本期微課堂主題《改變房地產(chǎn)企業(yè)命運(yùn)的力量之變革思維》，由小博的男神黃博文老師為大家分享。本文根據(jù)微信群語音整理。

我們遇到一個(gè)大時(shí)代，大時(shí)代有大機(jī)遇，為了抓住大機(jī)遇，必須進(jìn)行大變革，在目前行業(yè)趨勢下，房地產(chǎn)企業(yè)面臨一個(gè)艱難抉擇：不變革是等死，變革是找死，但是唯有變革才有生機(jī)，變革的過程是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過程，今天我將從房地產(chǎn)老板，戰(zhàn)略，文化，品牌，經(jīng)營策略及運(yùn)營模式，產(chǎn)品策略，投融資體系，管控模式，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，資源及知識管理方面全面闡述房企在各個(gè)階段面臨的問題及變革方向，變革策略。

10個(gè)億的房企老板大多是經(jīng)驗(yàn)型或?qū)I(yè)型的老板，這個(gè)時(shí)候公司項(xiàng)目不多，通常在一個(gè)城市，老板往往事必躬親，直接帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)撲上去，老板其實(shí)是每個(gè)項(xiàng)目真正的操盤手，大多是獨(dú)裁型的老板。

隨著企業(yè)的發(fā)展，到50億規(guī)模時(shí)，往往在多城市多領(lǐng)域有多項(xiàng)目，這時(shí)候老板必須修煉自己，將自己定位成公司的老板，而不是項(xiàng)目操盤手；定位成經(jīng)營者和管理者，而不僅僅是專業(yè)者和管理者。50個(gè)億的房企老板必須懂企業(yè)經(jīng)營，必須具備戰(zhàn)略意識和管理能力，將自己從經(jīng)驗(yàn)型或?qū)I(yè)型老板提升為經(jīng)營管理型老板，從項(xiàng)目老板提升為企業(yè)老板。

當(dāng)規(guī)模超過100億時(shí)，老板僅僅具備經(jīng)營管理能力還不夠，這是必須具備戰(zhàn)略能力和領(lǐng)導(dǎo)力，將自己提升為戰(zhàn)略型老板，戰(zhàn)略型老板應(yīng)該是行業(yè)的洞察者，企業(yè)格局的制定者，企業(yè)發(fā)展節(jié)奏和模式的制定者，企業(yè)戰(zhàn)略資源整合者。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到300-500億，甚至是1000億時(shí)，老板應(yīng)該具有國際化視野，跨行業(yè)思維，洞悉社會(huì)文化經(jīng)濟(jì)變革規(guī)律，洞悉人性，真正從戰(zhàn)略型老板上升為社會(huì)型的企業(yè)家。

總結(jié)一下，房企從10億到50億，再到100億，500億時(shí)，老板必須從專業(yè)型升級為管理型和經(jīng)營型，再升級為戰(zhàn)略型，最后成為有行業(yè)甚至社會(huì)影響力的企業(yè)家。企業(yè)變革的成敗關(guān)鍵在于企業(yè)老板能不能挑戰(zhàn)自己提升自己。

10個(gè)億的企業(yè)，通常沒有成文的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略在老板的頭頭上和腦子里，團(tuán)隊(duì)其他成員對戰(zhàn)略漠不關(guān)心或一無所知，我認(rèn)為10個(gè)億的企業(yè)的戰(zhàn)略要解決幾個(gè)問題：1.不讓企業(yè)不死掉；2.每個(gè)項(xiàng)目都要成功；3.思考為今后留下點(diǎn)什么。生死存亡和項(xiàng)目成功就是小規(guī)模房企的戰(zhàn)略。

50個(gè)億規(guī)模時(shí)，就真正要思考企業(yè)戰(zhàn)略了，從企業(yè)使命、愿景，到企業(yè)定位和目標(biāo)，到業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營模式的塑造，到產(chǎn)品策略的制定，到管理策略和資源策略的制定。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模更大時(shí)，比如100億，甚至500億，這時(shí)國際化，多元化，資本運(yùn)作，并購重組等話題就應(yīng)該納入戰(zhàn)略管理的議事日程了。

10個(gè)億規(guī)模的企業(yè)老板的個(gè)性就是企業(yè)文化，老百姓的口碑就是品牌。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到50個(gè)億的時(shí)候，企業(yè)的文化及品牌的作用就凸現(xiàn)出來了，這時(shí)，企業(yè)文化就不再是100%的老板個(gè)人意志了，而是要引入團(tuán)隊(duì)意志，逐漸形成達(dá)成共識的價(jià)值觀及組織行為準(zhǔn)則；

品牌也不再僅僅體現(xiàn)在口碑上，這時(shí)，企業(yè)要從關(guān)注項(xiàng)目品牌上升為關(guān)注企業(yè)品牌，開始要塑造獨(dú)特的品牌個(gè)性。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到100億的時(shí)候，企業(yè)文化中將融入行業(yè)發(fā)展趨勢要素，代表行業(yè)先進(jìn)思想，文化將成為企業(yè)快速擴(kuò)張時(shí)風(fēng)險(xiǎn)控制的穩(wěn)定器，這時(shí)的品牌也不僅僅在業(yè)務(wù)層面和經(jīng)營層面發(fā)揮作用，而是在資源整合和戰(zhàn)略層面發(fā)揮作用。

當(dāng)500億，1000億規(guī)模時(shí)，更是如此，文化和品牌將上升為最利的利器。

企業(yè)文化通常包括：企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)的客戶觀、企業(yè)的產(chǎn)品觀、企業(yè)的人才觀、企業(yè)的組織行為準(zhǔn)則、企業(yè)的管理者行為準(zhǔn)則、企業(yè)的員工行為準(zhǔn)測。

先來明確運(yùn)營模式的三個(gè)層次：

戰(zhàn)略運(yùn)營是指如何去平衡公司發(fā)展的速度、質(zhì)量和公司在發(fā)展過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

經(jīng)營運(yùn)營要解決的問題是短期中期長期現(xiàn)金流和利潤如何平衡。

計(jì)劃運(yùn)營是指項(xiàng)目和企業(yè)層面的業(yè)務(wù)計(jì)劃的編制、執(zhí)行、糾偏整個(gè)PDCA循環(huán)的過程。

10個(gè)億規(guī)模的企業(yè)，基本沒有企業(yè)層面的經(jīng)營策略和運(yùn)營模式的概念，一般停留在項(xiàng)目層面上的業(yè)務(wù)把控上和項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營上，企業(yè)老板在實(shí)質(zhì)上把控每個(gè)項(xiàng)目，公司沒有運(yùn)營部的統(tǒng)籌，縱向、橫向各部門的各單位分割。

企業(yè)發(fā)展到50億規(guī)模時(shí)，企業(yè)層面就應(yīng)該有運(yùn)營部門來輔佐老板了。

企業(yè)規(guī)模到100億時(shí)，企業(yè)運(yùn)營部門及運(yùn)營體系就要上升為運(yùn)營的第二個(gè)層次了—經(jīng)營層運(yùn)營。這時(shí)關(guān)注的重點(diǎn)是企業(yè)層面的現(xiàn)金流及利潤在短、中、長期的平衡。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模到300億，500億時(shí)，運(yùn)營就應(yīng)該上升為第三個(gè)層次的運(yùn)營—戰(zhàn)略運(yùn)營，把控企業(yè)發(fā)展速度、發(fā)展質(zhì)量及發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)之間的平衡關(guān)系了，運(yùn)營部門從無到有，從計(jì)劃部上升為經(jīng)營計(jì)劃部，進(jìn)而上升為企業(yè)經(jīng)營部，最后上升為戰(zhàn)略運(yùn)營部。

有必要說下高周轉(zhuǎn)模式：

過去房地產(chǎn)行業(yè)中高利潤、低周轉(zhuǎn)、高杠桿模式盛行，最近幾年，中低利潤、高周轉(zhuǎn)、中杠桿盛行，未來，低利潤、高周轉(zhuǎn)、高杠桿運(yùn)營模式將盛行，但到底什么是高周轉(zhuǎn)模式？

做事速度快、開發(fā)周期短就是高周轉(zhuǎn)模式嗎？從12個(gè)月開盤到7個(gè)月開盤就是提升周轉(zhuǎn)的速度嗎？真正的高周轉(zhuǎn)是資金的高周轉(zhuǎn)，而不是開發(fā)速度的高周轉(zhuǎn)。

比如，當(dāng)你開發(fā)速度足夠快，從拿地到開盤，當(dāng)在銷售端口賣不出去的時(shí)候，整個(gè)周轉(zhuǎn)速度其實(shí)是下降的。還有朋友說，高周轉(zhuǎn)就是項(xiàng)目開發(fā)的高周轉(zhuǎn)，其實(shí)房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注企業(yè)層面的高周轉(zhuǎn)，為了確保企業(yè)資金有足夠高的周轉(zhuǎn)速度，旗下的各個(gè)項(xiàng)目在投資、成本支出、銷售回款幾個(gè)方面怎么樣匹配？未來一定是模式優(yōu)化的時(shí)代，模式快速轉(zhuǎn)換的時(shí)代，模式混合整合的時(shí)代。

房企在10個(gè)億時(shí)，拿什么地做什么產(chǎn)品，沒有系統(tǒng)的產(chǎn)品策略，做什么產(chǎn)品由市場、土地屬性、需求決定。

房企在50個(gè)億時(shí)，應(yīng)該涵蓋成產(chǎn)品線，做企業(yè)自己的產(chǎn)品策略，此階段，由市場、土地屬性、需求、產(chǎn)品線共同決定做什么產(chǎn)品。

房企在100個(gè)億以上，由市場、土地屬性、需求、產(chǎn)品線、企業(yè)經(jīng)營策略5個(gè)因素共同決定做什么產(chǎn)品。

產(chǎn)品策略無所謂好壞，甚至不重要，重要的是經(jīng)營策略，投資策略，產(chǎn)品策略三者之間的匹配程度。

比如過去恒大，快速周轉(zhuǎn)的現(xiàn)金流型經(jīng)營策略、三四線市場布局的投資策略與標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的產(chǎn)品策略三者之間的匹配的很好，決定了恒大過去的快速成功。現(xiàn)在產(chǎn)品策略又賦予了新的含義，房企越來越關(guān)注產(chǎn)品線中配套和服務(wù)的要素，甚至將配套和服務(wù)從產(chǎn)品中剝離出來，單獨(dú)成線。

經(jīng)常有朋友問我，小企業(yè)能做標(biāo)準(zhǔn)化嗎？

我的答案是：能做，也需要做！

標(biāo)準(zhǔn)化有局部的標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)的整體的標(biāo)準(zhǔn)化，也有產(chǎn)品局部的標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，開發(fā)模式的標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，可以在產(chǎn)品的局部和某種類型的項(xiàng)目開發(fā)模式或項(xiàng)目運(yùn)營模式上嘗試做標(biāo)準(zhǔn)化，提高效益、優(yōu)化成本和控制風(fēng)險(xiǎn)，無論什么樣規(guī)模的企業(yè)，制定標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品化都應(yīng)該提上日程。

房企在10個(gè)億規(guī)模的時(shí)候，投資就是拿地，老板在機(jī)會(huì)導(dǎo)向時(shí)拿地，專業(yè)部門參與很少。

發(fā)展到50個(gè)億的時(shí)候，投融資就更具有廣泛的含義，除拿地之外，投資還包含新產(chǎn)業(yè)新領(lǐng)域新區(qū)域的進(jìn)入、新公司的設(shè)立、收購兼并和戰(zhàn)略合作等。

此時(shí)應(yīng)該成立投資部門，建立城市評價(jià)體系和項(xiàng)目評價(jià)體系，讓專業(yè)部門更多的參與進(jìn)來，以產(chǎn)品塑造和開發(fā)能力去拿地。

進(jìn)入100億規(guī)模時(shí)，投資部門應(yīng)建立區(qū)域評價(jià)、城市評價(jià)和項(xiàng)目評價(jià)三級評價(jià)體系，憑借品牌和開發(fā)模式及組織能力去拿地，拿地的方式也應(yīng)多樣化：招拍掛、合作、收購兼并等都成為拿地手段。

進(jìn)入500億規(guī)模時(shí)，投資就不僅僅是拿地的概念，而是基于資本運(yùn)作的拿地、產(chǎn)業(yè)投資及資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化、資產(chǎn)保值增值等。此階段，需要企業(yè)開放平臺，億股權(quán)合作、內(nèi)外事業(yè)合伙人、眾籌等金融思維來搭建一個(gè)多層級的投資體系，投資從拿地上升為企業(yè)投資在上升為企業(yè)戰(zhàn)略，投資部門從土地?cái)U(kuò)展部上升為投資部，最后上升為戰(zhàn)略投資部門。

融資

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，逐漸從內(nèi)部融資擴(kuò)展到銀行貸款到多元化融資；從項(xiàng)目融資擴(kuò)展到企業(yè)融資；從債務(wù)融資擴(kuò)展到股權(quán)融資到資本運(yùn)作。

融資功能也從財(cái)務(wù)部轉(zhuǎn)移到專業(yè)的資金部、融資部、資金管理部，再擴(kuò)大到金融集團(tuán)，融資從經(jīng)營層級上升為戰(zhàn)略層級，甚至成為獨(dú)立產(chǎn)業(yè)單元。

房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模不同的階段投融資的內(nèi)涵、方式方法 、以及投融資發(fā)揮作用的功能和層級都逐漸在提升，作為房地產(chǎn)企業(yè)的核心高管和老板就要正確的去判斷，自己的公司在哪一個(gè)階段，需要投融資發(fā)揮哪一些功能，逐漸的夯實(shí)、提升，這是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的根本，投融資是房地產(chǎn)企業(yè)能否做大做強(qiáng)的根本中的根本。

10億規(guī)模的小企業(yè)，一般2～3個(gè)項(xiàng)目，集中在單個(gè)城市，強(qiáng)烈建議管控簡單有效即可，不要花大量的時(shí)間做管理體系，流程優(yōu)化等，這個(gè)階段，踏踏實(shí)實(shí)的做好產(chǎn)品，做好項(xiàng)目就可以了。

管理上：重點(diǎn)在于人而不是制度流程；經(jīng)營上：重點(diǎn)在于項(xiàng)目經(jīng)營而不是企業(yè)經(jīng)營；文化上：重點(diǎn)在于執(zhí)行力而不是價(jià)值觀；品牌上：重點(diǎn)在于項(xiàng)目品牌和口碑，而不是企業(yè)品牌；產(chǎn)品上：重點(diǎn)在于產(chǎn)品本身而不是生活模式及理念等。

50億規(guī)模時(shí)，向中型企業(yè)邁進(jìn)，在局部區(qū)域甚至是大型企業(yè)，這時(shí)多城市多項(xiàng)目發(fā)展，管理復(fù)雜度和難度快速上升，人工效能下降，企業(yè)開始向管理要效益了。

這時(shí)在踏踏實(shí)實(shí)的做好產(chǎn)品做少項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，管理上：人和制度流程并重；經(jīng)營上：要關(guān)注企業(yè)經(jīng)營，在企業(yè)層面關(guān)注現(xiàn)金流與利潤的平衡；文化上：強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的同時(shí)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作；品牌上：應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)品牌和客戶價(jià)值；產(chǎn)品上：應(yīng)升級為關(guān)注生活模式。

企業(yè)發(fā)展到百億量級大企業(yè)病逐漸產(chǎn)生，管理上應(yīng)強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)品線或產(chǎn)品策略而不是產(chǎn)品本身；制度流程優(yōu)化而不是建設(shè)；人的升級和轉(zhuǎn)型；關(guān)注戰(zhàn)略而非經(jīng)營；發(fā)展速度、發(fā)展質(zhì)量、發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)三者平衡。

企業(yè)發(fā)展到千億量級時(shí)，主要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新：戰(zhàn)略創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新；模式創(chuàng)新；產(chǎn)品策略創(chuàng)新；管理創(chuàng)新；團(tuán)隊(duì)升級轉(zhuǎn)型。

企業(yè)從小到大的發(fā)展過程中，管理的作用逐漸在加重，但是有一條線一直重要并且越來越重要，那就是人，所以在企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，主要抓住產(chǎn)品和人，隨著企業(yè)發(fā)展的過程中管理的重要程度會(huì)越來越大，對管理的理解是不一樣的，過去是標(biāo)準(zhǔn)化、流程優(yōu)化等等，未來更多的是靠價(jià)值觀、利益的管理。

10億級企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，以老板為首，經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向、專業(yè)導(dǎo)向，以生意人的精明來做企業(yè)。

50億級企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，以老板為首，專業(yè)導(dǎo)向、項(xiàng)目經(jīng)營導(dǎo)向，以專業(yè)人的意識做企業(yè)。

100億級企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，以核心團(tuán)隊(duì)為首，以企業(yè)管理及企業(yè)經(jīng)營為導(dǎo)向，以社會(huì)人的價(jià)值觀做企業(yè)。

500億級企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，以價(jià)值觀為首，企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，以企業(yè)公民的態(tài)度做事業(yè)。

1000億級企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，以價(jià)值觀為首，行業(yè)導(dǎo)向、社會(huì)導(dǎo)向，以行業(yè)公民的責(zé)任心做事業(yè)。

企業(yè)在不同的階段對團(tuán)隊(duì)的要求是不一樣的，在小規(guī)模的時(shí)候，要求責(zé)任心，執(zhí)行力和專業(yè)能力；在中型的時(shí)候，要求的是責(zé)任心和執(zhí)行力，更多的是強(qiáng)大的管理能力和經(jīng)營能力，當(dāng)發(fā)展到大型階段的時(shí)候，更多的是要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略能力。

所以具體來說對一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該從以下幾個(gè)方面提出要求：高度、寬度、深度、密度、活度、力度、厚度

高度：要有行業(yè)的視野和戰(zhàn)略意識、經(jīng)營能力。

寬度：即要有專業(yè)能力又要有經(jīng)營能力還要有戰(zhàn)略意識 橫向來說，從拿地到最后的物業(yè)服務(wù)都要有所涉獵。

深度：就是解決問題的能力。

密度：整個(gè)團(tuán)隊(duì)要在戰(zhàn)略和文化的牽引下凝成一個(gè)整體。

活度：創(chuàng)新的能力。

力度：競爭力和執(zhí)行力。

厚度：對文化與行業(yè)的認(rèn)可力。

當(dāng)然房地產(chǎn)企業(yè)在不同的階段對這7個(gè)要求的理解是會(huì)有差異的，你要判斷你的企業(yè)在哪一個(gè)階段，在這個(gè)階段他的要求是什么，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)量身定做，對應(yīng)到核心團(tuán)隊(duì)的成員，找差距然后彌補(bǔ)。

提升：成系統(tǒng)、拔上來、沉下去、請進(jìn)來、走出去

成系統(tǒng)：基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略去思考業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思考公司在未來每一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上對團(tuán)隊(duì)的要求，形成梯隊(duì)建設(shè)等。

拔上來：在配置、培養(yǎng)等都要關(guān)注核心的專業(yè)、關(guān)注中高層的戰(zhàn)略意識和經(jīng)營能力和復(fù)合的專業(yè)決策能力的提升。

沉下去：在工作中培養(yǎng)員工在現(xiàn)場解決問題的能力和強(qiáng)大的執(zhí)行力。

請進(jìn)來、走出去不再多說，相信大家也都清楚。

以上就是我從不同角度、不同規(guī)模分析了房企存在的問題、特征及變革的重點(diǎn)，希望對大家有所啟發(fā)。

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來源：博志成地產(chǎn)學(xué)堂-微信群 若轉(zhuǎn)載請留言獲取許可