shí)并非如此，相反，當(dāng)習(xí)慣的需要起作用時(shí)，理性會(huì)屢屢枯萎凋謝。 例如：（1）好像受牛頓的第一運(yùn)動(dòng)定律的控制，在目前的方向上拒絕任何變化的習(xí)慣；（2）就像工作多得占據(jù)了所有可以利用的時(shí)間，公司項(xiàng)目或收鉤會(huì)逐漸吸收所有可以利用的資金；（3）任何領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)想法，無論是否明智，都會(huì)立刻得到屬下準(zhǔn)備的詳細(xì)的回報(bào)率和戰(zhàn)略研究的支持；以及（4）同行公司的行為—無論他們是在擴(kuò)張、收購、支付管理層報(bào)酬或其他什么事情—都會(huì)被不動(dòng)腦子地模仿。 是習(xí)慣的力量，而不是腐敗或者愚笨，將公司置于這些方向，被引人歧途。 我在孤獨(dú)大腦系列“stop”那一篇里提及了類似的思維剎車。 而“手割”思維更進(jìn)一步。解構(gòu)那些理所當(dāng)然的“順序”，會(huì)揪出那些隱藏在理所當(dāng)然的假象下的荒謬之處--不管是我們的邏輯思維暫時(shí)轉(zhuǎn)不過彎來，還是因?yàn)槲覀兊那楦蓄B固偏執(zhí)。 除了加快或者拖慢時(shí)間，基本上我們對(duì)于時(shí)間是敬畏、無條件接受的。對(duì)于時(shí)光的不可逆，我們?nèi)粘Ｗ鞒龈鞣N努力，例如回憶、選擇性失憶、假裝很忙、拖拉、熬夜、腳踩兩只船、在洗手間看書、股票被套后自稱是價(jià)值投資者，等等，大多是無意義、自欺欺人、甚至自暴自棄的。 我們?cè)诨貞浀臅r(shí)候，常常有魔幻現(xiàn)實(shí)主義作家的天分，將各種或真或假、或前或后、或因或果的各類記憶碎片，任意組合，隨意拼貼，外加PS。假如我們能將這類精力和功力用于未來的時(shí)間組織，打破順序，在時(shí)光未曾降臨時(shí)與其對(duì)弈，再加上嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫼驼J(rèn)證的計(jì)算，便是“手割”式思維。 四、基于“身份清零”的重新思考。 作為替換思考的一部分，身份替換最常見的形式是換位思考--從他人的位置、角度、動(dòng)機(jī)、利益點(diǎn)去思考問題。然而，以上仍然基于“我”的內(nèi)核。 如開篇的案例，則是身份清零。 借助于外星人的視野，也是個(gè)有趣的思考工具，就像某商學(xué)院院長經(jīng)常說的“從月球看地球”。 巴菲特曾經(jīng)這樣思考黃金的投資價(jià)值：“人類把黃金從非洲或其他地方挖掘出來，然后將其溶化并鑄成金磚，再挖個(gè)大洞（指各國央行的地下金庫）將其埋進(jìn)洞里，還必須花很多錢雇人看守。任何一個(gè)火星人看到這種事都會(huì)百思不得其解?！?br> 段永平是巴菲特的擁躉。在談及投資抄底的時(shí)候，他說： “接飛刀容易中招的原因是：人們?cè)诮语w刀的時(shí)候往往想的是這個(gè)股票過去到過什么價(jià)，而不是想的這個(gè)公司值多少錢。個(gè)人認(rèn)為在買股票的任何時(shí)候，總是應(yīng)該假設(shè)自己剛剛從外星來到地球，然后平常心地看這個(gè)股票該不該在這個(gè)價(jià)錢買，包括接飛刀的時(shí)候?！?br> “身份清零”還可以反向應(yīng)用。李嘉誠曾經(jīng)苦惱于“做慈善”與華人“家族財(cái)富傳承”傳統(tǒng)之間的沖突，直至某日，他將慈善賦予一個(gè)全新的身份：第三個(gè)兒子。不僅解決了“心底糾結(jié)”，連“1/3”的數(shù)字也自然明了了。 決策大都是理智與情感綜合的結(jié)果，絕非簡單的理性計(jì)算可以解決，也不能靠一股激情。 五、一種混合理智與情感的思考模式 上世紀(jì)60年代初期，銀行卡業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展的美國運(yùn)通公司因色拉油丑聞案遭遇“生死考驗(yàn)”，遭受了價(jià)值6000萬美元的損失打擊。丑聞曝光后兩天，又撞上肯尼迪遇刺身亡。投資者拋售美國運(yùn)通的股份時(shí)，巴菲特卻大膽抄底。他曾說過，當(dāng)杰出企業(yè)發(fā)生龐大、但可紓解的危機(jī)時(shí)，就是絕佳的投資時(shí)機(jī)。他對(duì)基本面做了如下分析： a、美國運(yùn)通優(yōu)勢(shì)在于其發(fā)行旅行支票使這家公司握有龐大的浮存金。 b、在親自調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)這次丑聞并沒對(duì)該公司的品牌造成大的影響。 可是，當(dāng)泥沙俱下時(shí)，又有多少人能夠大膽下手呢？我經(jīng)歷過兩次：跟蹤已久的股票被做空，股價(jià)大跌30-40%以上，出現(xiàn)絕佳買機(jī)，卻沒能做到重拳出擊（一次沒買成，一次買得很少）。 所以不得不欽佩如下行動(dòng)：巴菲特以合伙企業(yè)凈值的40%，約當(dāng)1300萬美元，購買美國運(yùn)通5%的股票，當(dāng)時(shí)該公司股價(jià)從每股65美元跌到35美元，幾近腰斬。而在1967年該筆投資升值為2800萬美元，后陸續(xù)賣出，總收益率約2到3倍。 在這個(gè)過程中，要特別提到巴菲特的一次“手割式思考”。 他假設(shè)：如果運(yùn)通公司只是不小心丟掉了一張6000萬美金的現(xiàn)金支票，市場(chǎng)會(huì)作何反應(yīng)呢？ 現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，極少有偉大的決策，是單純依靠強(qiáng)大的計(jì)算來實(shí)現(xiàn)的。（我們且不提文藝復(fù)興大獎(jiǎng)?wù)禄鸬牧炕顿Y） 在上面的案例中，手割法提供一種混合理智與情感的思考模式。這種思考基于理性的思考和精密的計(jì)算，但臨門一腳時(shí)卻需要情感的按鈕。 六、心理賬戶的切換 到這里，溫習(xí)一下“心理賬戶”的概念（熟悉的朋友可以跳過下面這一大段）： （以下皆為引用） 在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)中，經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為人們對(duì)各種收入和支出是等同視之的：工作的工資、股票的紅利以及買彩票中的獎(jiǎng)金，甚至包括賭錢得來的賭金，在人們心理上是完全相同的；在支出上，無論是買衣服、食品還是買車買房，不管用現(xiàn)金買還是刷信用卡，人們的消費(fèi)行為也是基本一致的。但是，行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，人們?cè)讷@得收入或進(jìn)行消費(fèi)時(shí)，總是會(huì)把各種不同的收入和支出列入不同的“心理賬戶”中去，而不是像現(xiàn)實(shí)的會(huì)計(jì)學(xué)那樣將所有的收入和支出統(tǒng)籌管理；相應(yīng)的，不同賬戶內(nèi)收入的價(jià)值是不同的，不同賬戶的支出策略也是不同的。 這與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“金錢觀”是完全背離的，所以，心理賬戶理論一經(jīng)提出，就受到了來自主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家的質(zhì)疑。為了證實(shí)“心理賬戶”的存在，行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家進(jìn)行了相應(yīng)的實(shí)驗(yàn)探索，其中比較有代表性的是下面的實(shí)驗(yàn)。 2009年暑期，大片《變形金剛2》在全球放映，作為“金剛鐵桿”的你自然不會(huì)錯(cuò)過。你準(zhǔn)備去電影院一飽眼福，可就在看電影的那天，卻出了個(gè)不大不小的意外： 意外一：你剛到電影院門口準(zhǔn)備買票時(shí)，發(fā)現(xiàn)你之前放在上衣口袋里的70塊錢不見了，你還會(huì)繼續(xù)花70塊錢買票看電影嗎？ 意外二：你剛到電影院門口，發(fā)現(xiàn)自己幾天前花70塊錢買的電影票不見了，你還會(huì)花70塊錢買票看電影嗎？ 這兩種情況其實(shí)是一樣的：不管丟的是70塊現(xiàn)金還是價(jià)值70塊錢的電影票，我們損失的都是70塊錢的價(jià)值。按照傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，人們?cè)谶@兩種情況下的決策應(yīng)該是一致的。但是，實(shí)驗(yàn)結(jié)果顯示：在意外一的情景下，大部分人選擇了買票看電影；而在意外二的情景下，大部分人選擇了打道回府，安心等網(wǎng)上的槍版或者DVD版。 這個(gè)實(shí)驗(yàn)結(jié)果用傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論是不能解釋的，但用“心理賬戶”理論則解釋得通：意外一下，丟的70塊錢和要買電影票的70塊錢是分屬于不同的心理賬戶的，因此，70塊錢的丟失并不會(huì)對(duì)看電影的決策造成影響；但是，在意外二下，丟的電影票和要買電影票的70塊錢則是屬于同一心理賬戶的，人們會(huì)想，“我為了看這場(chǎng)電影花了140塊錢，太不值得了”，因而大部分的人選擇了回家看小電腦，而不是在電影院看大銀幕。 實(shí)驗(yàn)結(jié)果說明，人們把丟的錢和買電影票的錢歸到了不同的“心理賬戶”，丟失了的錢不會(huì)影響電影票賬戶的預(yù)算和支出，但丟了的電影票和后來需要再買的票就被歸入了同一“心理賬戶”。 在日常經(jīng)濟(jì)生活中，人們并不是將所有的收入和支出放在一起進(jìn)行統(tǒng)籌管理，而是會(huì)劃分一些不同的心理賬戶，將不同的收入和支出分門別類地放入不同的心理賬戶中進(jìn)行管理。 這個(gè)實(shí)驗(yàn)證明了心理賬戶現(xiàn)象的存在。那么，接下來的問題是，人們?yōu)槭裁磿?huì)建立心理賬戶呢？如果像傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論所認(rèn)為，把所有收入和支出放到一個(gè)賬戶里統(tǒng)籌管理，人們獲得任何一筆收入、花費(fèi)任何一筆支出時(shí)，都會(huì)等同地衡量決策對(duì)財(cái)富的影響，不是挺好嗎？但是，“人不是電腦”，如果按照這種機(jī)制對(duì)自己的財(cái)富進(jìn)行管理，會(huì)耗費(fèi)大量的心理資源。所以，人們總是傾向于劃分不同的心理賬戶，而將不同的收入和支出劃入不同的心理賬戶中進(jìn)行管理，從而簡化思維過程。也就是說，心理賬戶的設(shè)置其實(shí)是一條心理捷徑。 綜上所述，手割，是一種“反心理捷徑”的思考捷徑。以及，巴菲特?zé)o師自通地理解了“心理賬戶”的概念（早在近50年前），并將當(dāng)時(shí)運(yùn)通的損失歸為“不小心掉了點(diǎn)兒錢”的“心理損失賬戶”。 最后 孤獨(dú)大腦的這一篇“手割”有點(diǎn)兒繞。我沒花太多精力去構(gòu)建一個(gè)很能自圓其說的框架，而是盡量去搭一個(gè)開放性的架子。此文的內(nèi)容極可能因此而被忽略或者低估。 基于“對(duì)未來的假設(shè)”或“隱喻”的重組（對(duì)順序、時(shí)間、素材、身份、心理賬戶等等）思考，是個(gè)有趣的話題，有野心的人可以造個(gè)“反脆弱”之類的名詞，立個(gè)小山頭扯一扯。 博爾赫斯說，我們有兩種看待時(shí)間大河的方式：一種是從過去，時(shí)間不知不覺地穿過此刻的我們，流向未來；還有一種比較猛，它迎面而來，從未來，你眼睜睜看著它越過我們，消失于過去。 手割，大概是這樣的一種大腦工作方式：面對(duì)從未來迎面而來的時(shí)間，它毫不畏懼，內(nèi)心寧靜，視“未來時(shí)間”為“可塑造”的已知條件，去支配其順序、節(jié)奏、力量。 而不是先入為主、逆來順受地臣服于未來的時(shí)間。 只是在現(xiàn)實(shí)中，我們要么在預(yù)設(shè)和慣性的框架里動(dòng)彈不得，要么是花了太多時(shí)間沉溺于對(duì)過去的意淫。 |
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