在此我要指出，很多人總是將企業(yè)家和管理者混為一談，但是我要強(qiáng)調(diào)的是他們有著本質(zhì)的區(qū)別，我相信確實(shí)有不少優(yōu)秀的企業(yè)家同時(shí)也是很好的管理者，但是，我想忠告他們：魚(yú)和熊掌不可兼得。 
　　 
　　企業(yè)家具有過(guò)人的膽識(shí)，獨(dú)到的眼光，能捕捉別人難以察覺(jué)的機(jī)遇，并有勇于嘗試的魄力。但是企業(yè)家并不一定擅長(zhǎng)應(yīng)付商場(chǎng)上的細(xì)枝末節(jié)。我必須承認(rèn)，這也不是我的強(qiáng)項(xiàng)，所以，了解自己的這項(xiàng)弱點(diǎn)對(duì)于一個(gè)企業(yè)家尤為重要。歷史上，企業(yè)家事必躬親地管理日常工作而最終一敗涂地的案例比比皆是。 
　　 
　　高薪聘用優(yōu)秀的經(jīng)理人絕對(duì)是劃得來(lái)的買賣，他們憑借良好的心理素質(zhì)，將繁瑣的日常事務(wù)安排的井井有條，并從容應(yīng)對(duì)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的壓力。正是他們的努力構(gòu)筑了今天輝煌的商業(yè)體系。我的筆記本電腦里塞滿了經(jīng)理人們的聯(lián)系方式，有些是被推薦而來(lái)的，有些是我們自己尋覓的。珍惜這些管理人才，給予他們相應(yīng)的股份，因?yàn)樗麄兣涞萌魏纬晒χ械呢S厚回報(bào)。一旦企業(yè)家將公司運(yùn)轉(zhuǎn)開(kāi)來(lái)，他們通常需要將指揮棒傳給經(jīng)理人，創(chuàng)造者的工作是發(fā)現(xiàn)有專長(zhǎng)的人，這人理解公司的異象是什么而且準(zhǔn)備跟隨這個(gè)異象。 
　　 
　　每當(dāng)新的公司運(yùn)轉(zhuǎn)開(kāi)來(lái)的時(shí)候，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)有效地退出他的工作，讓自己有時(shí)間和精力去尋覓下一個(gè)商機(jī)。反之，遲遲不肯放手，肯定不是明智之舉。 
　　 
　　在小企業(yè)，你可以既做企業(yè)家，又做經(jīng)理人，但前提是，你必須對(duì)本行業(yè)了解的一清二楚。我真的是指要一清二楚才行。剛起步的企業(yè)家簽發(fā)每一張支票。檢查每一張發(fā)票，這樣你會(huì)很快知道你的錢到底用在了什么地方。即使像維珍集團(tuán)這樣的大企業(yè)，我依然有時(shí)會(huì)坐下來(lái)每一張出去的發(fā)票，我讓我的執(zhí)行董事們也這么做。持續(xù)做一個(gè)月。每半年抽一個(gè)月親筆簽發(fā)每一張支票，突然你要問(wèn)：“這么做到底是為了什么呢？”這可以幫助你大幅削減你不必要的支出。 
　　 
　　在企業(yè)做大之前，你必須百分百的投入，對(duì)每一個(gè)部門，每一個(gè)環(huán)節(jié)都了如指掌，等企業(yè)壯大之后，你就能聘用經(jīng)理人。每當(dāng)有人遇到困難向你咨詢時(shí)，你能夠胸有成竹地給出切實(shí)可行的建議。正是你早期的錘煉，讓你變得無(wú)所不知，無(wú)所不曉。這才是獲得領(lǐng)導(dǎo)才能的精髓所在，沒(méi)有任何的捷徑可圖。正如我之前提到過(guò)的布雷特·戈弗雷在主政維珍藍(lán)時(shí)，要求所有的高級(jí)經(jīng)理人都必須抽時(shí)間去做各種體力活，如裝卸行李廂。（我做之后需要去體檢！） 
　　 
　　在企業(yè)壯大之后，你不得不要作出決定，是做企業(yè)家還是管理者。如果你要做一個(gè)管理者，那就必須投身于這個(gè)行業(yè)，幫助企業(yè)生長(zhǎng)起來(lái)。如果你想成為一個(gè)企業(yè)家，你需要尋覓一個(gè)經(jīng)理人，而你將繼續(xù)你的探索之路，尋覓下一個(gè)商機(jī)。 
　　 
　　一個(gè)雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，在付諸實(shí)施之初，總是充斥著各種各樣的質(zhì)疑和爭(zhēng)論，從中孕育出偉大的人格和真摯的友情伴隨創(chuàng)業(yè)者們度過(guò)一個(gè)個(gè)艱難困苦。據(jù)我所見(jiàn)，創(chuàng)業(yè)之初的歲月里，企業(yè)家們的工作最為辛苦。一旦企業(yè)走向成熟，保持住最初的那份創(chuàng)業(yè)朝氣反倒成了最大的挑戰(zhàn)。在維珍，我們選擇適度的抑制企業(yè)膨脹，保持相對(duì)較小的企業(yè)規(guī)模，使得每個(gè)人都能熟悉整個(gè)組織，激發(fā)他們的主人翁精神。 
　　 
　　而鞭策和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的成員則是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。杰克·韋爾奇就是一個(gè)典范。他將通用電氣打造成一個(gè)全球商業(yè)巨頭，并千方百計(jì)維持良好的發(fā)展勢(shì)頭。他激勵(lì)所有的經(jīng)理人每天都拿出第一天上班的干勁。他認(rèn)為，經(jīng)理人必須去面對(duì)改變，即使他們不喜歡。在這一點(diǎn)上，我們英雄所見(jiàn)略同。 
　　 
　　每當(dāng)我聽(tīng)到別人贊揚(yáng)維珍集團(tuán)時(shí)，我都感到無(wú)比的欣慰，而聽(tīng)到雇員抱怨時(shí)，就如坐針氈。商場(chǎng)上的摸爬滾打讓我們的臉皮越來(lái)越厚，但我還是希望大家能時(shí)刻警覺(jué)，去做正確的事情。要是無(wú)知的批評(píng)能把我這個(gè)三十多年的老江湖打倒，那我還有什么臉面在這里呼風(fēng)喚雨。人們說(shuō)，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，這絕非夸大其辭，為了達(dá)到目的而不擇手段的人不是鳳毛麟角。但是，在維珍的歲月里，我始終保持一個(gè)感恩的心，從不吝嗇對(duì)他人的贊美之詞。在我年幼之時(shí)，父母對(duì)我從不吝嗇對(duì)我的鼓勵(lì)和贊揚(yáng)，這樣的美德讓我終身收益。 
　　 
　　我的弱點(diǎn)是我很難開(kāi)口辭退一名員工，雖然有時(shí)我不得不這樣做。如果是一個(gè)小企業(yè)，辭退一名員工最好要面對(duì)面親口告訴他，而不是托人轉(zhuǎn)告。你需要和他解釋辭退的原因，并且鼓勵(lì)他在未來(lái)有更好的前程，這樣做對(duì)雙方都有好處。 
　　 
　　人是有能力通過(guò)改變自己去適應(yīng)環(huán)境的變化。如果一個(gè)員工認(rèn)真履行職責(zé)，但是依舊無(wú)法勝任，為什么不嘗試給他另一個(gè)職務(wù)，或者去另一個(gè)部門試試。你不必驚訝于那些員工在改變工作崗位后如魚(yú)得水或戴罪立功式的優(yōu)異表現(xiàn)。如果你對(duì)一個(gè)員工拔苗助長(zhǎng)，不妨讓他回到原來(lái)的崗位繼續(xù)鍛煉，而不是解雇他，因?yàn)槟鞘悄愕挠萌耸д`，不是他們的錯(cuò)。 
　　 
　　董事會(huì)必須拿出一套行之有效的問(wèn)責(zé)體制，避免推卸責(zé)任。解雇一個(gè)人是容易的，難的是找到一個(gè)更好的替代者。在足球比賽里，用替補(bǔ)換下主力并不一定會(huì)取得更好成效。 
　　 
　　我經(jīng)?？吹接写笃髽I(yè)的高管因?yàn)闆Q策失誤，迫于董事會(huì)的壓力而辭職。就拿美國(guó)來(lái)說(shuō)，美國(guó)全國(guó)金融服務(wù)公司的首席執(zhí)行官安杰洛·莫茲羅、花旗集團(tuán)的老板查克·普林斯，美林的斯坦·奧尼爾都以1億美元以上的違約金被董事會(huì)解雇，而這些企業(yè)卻依舊深陷次貸危機(jī)中。
　　 
　　現(xiàn)在相當(dāng)多的企業(yè)高管拿著豐厚的薪水，出了事情之后卻拍拍屁股走人，讓繼任者收拾殘局。我對(duì)此深惡痛絕。我認(rèn)為，高管們應(yīng)該留任至危機(jī)過(guò)去，或者找出化解危機(jī)的辦法之后再離職；離職補(bǔ)償應(yīng)當(dāng)是他們的措施獲得成效后公司獲利的一小部分。 
　　 
　　我認(rèn)為，得體的領(lǐng)導(dǎo)方式是冷靜的解釋清楚決策背后的原因。尤其是，在公司計(jì)劃大規(guī)模裁員的時(shí)候。對(duì)于一個(gè)在重壓下的企業(yè)，得以生存的關(guān)鍵就是做出果斷的決策。而企業(yè)產(chǎn)生大量的富余人員而被迫裁員時(shí)，這會(huì)嚴(yán)重打擊那些勤奮工作的員工的積極性。 
　　 
　　當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出只需要配備正副駕駛的飛機(jī)，而不像維珍大西洋航空過(guò)去那樣還配備技師，那你就面臨著一個(gè)嚴(yán)重的商業(yè)問(wèn)題。 
　　 
　　新一代飛機(jī)引進(jìn)了電子操控系統(tǒng)，穩(wěn)定性也得以提升，這使得航空公司可以通過(guò)減少駕駛艙人員配置而大幅節(jié)省成本。不幸的是，那些飛行技師成為了航空業(yè)技術(shù)進(jìn)步的犧牲品，航空公司已不再需要他們，我們也不得不解雇大量的技師。這樣令人痛心的情況并非偶然，因?yàn)槿绻覀儾贿@樣做，我們將在市場(chǎng)上喪失競(jìng)爭(zhēng)力。 
　　 
　　在過(guò)去幾年中，維珍集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)多元化解決了一部分轉(zhuǎn)業(yè)安置問(wèn)題。我們可以在營(yíng)運(yùn)困難的情況下在不同的公司之間調(diào)配安置人手，直至情況好轉(zhuǎn)。但是飛行技師的情況在此并不適用。他們技術(shù)單一，我們無(wú)法把他們安置到駕駛崗位上。因?yàn)轱w行員是需要經(jīng)過(guò)10多年以上飛行訓(xùn)練才能勝任。 
　　 
　　既然他們的離職為我們公司節(jié)省下了大筆費(fèi)用，他們也理應(yīng)為此獲得豐厚的遣散費(fèi)。我們付出了遠(yuǎn)高于法律規(guī)定的補(bǔ)償金，他們認(rèn)為這是公平的，而同樣重要的是，他們?cè)诠玖羧蔚哪切┩聜円舱J(rèn)為這樣是公平的。 
　　 

——《商界裸奔：一切生意的絕對(duì)秘密》之【創(chuàng)業(yè)者與管理者】