|
本文講述的內(nèi)容初看起來(lái)很簡(jiǎn)單，甚至我們大多都聽(tīng)說(shuō)過(guò)，可是作者能將其整理在一起，系統(tǒng)地娓娓道來(lái)，細(xì)讀下來(lái)感悟頗多，特拿來(lái)與大家共賞。
哲理故事與管理之道(1)-溝通從傾聽(tīng)開(kāi)始 曾經(jīng)有個(gè)小國(guó)的人到中國(guó)來(lái)，進(jìn)貢了三個(gè)一模一樣的金人，把皇帝高興壞了?？墒沁@小國(guó)的人不厚道，同時(shí)出一道題目：這三個(gè)金人哪個(gè)最有價(jià)值？皇帝想了許多辦法，請(qǐng)來(lái)珠寶匠檢查，稱(chēng)重量，看做工，都是一模一樣的。 怎么辦？使者還等著回去匯報(bào)呢。泱泱大國(guó)，不會(huì)連這個(gè)小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣說(shuō)他有辦法?；实蹖⑹拐哒?qǐng)到大殿，老臣胸有成足地拿著三根稻草，插入第一個(gè)金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來(lái)了。第二個(gè)金人的稻草從嘴巴里直接掉出來(lái)，而第三個(gè)金人，稻草進(jìn)去后掉進(jìn)了肚子，什么響動(dòng)也沒(méi)有。老臣說(shuō)：第三個(gè)金人最有價(jià)值！使者默默無(wú)語(yǔ)，答案正確。 這個(gè)故事告訴我們，最有價(jià)值的人，不一定是最能說(shuō)的人。老天給我們兩只耳朵一個(gè)嘴巴，本來(lái)就是讓我們多聽(tīng)少說(shuō)的。善于傾聽(tīng)，才是成熟的人最基本的素質(zhì)。 理解和感悟 一般人在交談中，傾向于以自己的意見(jiàn)、觀點(diǎn)、感情來(lái)影響別人，因而往往談個(gè)不停，似乎非如此無(wú)法達(dá)到交談的目的。實(shí)際上，與人交談，光做一個(gè)好的演說(shuō)者不一定成功，還須做一個(gè)好的聽(tīng)眾。外國(guó)曾有諺語(yǔ)說(shuō)“用十秒鐘的時(shí)間講，用十分鐘的時(shí)間聽(tīng)”。而在人們面對(duì)面的交談中，講與聽(tīng)是對(duì)立統(tǒng)一的，認(rèn)真地去聽(tīng)，可以收到良好的談話效果。只有善于聆聽(tīng)的人，才懂得“三人行，必有我?guī)煛钡牡览?，才能夠利用一切機(jī)會(huì)博采眾長(zhǎng)，豐富自己，而且能夠留給別人講禮貌的良好印象。 因?yàn)槁?tīng)，同樣可以滿(mǎn)足對(duì)方的需要。認(rèn)真聆聽(tīng)對(duì)方的談話，是對(duì)講話者的一種尊重，在一定程度上可以滿(mǎn)足對(duì)方的需要，同時(shí)可以使人們的交往、交談更有效，彼此之間的關(guān)系更融洽。能夠耐心地傾聽(tīng)對(duì)方的談話，等于告訴對(duì)方“你是一個(gè)值得我傾聽(tīng)你講話的人”，這樣在無(wú)形中就能提高對(duì)方的自尊心，加深彼此的感情。反之，對(duì)方還沒(méi)有把將要說(shuō)的話說(shuō)完，你就聽(tīng)不下去了，這最容易使對(duì)方自尊心受挫 與此同時(shí)，聽(tīng)還可以了解對(duì)方是否真正理解你剛才所說(shuō)的話的含義。聽(tīng)，可以獲得必要的信息。注意聆聽(tīng)別人的講話，從他說(shuō)話的內(nèi)容、聲調(diào)、神態(tài)，可以從中了解對(duì)方的需要、態(tài)度、期望和性格，他們會(huì)自然地向你靠近。注意傾聽(tīng)別人講話，還可以同時(shí)思考自己所要說(shuō)的話，整理自己的思想，尋找恰當(dāng)?shù)脑~句，以完善地表達(dá)自己的意見(jiàn)，給人鮮明的印象。 管理者需要傾聽(tīng) 在成功企業(yè)中,最重要的就是溝通,一個(gè)出色的管理者，必須讓員工和自己之間暢通無(wú)阻的交流，而溝通從傾聽(tīng)開(kāi)始 后退一步輕傾聽(tīng)他人說(shuō)話的能力是每個(gè)成功認(rèn)識(shí)的標(biāo)志，管理工作的特點(diǎn)決定了傾聽(tīng)的特殊意義，正確的決策總是收到環(huán)境的影響，入競(jìng)爭(zhēng)、多邊、和整體環(huán)境，使個(gè)人無(wú)法確保自己做出的判斷是否正確，不用雄辯的對(duì)話，也不用深刻的談吐，樸質(zhì)物化的傾聽(tīng)就足以讓管理者受益，如果管理者擅長(zhǎng)傾聽(tīng)，就可以從客戶(hù)、同事和上下級(jí)處獲得他們想要的信息，再對(duì)其進(jìn)行分析、思考和評(píng)估。 傾聽(tīng)的技巧經(jīng)驗(yàn)分享 ： 1、專(zhuān)注。 就是全神貫注，聆聽(tīng)的時(shí)候不要插嘴，盡量把你的語(yǔ)言減到最少，因?yàn)檎f(shuō)話和聆聽(tīng)是不能同時(shí)進(jìn)行的 2．建立協(xié)調(diào)關(guān)系 。了解對(duì)方，試著由他的角度看問(wèn)題。這是提高聆聽(tīng)技巧的主要方法之一。 5、不要做出分心的舉動(dòng)和手勢(shì) 。盡量避免做出讓人感覺(jué)你的思想在游走的舉動(dòng)，這樣說(shuō)話者就知道你確實(shí)是在認(rèn)真地傾聽(tīng)。在傾聽(tīng)時(shí)，不要進(jìn)行下面舉動(dòng)：一直看表，心不在焉地亂翻檔案，隨手拿筆亂寫(xiě)亂畫(huà)，這些舉動(dòng)會(huì)讓說(shuō)話者感到你很厭煩，對(duì)話題不感興趣，更重要的是，這表明了你并沒(méi)有集中注意力，因此很可能會(huì)漏掉說(shuō)話者傳達(dá)的一些有效的信息。 6、不要立即下判斷 。人們常會(huì)在一件事情還沒(méi)有搞清楚之前就下了結(jié)論，所以要保留對(duì)對(duì)手的很多判斷，直到事實(shí)清楚、證據(jù)確鑿。注意自己的偏見(jiàn)，即使是思想最無(wú)偏見(jiàn)的人也不免心存偏見(jiàn)。誠(chéng)實(shí)地面對(duì)、承認(rèn)自己的偏見(jiàn)，并且聆聽(tīng)對(duì)手的觀點(diǎn)，容忍對(duì)方的偏見(jiàn)。
哲理故事與管理之道(2)-留個(gè)缺口給下屬 留個(gè)缺口給別人 一位著名企業(yè)家在作報(bào)告，一位聽(tīng)眾問(wèn)：“你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請(qǐng)問(wèn)，對(duì)你來(lái)說(shuō)，最重要的是什么？” 個(gè)人理解和感悟: 留個(gè)缺口給下屬 現(xiàn)實(shí)生活中，有些領(lǐng)導(dǎo)做事很高調(diào)，總是習(xí)慣把自己的重要性無(wú)線的擴(kuò)張，大事小事統(tǒng)統(tǒng)要自己動(dòng)手，員工只能當(dāng)他的助手，讓自己每天忙的像只無(wú)頭蒼蠅。而低調(diào)的管理者恰恰相反，他們更清醒的認(rèn)識(shí)自己，哪怕自己的能力再?gòu)?qiáng)也還是有限的，所以必須把一些瑣事交給下屬去做。留個(gè)缺口給他人，并不說(shuō)明自己的能力不強(qiáng)。實(shí)際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿(mǎn)。 一個(gè)人只有一雙手，及時(shí)一天24小時(shí)都在工作，也不可能什么事情都是自己做，唯有授權(quán)下屬，只依靠一個(gè)人是不可能把公司壯大的，所以要依靠全體員工的共同努力，團(tuán)結(jié)合作，借助所有人的智慧和力量才能把企業(yè)推動(dòng)，這才是企業(yè)發(fā)展的最佳道理，事必躬親，是對(duì)員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長(zhǎng)此以往，員工容易形成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給管理者。情況嚴(yán)重者，會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯(cuò)誤也不情愿向管理者提出。何況人無(wú)完人，個(gè)人的智慧畢竟是有限而且片面的。 為員工畫(huà)好藍(lán)圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會(huì)畫(huà)得更好。多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對(duì)他們的肯定，也是滿(mǎn)足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)力，他們會(huì)取得讓你意想不到的成績(jī)。 當(dāng)然，留了缺口，并不等于放權(quán)放責(zé)任，也是需要領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)跟蹤 指導(dǎo)，從主動(dòng)性上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。每個(gè)管理者都必須把有效授權(quán)的問(wèn)題高度重視起來(lái)，是否做到成功授權(quán)，既決定著企業(yè)的興衰成敗，又影響著工作的順利展開(kāi)，所以，授權(quán)不可少且勢(shì)在必行，并且是有效授權(quán)，管理者要在授權(quán)前考察被授權(quán)的對(duì)象，準(zhǔn)備授予工作的難易程度，以便把適宜的權(quán)利和責(zé)任賦予合適的人選 ，只有這樣才能做到有效授權(quán)，管理者可以視具體情況決定授予的權(quán)利大小，能力強(qiáng)的人多授權(quán)，讓他多承擔(dān)責(zé)任，能力弱的人少授權(quán)，然后根據(jù)經(jīng)驗(yàn)在逐漸的增加授權(quán) 授權(quán)技巧分享： 1、選擇授權(quán)的對(duì)象，人各有志，管理者要把權(quán)利授予那些愿意接收權(quán)利的人 但對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方法沒(méi)有做出要求，被授權(quán)者在完成任務(wù)的過(guò)程中有很大的自 由發(fā)展空間和創(chuàng)造余地 柔性授權(quán) 者有很大的余地做因時(shí)、因地、因人的不同處理
哲理故事與管理之道(3)-不要吝惜贊美 多一句贊美 人們相互希望得越多，想要給予對(duì)方的越多……就必定越親密。
個(gè)人理解和感悟：不要吝惜贊美 對(duì)正確的行為要懂得及時(shí)鼓勵(lì)和贊美。管理者往往認(rèn)為，這是員工應(yīng)該做的，所以，當(dāng)出現(xiàn)正確的行為時(shí)，也不認(rèn)為是什么稀奇的，就省略了及時(shí)的鼓勵(lì)。這樣，久而久之，企業(yè)中就形成了一種消極的文化，也稱(chēng)為亞文化。誰(shuí)也不愿意做有益的事情了，因?yàn)樽隽司妥隽?，也得不到鼓?lì)。所以企業(yè)要形成向上的文化，管理者就應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的閃光點(diǎn)，不應(yīng)吝惜鼓勵(lì)和贊美。 人人都希望獲得掌上和贊美，簡(jiǎn)單的一句贊美會(huì)帶給人無(wú)比的溫馨和振奮，有名人說(shuō)過(guò)“人是或在掌聲里的，要想讓下屬更賣(mài)力的工作，就要讓他得到上司的克定或某種獎(jiǎng)勵(lì)”。 成功學(xué)大師耐基也說(shuō)過(guò)“要想嘗試改變一個(gè)人，何不將責(zé)備用贊美來(lái)替代?即使下屬進(jìn)步只有很小的一點(diǎn)，也應(yīng)獲得我們的贊美。只有這樣，才能不斷的鼓勵(lì)別人改進(jìn)自己，使自己進(jìn)步” 贊美是合乎人性的領(lǐng)導(dǎo)法則，每個(gè)人都渴望得到別人的贊美和夸獎(jiǎng)。美國(guó)一位哲學(xué)家說(shuō)過(guò)“人類(lèi)天性中都有做個(gè)重要任務(wù)的欲望。“ 這是人力與生俱來(lái)的本能欲望。人類(lèi)天生有被贊美的強(qiáng)烈意識(shí)，適當(dāng)?shù)馁澝?，?huì)使人趕到開(kāi)心和快樂(lè) 管理者如果能經(jīng)常的贊美下屬，便會(huì)聽(tīng)到這樣的聲音："我們領(lǐng)導(dǎo)很清楚贊美我的表現(xiàn)，我就知道他是真摯的關(guān)系我、尊重我，并且很熟悉我的工作內(nèi)容。" 同時(shí)管理者也會(huì)得到意想不到的回報(bào)，下屬趕到自己的表現(xiàn)得到肯定和重視后，會(huì)更加努力的去工作 相對(duì)于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而言，贊美是不需要付出代價(jià)和本錢(qián)的，也不用冒風(fēng)險(xiǎn)，而且極易使一個(gè)人的榮譽(yù)感和成就感得到滿(mǎn)足。一句恰當(dāng)?shù)馁澝?，可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工和管理者之間的關(guān)系更加和諧。
贊美前應(yīng)該了解的技巧 因人而異 下屬員工的素質(zhì)有高低之分，年齡有長(zhǎng)幼之別，因人而異，突出個(gè)性，有特點(diǎn)的贊美比一般化的贊美能收到更好的效果。老員工總希望別人不忘記他“想當(dāng)年”的業(yè)績(jī)與雄風(fēng)，同其交談時(shí)，可多稱(chēng)贊他引為自豪的過(guò)去；對(duì)新員工不妨語(yǔ)氣稍為夸張地贊揚(yáng)他的創(chuàng)造才能和開(kāi)拓精神，并舉出幾點(diǎn)實(shí)例證明他的確能夠前程似錦；切記：一切要依據(jù)事實(shí)，切不可虛夸。 情真意切 詳實(shí)具體 合乎時(shí)宜 雪中送炭 1、贊美前，培養(yǎng)觀看、欣賞下屬的心態(tài)，這是令你產(chǎn)生贊美意愿的唯一方法
哲理故事與管理之道(4)-善用員工的優(yōu)點(diǎn) 故事一
在動(dòng)物園里的小駱駝問(wèn)媽媽?zhuān)?媽媽媽媽?zhuān)瑸槭裁次覀兊慕廾敲吹亻L(zhǎng)？" 故事三
個(gè)人理解和感悟：充分發(fā)揮員工的長(zhǎng)處 管理者的任務(wù)，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是找到對(duì)的人，把他們放到對(duì)的地方，然后鼓勵(lì)他們充分發(fā)揮自己的創(chuàng)意，完成本職工作，在這個(gè)過(guò)程中管理者既要用人職場(chǎng)，又要容忍之短，使員工最大限度的發(fā)揮自己的才能，達(dá)到合理使用人才的目的。 正確的用人之道，就是用人的長(zhǎng)處，即讓一個(gè)人的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)得到充分的發(fā)揮，讓一個(gè)人的短處和劣勢(shì)得到有效的避免，正所謂“人盡其才，物盡其用”“木匠手中無(wú)爛木”“智者不用其短，而用愚人之所長(zhǎng)也”，從某種意義上說(shuō)天下沒(méi)有無(wú)用之人，一個(gè)擅長(zhǎng)用人的管理者，能將每個(gè)人都派上用場(chǎng)
如何才能揚(yáng)人之所長(zhǎng) 1、管理者必須做到客觀公正。每個(gè)人都不可避免的會(huì)有自己的好惡，也會(huì)收到成見(jiàn)、偏見(jiàn)影響、管理者一定要待人寬容，心胸開(kāi)闊，一切從公司的利益出發(fā)，不可錯(cuò)過(guò)一個(gè)人才 團(tuán)隊(duì)中常見(jiàn)的員工優(yōu)點(diǎn) “工作狂”型員工 ， 其優(yōu)勢(shì)通常是具有很強(qiáng)的成就意識(shí)和 和執(zhí)行力，同時(shí)也通常都具備很強(qiáng)的技能和才干。首先，主管要讓他感覺(jué)到：“我很重要?！辈灰ε履銜r(shí)常讓他加班他會(huì)不高興，這樣的員工通常喜歡忙碌，如果閑下來(lái)則會(huì)產(chǎn)生不安全感。 其次，幫助他測(cè)量和量化自己的工作。這樣會(huì)讓“工作狂”更產(chǎn)生成就感。而且，對(duì)于工作狂不僅要進(jìn)行贊美和獎(jiǎng)勵(lì)，更要給他定下更高的目標(biāo)，讓他去完成，這樣他的干勁會(huì)更大。要不斷挖掘他其他方面的優(yōu)勢(shì)，為他創(chuàng)造更多挑戰(zhàn)自我的工作機(jī)會(huì)。 再次，給他適合的搭檔?！肮ぷ骺瘛蓖ǔＷ钣憛挕皯腥恕?，你要將同樣勤奮并且具有合作、輔助精神的人安排給他，與他共同工作。 “萬(wàn)能膠”型員工 這類(lèi)員工，他們的優(yōu)勢(shì)通常是適應(yīng)性強(qiáng)，有一定的行動(dòng)力，但弱點(diǎn)是沒(méi)有特別突出的能力優(yōu)勢(shì)，也較容易隨遇而安。因此，主管要告訴他你對(duì)他的定位，你給他設(shè)計(jì)的工作方向。比如：這類(lèi)員工比較適合執(zhí)行需要立即行動(dòng)的短期任務(wù)，同時(shí)他們會(huì)在執(zhí)行一項(xiàng)新的任務(wù)中找到舒適感，從而感覺(jué)到自身能力的價(jià)值。 對(duì)于這類(lèi)員工，主管還要有意尋求他的能力優(yōu)勢(shì)，比如：專(zhuān)注度、學(xué)習(xí)能力、服務(wù)意識(shí)（通常這類(lèi)員工還會(huì)有這些優(yōu)勢(shì)）?？梢宰屗麄?nèi)プ鲆恍﹩T工的輔導(dǎo)員、客戶(hù)服務(wù)之類(lèi)的工作。 由于這類(lèi)人通常是靈活多變的人，因此他們的彈性也非常大。主管不妨交給他們一些需要調(diào)整和持續(xù)改善的工作，并且讓他們將經(jīng)驗(yàn)總結(jié)下來(lái)。 “知心人”型員工 這類(lèi)員工，通常都是非常善于溝通、善于建立社會(huì)關(guān)系的人。無(wú)論是對(duì)內(nèi)部同仁，還是對(duì)外部員工，溝通都是他們最擅長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于這樣的員工，不妨讓他們擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)的潤(rùn)滑劑、傳播者和紐帶。當(dāng)然，主管同樣要發(fā)掘這類(lèi)員工的其他優(yōu)勢(shì)。比如：這類(lèi)員工如果具有分析能力、審慎的態(tài)度、公平之心、體諒他人的優(yōu)勢(shì)，那么就可以有更大的發(fā)揮空間。 甚至，讓他成為你的副手或耳目。因?yàn)樗倪@些優(yōu)勢(shì)是一個(gè)成熟期的團(tuán)隊(duì)中，上司所需要的能夠幫助自己推進(jìn)團(tuán)隊(duì)事業(yè)的人。
哲理故事與管理之道(5)-授權(quán)與控制的管理技巧 鸚鵡
個(gè)人理解和感悟：放好風(fēng)箏牽好線-授權(quán)與控制的管理技巧 管理者的一個(gè)重要的任務(wù)就是找出哪些最適合某項(xiàng)工作的人并賦予他們恰當(dāng)?shù)臋?quán)利，讓他們可以盡情施展，為企業(yè)發(fā)展共享力量，最讓管理者慎重考慮的問(wèn)題是授權(quán)給誰(shuí)的問(wèn)題。授權(quán)者當(dāng)然不想授權(quán)給一批“病馬”，可他們尋址的“千里馬”并不是那些跑的最快的馬，而是那批最合適的，一個(gè)企業(yè)中如果每個(gè)員工充實(shí)的工作都是最適合他的工作，那個(gè)這個(gè)企業(yè)必然是井然有序并具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，而這些都是管理者應(yīng)該做的。 每個(gè)員工的能力和性格是不同的，他們對(duì)不同的工作的適應(yīng)能力也各異，因此，管理者應(yīng)該根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)識(shí)別那些有能力的員工，找到最適合某項(xiàng)工作的人并賦予他權(quán)利。
管理技巧分享：幾種能被授權(quán)的人 1、忠誠(chéng)的人 。領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的命令，無(wú)論如何都得全力以赴，忠實(shí)執(zhí)行，如果下屬的意見(jiàn)與領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)有出入淡然可以先陳述他的意見(jiàn)，如果領(lǐng)導(dǎo)仍然不接收就要服從領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)
簡(jiǎn)單總結(jié) 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)有較高的藝術(shù)性，需要項(xiàng)目管理工作者在實(shí)踐中認(rèn)真總結(jié)和把握。授權(quán)過(guò)多，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理自主權(quán)過(guò)大，有時(shí)會(huì)做出不必要甚至錯(cuò)誤的決策，增加項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)；授權(quán)過(guò)小，又會(huì)限制項(xiàng)目經(jīng)理行動(dòng)和決策的自由度，在重大的環(huán)境變化下，有時(shí)會(huì)因權(quán)限所制，無(wú)法決策，終會(huì)導(dǎo)致商機(jī)殆盡。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)必須要因人而宜，對(duì)于經(jīng)驗(yàn)豐富、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)較高的項(xiàng)目經(jīng)理，則應(yīng)授予較大的權(quán)力。授予項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)立的決策權(quán)對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理乃至項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都至關(guān)重大。除了少數(shù)重大的戰(zhàn)略決策外，大部分問(wèn)題可以讓項(xiàng)目經(jīng)理自行決策、自行處理。許多問(wèn)題和商業(yè)機(jī)會(huì)都具有時(shí)效性，如果經(jīng)過(guò)冗長(zhǎng)、費(fèi)時(shí)的匯報(bào)批示，可能會(huì)錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)，甚至可能導(dǎo)致無(wú)法挽回的損失。
哲理故事與管理之道(6)-看學(xué)歷更要看能力 博士 這個(gè)故事告訴我們：學(xué)歷代表過(guò)去，只有學(xué)習(xí)力才能代表將來(lái)。尊重經(jīng)驗(yàn)的人，才能少走彎路。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，也應(yīng)該是學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。 個(gè)人理解和感悟：看學(xué)歷更要看能力 招聘廣告上面我們經(jīng)常會(huì)看到“要求本科以上學(xué)歷”，很少有企業(yè)招聘的時(shí)候是不在乎學(xué)歷的，而且在一些正規(guī)的企業(yè)里，如果沒(méi)有足夠的學(xué)歷，是不予以考慮加薪升職的。企業(yè)在人才的競(jìng)爭(zhēng)上面出現(xiàn)了一種盲目攀比學(xué)歷的不良傾向，現(xiàn)在經(jīng)?？梢钥吹皆谀承┢髽I(yè)的官方介紹上面寫(xiě)“公司的本科以上學(xué)歷占有xx比例”的字眼，，似乎聘用的人才學(xué)歷越高
伯樂(lè)相馬，主要是看馬能否跑千里而不是看馬的出身。近有消息說(shuō)，有些用人單位招聘人才的取向已更加務(wù)實(shí)，選才標(biāo)準(zhǔn)正在由“學(xué)歷型”向“能力型”轉(zhuǎn)變，這是一種令人欣慰的轉(zhuǎn)變。畢竟，千里馬是跑出來(lái)的，人才是干出來(lái)的。創(chuàng)造業(yè)績(jī)主要不是靠職前的學(xué)歷，而是靠任職后的實(shí)踐經(jīng)歷和創(chuàng)造性努力。但愿我們公開(kāi)選拔干部時(shí)，能夠更重任職的能力而不是更重職前的學(xué)歷。 一個(gè)人是否真正的有才能，并不能以學(xué)歷作為衡量的唯一標(biāo)準(zhǔn)，管理者在選人、用人時(shí)，不要被學(xué)歷遮住了視野，二應(yīng)該把有實(shí)際能力的員工放在最重要的位置上
哲理故事與管理之道(7)-不可獎(jiǎng)勵(lì)員工錯(cuò)誤的行為 漁夫 蛇 青蛙的故事 漁夫看到船邊有條蛇，口中正銜著一只青蛙。漁夫動(dòng)了惻隱之心，把青蛙從蛇的口中救了出來(lái)。但漁夫又為蛇將挨餓而難過(guò)，便拿出一瓶酒，往蛇的口中滴了幾滴。蛇高興地游走了，青蛙也為重獲新生而高興，漁夫則為自己的善舉而感到快樂(lè)。他想，這真是皆大歡喜！沒(méi)料到，僅僅過(guò)了幾分鐘，漁夫聽(tīng)到有東西在叩擊他的船板。他低頭一看，那條蛇又回來(lái)了，而且嘴里咬著兩只青蛙——它來(lái)討要更多酒的獎(jiǎng)賞！ 漁夫的本意是希望蛇不再捕捉青蛙，但是由于憐憫而給了它幾滴酒——這是獎(jiǎng)勵(lì)而不是懲罰，結(jié)果事與愿違。你獎(jiǎng)勵(lì)了什么行為，就會(huì)得到更多這樣的行為。所以，這則寓言要告訴我們的是，別去獎(jiǎng)勵(lì)那些錯(cuò)誤的行為。 我們?cè)僦v一個(gè)企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤行為的故事 一家企業(yè)制定了一個(gè)規(guī)定，如果該企業(yè)的員工加班到晚上7點(diǎn)可以獲得10元錢(qián)的晚餐補(bǔ)助，如果加班到8點(diǎn)可以打出租車(chē)回家(平常5點(diǎn)下班)。該獎(jiǎng)勵(lì)制度執(zhí)行了一段時(shí)間之后，公司管理者竟然發(fā)現(xiàn)，有很多員工在正常下班前或者很早就已經(jīng)完成了工作，但是他們居然不正常下班而是留下來(lái)繼續(xù)加班，有的待到七點(diǎn)，有的待到八點(diǎn)以后。一個(gè)管理者親眼看見(jiàn)一個(gè)員工在下午4點(diǎn)前就完成了文檔整理，然后一直在那里上網(wǎng)聊天一直到晚上8點(diǎn)。 你也行會(huì)認(rèn)為這些員工鉆公司的空子有些不太好，但是這不能完全怪他們，因?yàn)樵缭绲耐瓿晒ぷ鞑灰?jiàn)的會(huì)得到公司的獎(jiǎng)勵(lì)，相反有意把工作拖到晚上8點(diǎn)之后就可以拿到打車(chē)費(fèi)，并且能免費(fèi)獲得一頓飯錢(qián)，多劃算呀!
管理者一定要牢記住這句話"受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情人們都喜歡去做" 為此管理者應(yīng)該仔細(xì)檢測(cè)獎(jiǎng)勵(lì)制度，哪些是積極的 ，哪些可能帶來(lái)消極的影響，修改掉哪些不合理的部分，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)正確的行為來(lái)獲得自己想要的結(jié)果。 美國(guó)管理專(zhuān)家拉伯福認(rèn)為，企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面最常范的十個(gè)錯(cuò)誤 . 1、需要好的結(jié)果，卻獎(jiǎng)勵(lì)了那些看上去最忙碌，工作時(shí)間最長(zhǎng)的人 如何改進(jìn)我們的獎(jiǎng)勵(lì)行為 孔子云：舉一而不能以三反，不可教也。每一個(gè)治理者都可以對(duì)照拉伯福所說(shuō)的這十種錯(cuò)誤，舉一反三，驗(yàn)照一下自己是不是犯過(guò)類(lèi)似的錯(cuò)誤。例如： 1、 我們 是不是口頭上公布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專(zhuān)會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧之人？ 2、 我們是不是口頭上公布員工考核以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工？ 3、 我們是不是口頭上公布鼓勵(lì)創(chuàng)新，卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人？ 4、 我們是不是口頭上公布鼓勵(lì)不同意見(jiàn)，卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見(jiàn)之人？ 5、 我們是不是口頭上公布按章辦事，卻往往處罰了堅(jiān)持原則的員工？ 6、 我們是不是口頭上鼓勵(lì)員工勤奮工作、努力奉獻(xiàn)，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了不干實(shí)事、專(zhuān)事?lián)v鬼、鉆營(yíng)之人？ 總結(jié) 總之，我們每一個(gè)治理者都要牢記：“在表現(xiàn)與獎(jiǎng)勵(lì)之間建立起正確的連帶關(guān)系，是改進(jìn)組織運(yùn)作的唯一要訣”。在考核和獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)非凡要注重的是，要注重其實(shí)際業(yè)績(jī)，而不要注重其口頭上怎么說(shuō)。不能獎(jiǎng)勵(lì)了投機(jī)取巧，冷落了埋頭實(shí)干，否則以后我們指望誰(shuí)來(lái)做事呢？ 治理大師卡耐基說(shuō)過(guò)：我年紀(jì)越大，就越不重視別人說(shuō)些什么，我只看他們做些什么。其實(shí)中國(guó)古賢更早就說(shuō)過(guò)這樣的話：“始吾于人也，聽(tīng)其言而信其行；今吾于人也，聽(tīng)其言而觀其行”。在獎(jiǎng)罰問(wèn)題上，每個(gè)治理者確實(shí)不可粗心大意，草率行事。否則，“種瓜得瓜，種豆得豆”，種下了苦果可是要自己吃的！
哲理故事與管理之道(8)-挖一口屬于自己的井 故事 和尚挑水
哲理故事與管理之道(9)-善用員工的缺陷 故事一、挑夫和水桶的故事 一位挑水夫，有兩個(gè)水桶，分別吊在扁擔(dān)的兩頭，其中一個(gè)桶子有裂縫，另一個(gè)則完好無(wú)缺。在每趟長(zhǎng)途的挑運(yùn)之后，完好無(wú)缺的桶子，總是能將滿(mǎn)滿(mǎn)一桶水從溪邊送到主人家中，但是有裂縫的桶子到達(dá)主人家時(shí)，卻剩下半桶水。 兩年來(lái)，挑水夫就這樣每天挑一桶半的水到主人家。當(dāng)然，好桶子對(duì)自己能夠送滿(mǎn)整桶水感到很自豪。破桶子呢？對(duì)于自己的缺陷則非常羞愧，他為只能負(fù)起責(zé)任的一半，感到非常難過(guò)。 飽嘗了兩年失敗的苦楚，破桶子終于忍不住，在小溪旁對(duì)挑水夫說(shuō)："我很慚愧，必須向你道歉。""為什么呢？"挑水夫問(wèn)道："你為什么覺(jué)得慚愧？""過(guò)去兩年，因?yàn)樗畯奈疫@邊一路的漏，我只能送半桶水到你主人家，我的缺陷，使你作了全部的工作，卻只收到一半的成果。"破桶子說(shuō)。挑水夫替破桶子感到難過(guò)，他滿(mǎn)有愛(ài)心地說(shuō)："我們回到主人家的路上，我要你留意路旁盛開(kāi)的花朵。" 果真，他們走在山坡上，破桶子眼前一亮，看到繽紛的花朵，開(kāi)滿(mǎn)路的一旁，沐浴在溫暖的陽(yáng)光之下，這景象使他開(kāi)心了很多！但是，走到小路的盡頭，它又難受了，因?yàn)橐话氲乃衷诼飞下┑袅?！破桶子再次向挑水夫道歉。挑水夫溫和地說(shuō)："你有沒(méi)有注意到小路兩旁，只有你的那一邊有花，好桶子的那一邊卻沒(méi)有開(kāi)花呢？我明白你有缺陷，因此我善加利用，在你那邊的路旁撒了花種，每回我從溪邊來(lái)，你就替我一路澆了花！兩年來(lái)，這些美麗的花朵裝飾了主人的餐桌。如果你不是這個(gè)樣子，主人的桌上也沒(méi)有這么好看的花朵了！"
一位專(zhuān)門(mén)從事人力資源研究的學(xué)者說(shuō)過(guò)這樣的話：“發(fā)現(xiàn)并運(yùn)用一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，你只能得60分；如果你想得80分的話，就必須容忍一個(gè)人的缺點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)并合理利用這個(gè)人的缺點(diǎn)和不足 ?！边@話既有新意，又富哲理。 故事二 古今中外，善用人短者不乏其人。唐朝大臣韓幌一次在家中接待一位前來(lái)求職的年輕人，此君在韓大人面前表現(xiàn)得不善言談，不懂世故，脾氣古怪，介紹人在旁邊非常尷尬，認(rèn)為他肯定無(wú)錄用希望，不料韓幌卻留下了這位年輕人。因?yàn)轫n幌從這位年輕人不通人情世故的短處中，看到了他鐵面無(wú)私、剛直不阿的長(zhǎng)處，于是任命他為“監(jiān)庫(kù)門(mén)”。年輕人上任之后，恪盡職守，庫(kù)虧之事極少發(fā)生。清代有位將軍叫楊時(shí)齋，他認(rèn)為軍營(yíng)中沒(méi)有無(wú)用之人。聾子，安排在左右當(dāng)侍者，可避免泄露重要軍事機(jī)密；啞巴，派他傳遞密信，一旦被敵人抓住，除了搜去密信之外，再也問(wèn)不出更多的東西；瘸子，命令他去守護(hù)炮臺(tái)，堅(jiān)守陣地，他很難棄陣而逃；瞎子，聽(tīng)覺(jué)特別好，命他戰(zhàn)前伏在陣前竊聽(tīng)敵軍的動(dòng)靜，擔(dān)負(fù)偵察任務(wù)。 金無(wú)足赤，人無(wú)完人。任何人有其長(zhǎng)處，就必有其短處，任何人的短處之中肯定蘊(yùn)藏著可用的長(zhǎng)處。人的長(zhǎng)處固然值得發(fā)揚(yáng)，而從人的短處中挖掘出長(zhǎng)處，由善用人長(zhǎng)發(fā)展到善用人短，這是用人的最高境界。長(zhǎng)短互換的規(guī)律告訴我們，任何時(shí)候?qū)θ魏我粋€(gè)人都不要僵化地看待，不要靜止地看待一個(gè)人的長(zhǎng)處和短處，要積極地創(chuàng)造使短處變長(zhǎng)處的條件，同時(shí)也要防止長(zhǎng)處變短處的情況發(fā)生。 用人的關(guān)鍵并不在于用這個(gè)人而不用那個(gè)人，而在于怎樣使自己的每個(gè)下屬都能在最適當(dāng)?shù)奈恢蒙习l(fā)揮最大的潛能。因此，一個(gè)開(kāi)明的管理者應(yīng)學(xué)會(huì)容忍下屬的缺點(diǎn)，同時(shí)積極發(fā)掘他們的優(yōu)點(diǎn)，嘗試用長(zhǎng)處彌補(bǔ)短處，使每個(gè)人都能發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)。有人性格倔強(qiáng)，固執(zhí)己見(jiàn)，但他同時(shí)頗有主見(jiàn)，不會(huì)隨波逐流、輕易附合別人意見(jiàn)；有人辦事緩慢，手里不出活，但他同時(shí)往往辦事有條有理，踏實(shí)細(xì)致；有人性格不合群，經(jīng)常我行我素，但他同時(shí)可能有諸多發(fā)明創(chuàng)造，甚至碩果累累。管理者的高明之處，就在于短中見(jiàn)長(zhǎng)，善用其短。 如何才能用人之短： 1、性能剛強(qiáng)卻粗心的員工 。這類(lèi)人的缺點(diǎn)是不能深入細(xì)微的探求道理，因此在分辨細(xì)微的道理時(shí)就顯得粗略疏忽，但是在談?wù)摯蟮览頃r(shí)顯得廣博高遠(yuǎn)。這類(lèi)人可以委托其做大事。 2、性格倔強(qiáng)的員工 。這類(lèi)人不懂得變通，不能屈服退讓?zhuān)幨聲r(shí)顯得拐杖頑固，與他人格格不入。但他們?cè)谡務(wù)摪l(fā)證與職責(zé)時(shí)，能約束自己并做到公正。此種人可委托其立規(guī)章 3、性能堅(jiān)定，有韌勁的員工 。這類(lèi)人在設(shè)計(jì)大道理時(shí)，論述的過(guò)于直接單薄，但是喜歡實(shí)事求是，能把細(xì)微的道理揭示的明白透徹。此種人可以讓他具體的辦點(diǎn)事實(shí)、 4、能言善辯的員工 。這類(lèi)人一涉及根本問(wèn)題你就說(shuō)不周全，容易漏洞，但辭令豐富，反應(yīng)敏捷，在推究人事情況時(shí)，見(jiàn)解精妙而深刻。此種人可以讓他做謀略工作 5、隨波逐流的員工 。這類(lèi)人在歸納事情的要點(diǎn)時(shí)，觀點(diǎn)疏于散漫，說(shuō)不清楚問(wèn)題的關(guān)鍵所在，但他們善于深思，在安排關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近時(shí)能有豁達(dá)博大的情懷。這種人可以讓他們做小部門(mén)主管 6、思想淺薄的員工 。這類(lèi)人在核實(shí)精微的道理時(shí)，反復(fù)猶豫沒(méi)有把握，不能提出深刻的問(wèn)題，在挺別人論辯時(shí)，思考的深度有限，他們很容易 滿(mǎn)足。這種人不可大用 7、寬宏大量的員工 。這類(lèi)人思維不敏捷，行動(dòng)遲緩，很難緊跟形式，但談?wù)摼竦赖聲r(shí)知識(shí)廣博，談吐優(yōu)雅、儀態(tài)悠閑。這種人可以用他去帶動(dòng)下屬的行為舉止。 8、溫柔和順的員工 。這類(lèi)人缺乏強(qiáng)盛的氣勢(shì)，在分析疑難問(wèn)題時(shí)喜歡拖泥帶水，一點(diǎn)不干凈利索。但是他們?cè)隗w會(huì)和研究道理時(shí)，會(huì)非常順利通暢。這種人可以委托他們執(zhí)行上級(jí)意圖辦事。 9、喜歡標(biāo)新立異的員工 。這類(lèi)人瀟灑超脫，喜歡追求新奇的東西，辦事不和常理又容易遺漏，但在制定錦囊妙計(jì)時(shí)，就顯得出來(lái)卓越的能力。這些人可以讓他們從事開(kāi)創(chuàng)新工作
哲理故事與管理之道(10)-你還在崇拜交付速度嗎? 故事一、海馬的焦慮 小海馬有一天做了一個(gè)夢(mèng)，夢(mèng)見(jiàn)自己擁有了七座金山。 從美夢(mèng)中醒來(lái)，小海馬覺(jué)得這個(gè)夢(mèng)是一個(gè)神秘的啟示：它現(xiàn)在全部的財(cái)富是七個(gè)金幣，但總有一天，這七個(gè)金幣會(huì)變成七座金山。 于是它毅然決然地離開(kāi)了自己的家，帶著僅有的七個(gè)金幣，去尋找夢(mèng)中的七座金山，雖然它并不知道七座金山到底在哪里。 海馬是豎著身子游動(dòng)的，游的很緩慢。它在大海里艱難地游動(dòng)，心里一直在想：也許那七座金山會(huì)突然出現(xiàn)在眼前。 然而金山并沒(méi)有出現(xiàn)。出現(xiàn)在眼前的是一條鰻魚(yú)。鰻魚(yú)問(wèn)：“海馬兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去？”海馬驕傲地說(shuō)：“我去尋找屬于自己的七座金山。只是……我游得太慢了。”“那你真是太幸運(yùn)了。對(duì)于如何提高你的速度，我恰好有一個(gè)完整的解決方案。：”鰻魚(yú)說(shuō)“只要你給我四個(gè)金幣，我就給你一個(gè)鰭，有了這個(gè)鰭，你游起來(lái)就會(huì)快得多。”海馬戴上了用四個(gè)金幣換來(lái)的鰭，發(fā)現(xiàn)自己游動(dòng)的速度果然提高了一倍。海馬歡快地游著，心里想，也許金山馬上就出現(xiàn)在眼前了。 然而金山并沒(méi)有出現(xiàn)，出現(xiàn)在海馬眼前的，是一個(gè)水母。水母問(wèn)：“小海馬，看你急匆匆的樣子，想要到哪里去？”海馬驕傲地說(shuō)：“我去尋找屬于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了”“那你真是太 幸運(yùn)了。對(duì)于如何提高你的速度，我有一個(gè)完善的解決方案?！彼刚f(shuō)，“你看，這是一個(gè)噴汽式快速滑行艇，你只要給我三個(gè)金幣，我就把它給你。它可以在大海上飛快地行駛，你想到哪里就能到哪里。”海馬用剩下的三個(gè)金幣買(mǎi)下這個(gè)小艇。它發(fā)現(xiàn)，這個(gè)神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多久，金山酒會(huì)馬上出現(xiàn)在眼前了。 然而金山還是沒(méi)有出現(xiàn)，出現(xiàn)在海馬眼前的，是一條大鯊魚(yú)。大鯊魚(yú)對(duì)它說(shuō)：“你太幸運(yùn)了。對(duì)于如何提高你的速度，我恰好有一套徹底的解決方案。我本身就是一條在大海里飛快行駛的大船，你要搭乘我這艘大船，你就會(huì)節(jié)省大量的時(shí)間?！贝篚忯~(yú)說(shuō)完，就張開(kāi)了大嘴:“那太好了，謝謝你，鯊魚(yú)先生！”小海馬一邊說(shuō)一邊鉆進(jìn)了鯊魚(yú)的口里，向鯊魚(yú)的肚子深處歡快地游去…… 這是一個(gè)崇拜速度的時(shí)代 在一個(gè)盛行崇拜速度的時(shí)代，有不少管理者把諸多的管理問(wèn)題歸結(jié)為速度的問(wèn)題，又把速度問(wèn)題簡(jiǎn)化為提速問(wèn)題。他們像那條海馬一樣，對(duì)“慢”的焦慮成為他們的基本焦慮：“我去尋找屬于我自己的七座金山。只是……我游的太慢了！”于是，他們把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略簡(jiǎn)化為“買(mǎi)入”戰(zhàn)略……用金錢(qián)來(lái)購(gòu)買(mǎi)速度。然而，只有強(qiáng)烈的發(fā)財(cái)愿望而毫無(wú)目標(biāo)管理可言，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)尚處“漫游狀態(tài)”時(shí)，快或慢是沒(méi)有分別的。因?yàn)榇藭r(shí)我們找不到一個(gè)參照系數(shù)來(lái)判斷多快才算快，多慢才算慢。正像我們?cè)诤ｑR故事中看到的，為快而快的發(fā)展模式最終可能使企業(yè)被“速度之魔”耗盡資源并且歡快地走向滅亡?；靵y的戰(zhàn)略，模糊的目標(biāo)，極可能使企業(yè)陷入一種可怕的“商業(yè)浪漫主義”之中。作為商業(yè)浪漫主義的典型形態(tài)，漫游式經(jīng)營(yíng)暗中注定“通向毀滅之路”。一個(gè)人如果沒(méi)有明確的目標(biāo)，沒(méi)有“正業(yè)”，他就會(huì)滋生出很多零碎的愛(ài)好和荒誕無(wú)稽的“浪漫情懷”。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣如此。在一個(gè)市場(chǎng)化程度不高，客戶(hù)成熟度低的商業(yè)環(huán)境中，可能有以浪漫的管理手法獲得成功的企業(yè)，可能會(huì)有詩(shī)人，哲學(xué)家式的企業(yè)家。然而隨著市場(chǎng)逐漸成熟，客戶(hù)的鑒別力和權(quán)力意識(shí)的增強(qiáng)，此類(lèi)企業(yè)和企業(yè)家會(huì)逐漸絕跡。80年代在中國(guó)翻云覆雨的商界名流后來(lái)紛紛落馬，就是一個(gè)旁證 。 開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)也崇拜速度 對(duì)于開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，崇拜速度依然是目前存在的主流行問(wèn)題，大家或多或少的聽(tīng)說(shuō)過(guò)這樣的話：“軟件的交付時(shí)間決定的軟件的價(jià)值，交付時(shí)間每拖延一周，軟件價(jià)值就較少x% ”。 領(lǐng)導(dǎo)層同樣會(huì)對(duì)速度比較看重，然后就會(huì)直接或者間接的給下屬壓力。 例如下面的場(chǎng)景： 客戶(hù)代表山姆和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人露西討論項(xiàng)目的完成時(shí)間。 山姆說(shuō)：“路西：我們這個(gè)項(xiàng)目我希望你們能在10.1號(hào)之前交付，10.1后交付我們就會(huì)失去搶占市場(chǎng)先機(jī)的機(jī)會(huì)了?！?/p> 于是路西趕緊找到項(xiàng)目經(jīng)理杰克，說(shuō)“杰克,這個(gè)項(xiàng)目必須在9.20號(hào)完成，否則客戶(hù)會(huì)生氣,我們將會(huì)很難過(guò)，項(xiàng)目獎(jiǎng)金就不能正常發(fā)了！” 然后杰克匆匆忙忙的召開(kāi)了團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目會(huì)議，在會(huì)議上嚴(yán)肅的對(duì)大家說(shuō)“這個(gè)項(xiàng)目必須在9.12號(hào)之前給我完成，不然的話客戶(hù)就不會(huì)給我們打項(xiàng)目款，我們團(tuán)隊(duì)就完蛋了！從今天開(kāi)始，團(tuán)隊(duì)必須要強(qiáng)制加班,未來(lái)的3個(gè)月內(nèi)，每個(gè)月只能休息一天......” 上面的場(chǎng)景在目前的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中應(yīng)該不少見(jiàn)吧，每一層的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)采用提前工期的壓迫方式讓下屬提前完成任務(wù)，然后給自己一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)處理的時(shí)間，然后呢，本來(lái)是要求10.1要完成的工作，最后被通知完成的時(shí)間提前了接近20天，那結(jié)果呢？ 要求高速度的同時(shí)還要保證高質(zhì)量？團(tuán)隊(duì)認(rèn)為項(xiàng)目日期十分的緊張，故而舍棄了很多框架設(shè)計(jì)、功能設(shè)計(jì)、的質(zhì)量的校驗(yàn)和測(cè)試，而把所有的時(shí)間投入到功能完成上來(lái).最后雖然完成了功能，但是bug頻出，又因?yàn)榍捌谠O(shè)計(jì)的不夠?qū)е赂牟煌甑腷ug,最終導(dǎo)致光bug修改的時(shí)間都比開(kāi)發(fā)的時(shí)間長(zhǎng)... 項(xiàng)目急：這是加班中最大的原因，頻繁的加班已然成為了軟件行業(yè)的標(biāo)志,給開(kāi)發(fā)人員的身心造成了很大的傷害.. 做為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理改如何識(shí)別和避免日程安排的游戲呢？ 故事 "給我一塊石頭" 克里夫與團(tuán)隊(duì)一起，用一周時(shí)間制訂出了項(xiàng)目日程。他們完成了“哈德遜灣式啟動(dòng)”，并且確定已經(jīng)識(shí)別出了主要的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。他將風(fēng)險(xiǎn)和日程安排告訴了他的上司諾姆?！澳憔筒荒茉僭琰c(diǎn)完成項(xiàng)目了嗎？”諾姆的一句話將克里夫送回了團(tuán)隊(duì)，步履蹣跚。 克里夫與團(tuán)隊(duì)又花了一周時(shí)間修改時(shí)間表，得到另外一個(gè)日期。他走進(jìn)諾姆的辦公室， 說(shuō)道：“如果你能在這里和這里為我提供更多的人手”，他 指著幾個(gè)里程碑，“我就能用一個(gè)月時(shí)間完成項(xiàng)目。 ”諾姆皺著眉頭說(shuō)道：“還不夠好。我需要這個(gè)項(xiàng)目早點(diǎn)兒結(jié)束?！笨死锓驀@了口氣，又回到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中去了。 又過(guò)了一周，克里夫拿著另一個(gè)日程來(lái)找諾姆，“好吧，這就是我們力所能及的結(jié)果了。 ”克里夫說(shuō)。 諾姆幾乎連看都沒(méi)看，就說(shuō)道：“但是還是不夠好。” 克里夫暴怒道：“你到底想要什么？” “給我一塊石頭” ，這就是諾姆玩的游戲。不管你制訂出什么樣的日程，你的出資人總是希望項(xiàng)目能更早完成。你只會(huì)發(fā)現(xiàn)：出資人不會(huì)認(rèn)同你提出來(lái)的每一個(gè)截止日期——你的日期總是離他們的期望值很遙遠(yuǎn)。 當(dāng)“他們”希望項(xiàng)目能更快交付，但是不告訴你何時(shí)需要或?yàn)槭裁吹臅r(shí)候，就會(huì)玩“給我一塊石頭”游戲。如果他們告訴你期望截止日期，你就能告訴他們能完成哪些工作。如果他們告訴你原因，你和團(tuán)隊(duì)也許就能想出一些創(chuàng)造性的解決方案來(lái)滿(mǎn)足他們的要求。 講求實(shí)效的項(xiàng)目經(jīng)理自有應(yīng)對(duì)之策，其中就有克里夫采取的談判策略。一旦談判失敗，或者看起來(lái)永遠(yuǎn)難以成功， 在一個(gè)組織中， “給我一塊石頭”的游戲會(huì)反復(fù)發(fā)生。很多時(shí)候，每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)發(fā)生這種狀況。如果你總是碰到“給我一塊石頭”的問(wèn)題，考慮采用下面的實(shí)踐。 1、在試圖取更多石頭之前，先提幾個(gè)問(wèn)題 ：你喜歡短的日程，還是長(zhǎng)的日程？是要更多的人，還是更少的人？要是少實(shí)現(xiàn)幾個(gè)功能會(huì)如何？先知道什么是最重要的，這會(huì)幫項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)生更加合理的解決方案，多少也能為你的談判做些準(zhǔn)備。 2、要讓出資人明白你做出的選擇以及背后的原因 。也許出資人會(huì)有更容易操作、更快實(shí)現(xiàn)的好主意。 3、為你提供的日期說(shuō)明信心范圍 。很可能管理層不明白你的估算意味著什么，而且你也有可能不理解他們所要的東西。 4、在提供日期時(shí)要說(shuō)明發(fā)布條件 ，這樣你就可以提一些問(wèn)題，了解他們對(duì)于發(fā)布版本的質(zhì)量和功能的要求。我們可以讓這個(gè)功能的性能極其出色，但是就得先放下那個(gè)功能，這 樣做可以嗎？用戶(hù)們可以接受帶有更多缺陷的產(chǎn)品嗎？ 5、制訂排好優(yōu)先級(jí)的產(chǎn)品代辦事項(xiàng) 6、逐個(gè)實(shí)現(xiàn)功能。如果能夠讓出資人了解更多的項(xiàng)目進(jìn)程，他們就不會(huì)那么糾纏截止日期了。 7、使用短小的時(shí)間盒（持續(xù)時(shí)間少于四周）， 這樣出資人就可以看清項(xiàng)目進(jìn)程。如果你每隔幾周就能展示出項(xiàng)目的有價(jià)值的進(jìn)展，截止日期就沒(méi)那么重要了。你可以開(kāi)始討論何時(shí)實(shí)現(xiàn)哪個(gè)功能，他們對(duì)質(zhì)量的要求又是什么。
最后 項(xiàng)目經(jīng)理在算工期的時(shí)候不要把員工的加班時(shí)間也考慮進(jìn)去 .請(qǐng)考慮開(kāi)發(fā)人員的身心健康
哲理故事與管理之道(11)-讓自己成為領(lǐng)袖和榜樣 故事一、做好榜樣
春秋晉國(guó)有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由于聽(tīng)從了下屬的一面之辭，致使一個(gè)人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪，晉文公說(shuō)：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯(cuò)在下面的辦事人員，又不是你的罪過(guò)。李離說(shuō)：“我平常沒(méi)有跟下面的人說(shuō)我們一起來(lái)當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒(méi)有與下面的人一起分享。現(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來(lái)”。他拒絕聽(tīng)從晉文公的勸說(shuō)，伏劍而死。 在構(gòu)建執(zhí)行力的組織中，管理者自身因素非常重要，企業(yè)所有員工往往將管理者行為作為自身的參考物，將他看成風(fēng)向標(biāo)，所以?xún)?yōu)秀的管理者在企業(yè)的日常管理中要積極參與，身先士卒。如果管理者在會(huì)上大講特講某件任務(wù)的重要性和緊迫感，號(hào)召官大員工加班加點(diǎn)，而管理者自己卻正常上下班，行為懶散，漫不經(jīng)心，員工會(huì)作何感想呢？
哲理故事與管理之道(12)-讓員工隨時(shí)看到工作成果 故事一 有位心理學(xué)家，曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，目的就是為了證實(shí)工作成果對(duì)人工作效率的影響。他雇了一名伐木工人，先讓他用一把鋒利的斧頭砍樹(shù)，結(jié)果那個(gè)伐木工做的又快又好。后來(lái)，又讓他用斧頭的背來(lái)砍一根木頭，心理學(xué)家告訴伐木工人，干活的時(shí)間照舊，但報(bào)酬加倍，他惟一的任務(wù)就是用斧頭背砍圓木。干了半天之后，伐木工人扔掉斧頭，說(shuō)：“我要看到木片飛出來(lái)。” 其實(shí)，誰(shuí)不希望看到“飛出的木片”呢？ “飛出的木片”即下屬工作的成果，是每位下屬證實(shí)自我價(jià)值的直接體現(xiàn)，亦可理解為每項(xiàng)工作的外在有效價(jià)值，是勞動(dòng)的最直接的成果。所以，看到“飛出的木片”，正是每位下屬工作的意義所在。任何看不到“木片”的工作，只能是機(jī)械的重復(fù)，它意味著對(duì)工作成果和工作價(jià)值的埋沒(méi)和湮滅。而機(jī)械的重復(fù)與成果的埋沒(méi)具有100%、甚至200%的負(fù)面作用和巨大殺傷力，它可將一個(gè)人的工作積極性和原動(dòng)力降至零，抑或最終使其“無(wú)所為而不為”。 讓員工及時(shí)看到“飛出來(lái)的木片”，能夠即時(shí)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，讓原本枯燥無(wú)意義的工作，變得有吸引力。如上海一家盲人工廠，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)各種螺絲釘。這件工作十分標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化，程序控制化，這對(duì)于盲人來(lái)說(shuō)，是比較適宜的，但無(wú)疑也是單調(diào)的。但當(dāng)他們了解到，自己生產(chǎn)的螺絲釘，已被安裝在飛機(jī)上、輪船上、各種機(jī)床上，這些產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)世界許多國(guó)家和地區(qū)，他們內(nèi)心感到了安慰和驕傲，深深感到了自己勞動(dòng)的價(jià)值。
看不到“飛出的木片”，是致使員工失去工作熱情的主要原因。當(dāng)員工“看不到木片”時(shí)，不確定的心理會(huì)降低他們集中精神做事的能力，從而使工作表現(xiàn)大打折扣。 美國(guó)一家房地產(chǎn)公司，有一次籌備一個(gè)非常重要的研究項(xiàng)目。主管這一項(xiàng)目的格萊恩，把這個(gè)重要任務(wù)交給了瑪莉亞。她是一名有能力的員工，在公司非常受重視。格萊恩告訴瑪莉亞，這項(xiàng)研究需要5個(gè)月的時(shí)間。如果這項(xiàng)任務(wù)完成得很好，那么公司將在完成任務(wù)之際給她升職。 在此期間，格萊恩密切關(guān)注瑪莉亞的工作進(jìn)度。一切如他所愿，沒(méi)有出現(xiàn)任何問(wèn)題?？墒?，讓他納悶的是，3個(gè)月后，瑪莉亞請(qǐng)示格萊恩： “格萊恩，我覺(jué)得自己的工作太沒(méi)有意義了，我根本看不到自己的任何成果，我沒(méi)有把握把它做好，所以我決定不做了?！? 這讓格萊恩非常吃驚，他不明白最棒的員工為什么“自毀前途”，推掉一項(xiàng)遠(yuǎn)在她能力之內(nèi)的工作。后來(lái)瑪莉亞繼續(xù)解釋道：“你將這項(xiàng)有挑戰(zhàn)性的工作給我做，給我晉升的機(jī)會(huì)我很感激。但是我已經(jīng)工作了3個(gè)月了，卻看不到任何的成果。我不知道我到底做得怎么樣，不知道我的工作進(jìn)度是很棒還是僅僅尚能接受……這么長(zhǎng)時(shí)間，我一直處于不確定的迷霧中。我本來(lái)打算徹底完成這項(xiàng)工作，但我無(wú)法忍受這其中的壓力，我只能做出改變了。對(duì)不起！讓你失望了?！? 現(xiàn)實(shí)中，當(dāng)員工看不到工作成果時(shí)，他就無(wú)法從自己的工作中獲得成就感，也就無(wú)法做出有效的修正，進(jìn)而無(wú)法朝著目標(biāo)有效地努力。面對(duì)迷茫的“前方”，他就會(huì)想當(dāng)然地去猜，覺(jué)得自己的工作毫無(wú)意義。因此，領(lǐng)導(dǎo)者如果想讓員工感知到工作的意義，就必須用“工作成果”從精神上滿(mǎn)足他們，使他們?cè)诰裆嫌兴斋@。 實(shí)實(shí)在在的工作成果，是員工自我價(jià)值的體現(xiàn)。讓下屬看到自己的成果，他們就能體驗(yàn)到深層的自我滿(mǎn)足，獲得由衷的自豪感。譬如，汽車(chē)工人喜歡看著裝配好的汽車(chē)開(kāi)出去；家庭主婦會(huì)想像家人吃她做的飯時(shí)的滿(mǎn)足表情；給航天飛機(jī)鉚鉚釘?shù)墓と丝吹胶教祜w機(jī)發(fā)射上天就會(huì)滿(mǎn)足，這些激勵(lì)，都出自工作成果。這種精神上的滿(mǎn)足可極大地調(diào)動(dòng)起員工的工作熱情，使其盡心盡力，主動(dòng)致力于公司業(yè)績(jī)的提高。 所以，當(dāng)員工執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要確保讓員工看到“飛出的木片”，不要讓員工自己去猜想干得如何 。領(lǐng)導(dǎo)者要記住員工的這一需要，因?yàn)樗麄兛赡懿粫?huì)像伐木工人那樣主動(dòng)去要求。但是，身為領(lǐng)導(dǎo)者，有責(zé)任讓員工知道他工作的成果。
工作經(jīng)驗(yàn)分享： 1、讓員工知道自己做的什么。 做一個(gè)項(xiàng)目之前,一定要把這個(gè)項(xiàng)目的來(lái)龍去脈講清楚,別做了幾個(gè)月之后連這個(gè)項(xiàng)目的名字都不知道,很多公司都存在這樣的問(wèn)題. 2、根據(jù)員工的興趣分配任務(wù)。 有些人天生就是喜歡編碼，你要是仍他們?nèi)プ雠渲?、?xiě)文檔，他們心里會(huì)有排斥，你說(shuō)的再好，他們也對(duì)自己的成果不在意。 3、根據(jù)員工的能力分配任務(wù)。 任務(wù)太多做不完，任務(wù)太少，突出不了成果。 4、及時(shí)的對(duì)員工的成果進(jìn)行肯定和表?yè)P(yáng)。 人人都希望獲得掌上和贊美，簡(jiǎn)單的一句贊美會(huì)帶給人無(wú)比的溫馨和振奮，能讓員工更加享受工作成果。 5、及時(shí)的把團(tuán)隊(duì)的工作成果給大家分享。 例如團(tuán)隊(duì)本輪迭代的評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)了，團(tuán)隊(duì)出的設(shè)計(jì)方案通過(guò)了，交付的項(xiàng)目正常上線了,得到了客戶(hù)的高度認(rèn)可等，這些都是團(tuán)隊(duì)的工作成果，及時(shí)的分享給大家，開(kāi)個(gè)簡(jiǎn)單的小慶祝會(huì)，能很大程度上提高士氣。
哲理故事與管理之道(13)-滿(mǎn)足下屬不同的需求 故事一 女王維多利亞一直高高在上 一次，英國(guó)維多利亞女王與丈夫吵了架，丈夫獨(dú)自回到臥室，閉門(mén)不出。女王回臥室時(shí)，只好敲門(mén)。 這一次，門(mén)開(kāi)了。
人都有不同的需求，維多利亞女王的丈夫也一樣... 心理學(xué)家馬斯洛一生中最著名的論述便需要層次論。他認(rèn)為人是一種“有欲求的動(dòng)物”，人們會(huì)不停的追求各種目標(biāo)，當(dāng)這種需要獲得滿(mǎn)足之后，人們又會(huì)產(chǎn)生另外的需求，繼續(xù)去尋找另外的目標(biāo)。 人的需要也是有先后順序的，有一個(gè)從低到高的發(fā)展層次。1970年，馬斯洛提出，人的體系需求分為兩類(lèi)：即基本需求和心理需求。生理需求是最基本的，再向上依次是安全、愛(ài)與歸屬、被尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求，這些都屬于高層次的心理需求。其次，自我實(shí)現(xiàn)指創(chuàng)造潛能的充分發(fā)揮，被馬斯洛劃分為人類(lèi)需要的最高動(dòng)機(jī)，這五類(lèi)基本上涵蓋了員工各方面的需求，同時(shí)也包括了職場(chǎng)人士在面對(duì)職業(yè)時(shí)的各種需求。只有了解了員工們的不同需要，才能夠更好地實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。企業(yè)中也是如此，滿(mǎn)足員工的需要，就是滿(mǎn)足企業(yè)的需要。 馬斯洛認(rèn)為，人的需要主要有以下幾個(gè)層次： 第一、生理需要，即基本生物需要、如對(duì)糧食、水分、性、睡眠的需要。 生理需求是人類(lèi)維持自身生存權(quán)利的最基本要求。這些要求包括各方面的需求，包括衣食住行方面。如果這些需求得不到滿(mǎn)足，那么員工的生存就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。生理需求是推動(dòng)員工行動(dòng)的最強(qiáng)大的動(dòng)力。也就是說(shuō)，只有把這些最基本的需求滿(mǎn)足之后，其他的需求才能成為新的激勵(lì)因素。 第二、安全需要，如保持生命、生活穩(wěn)定、財(cái)產(chǎn)、職業(yè)、疾病、心理等安全，免于恐懼的需要。 第三、歸屬與愛(ài)的需要，如與他人交往、愛(ài)別人和接受別人的愛(ài)、成立家庭、歸屬等需要。 而感情上的需求包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，一方面是友愛(ài)的需求，也就是每個(gè)人都需要伙伴之間、同事之間那種融洽的關(guān)系和友誼。人人都希望能夠得到愛(ài)情，希望愛(ài)別人。另一方面是歸屬的需求，也就是說(shuō)每個(gè)人都有一種歸屬于一個(gè)群體的感情，希望自己能夠成為群體中的一員。 第四、尊重需要，如自重、被他人尊重、得到贊許等需要。 人人都希望能夠有穩(wěn)定的社會(huì)地位，希望個(gè)人的能力和成就能夠得到社會(huì)的承認(rèn)。因此，尊重需求就十分有必要。尊重需求包括內(nèi)部尊重和外部尊重，內(nèi)部尊重主要是指一個(gè)人希望能夠在生活的情景中擁有實(shí)力、充滿(mǎn)信心、能夠獨(dú)立自主，能夠得到自尊和尊重。而外部尊重主要是指一個(gè)人希望有地位、有威信，能夠收到周?chē)说淖鹬睾秃迷u(píng)。如果尊重需求得到滿(mǎn)足，就可以讓人對(duì)自己充滿(mǎn)信心，同時(shí)對(duì)社會(huì)充滿(mǎn)熱情。 第五、心理需要，主要包括認(rèn)知需求、沒(méi)的欣賞需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求等。 而對(duì)于人類(lèi)最高層次的需求來(lái)說(shuō)，自我實(shí)現(xiàn)的需求是極為重要的。自我實(shí)現(xiàn)主要是指實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想、抱負(fù)、發(fā)揮個(gè)人能力到最大的程度。換言之，就是人必須要干適合自己的工作，這樣才能使個(gè)人價(jià)值得到最大的發(fā)揮，才能讓自己本身感到最大的快樂(lè)。所謂自我實(shí)現(xiàn)的需求，就是通過(guò)自己的努力實(shí)現(xiàn)自己的潛力，使自己越來(lái)越成為自己所期望的人物。
每個(gè)人都有不同層次的需求，在滿(mǎn)足看了最基本的生存之后，人都會(huì)有更高層次的要求。討論過(guò)很多年的問(wèn)題，人為什么存在于世上？答案并沒(méi)有確定，但是有一條確定的是，我們不僅是為了吃飯而活的，我們還需要被別人關(guān)愛(ài)，被別人尊重。 同樣的道理，我們自己的需要也是別人的需要。我們要?jiǎng)e人的尊重，那么就要尊重別人，我們需要?jiǎng)e人的熱心幫助，那么我們也需要幫助別人。
領(lǐng)導(dǎo)要適當(dāng)滿(mǎn)足員工需求 員工都需要一個(gè)舞臺(tái)來(lái)展示自己的才能，這個(gè)舞臺(tái)能夠使員工的知識(shí)發(fā)揮作用，能夠體現(xiàn)出員工的能力和智慧，這樣員工就會(huì)有一種成就感。針對(duì)員工的不同需求的特點(diǎn)，以及同一人在不同時(shí)期的不同需要，企業(yè)能夠滿(mǎn)足員工但是卻沒(méi)有滿(mǎn)足，這樣就會(huì)對(duì)員工的心理上造成傷害，但是本不能滿(mǎn)足卻滿(mǎn)足了，又是竭澤而漁的表現(xiàn)。結(jié)果是使企業(yè)蒙上負(fù)擔(dān)。同時(shí)也會(huì)背負(fù)了企業(yè)員工的無(wú)限的心理預(yù)測(cè)，那么此種企業(yè)的發(fā)展是不會(huì)長(zhǎng)久的。 因此，滿(mǎn)足員工的不同需要涉及到管理者對(duì)員工心理的把握，同時(shí)也涉及到管理藝術(shù)和技巧，也是考核每一位組織負(fù)責(zé)人管理能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的最基本的能力指數(shù)。 領(lǐng)導(dǎo)在面臨著員工的種種期望要求時(shí)，不要輕易許諾。一旦吊起員工的胃口，到后來(lái)無(wú)法兌現(xiàn)，將會(huì)失信于員工，但是同時(shí)也不要過(guò)多地限制什么，否則會(huì)造成矛盾的激化。同時(shí)對(duì)原來(lái)明顯不合理要求的地方可以去掉而不要輕易改動(dòng)。對(duì)于新任領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，無(wú)論自己有多么大的能力，對(duì)整個(gè)組織來(lái)說(shuō)是處于弱勢(shì)地位。所以新任的領(lǐng)導(dǎo)不要輕易改動(dòng)組織規(guī)則和制度，而應(yīng)該是等到了解了全面的情況之后，再根據(jù)員工的需求做相應(yīng)的改動(dòng)。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)成員之間相互有了一定的認(rèn)識(shí)和了解之后，員工也大致了解了領(lǐng)導(dǎo)的思路，領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)原來(lái)的組織規(guī)則和人員狀況有了大致的了解，這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)可以設(shè)立新的規(guī)矩，降低員工的胃口。同時(shí)在降低了員工需要的預(yù)期條件之后，可以暗中給員工漲待遇，滿(mǎn)足員工的部分需要。但在滿(mǎn)足員工需要之時(shí)要注意：說(shuō)到不如做到，要少說(shuō)多做，即使做了也不要形成慣例，要給員工一種感覺(jué)，這種滿(mǎn)足只是隨機(jī)的。 而對(duì)于老領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，此時(shí)的地位也意味著將要進(jìn)行下一輪的興替。領(lǐng)導(dǎo)在此時(shí)若是不能夠否定自己，超越自己，那么企業(yè)就很難有飛躍。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)畢竟有自己的局限，此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)要按部就班地進(jìn)行，同時(shí)在制度允許的范圍內(nèi)盡量滿(mǎn)足員工的需要。這個(gè)時(shí)候，將原來(lái)虧欠給員工的此時(shí)還給員工。因?yàn)?，員工與領(lǐng)導(dǎo)一同經(jīng)受了改革調(diào)整，為了企業(yè)的生存也付出了很多，應(yīng)該得到他應(yīng)得的部分。否則，企業(yè)將會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你怎樣對(duì)待你的職員，他們就會(huì)加倍的回報(bào)給你。作為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)，就要體現(xiàn)不同員工的不同需求，滿(mǎn)足他們不同的需要，讓你的領(lǐng)導(dǎo)有方，巴關(guān)心做到職員的心里面去。你得到的回報(bào)將是沒(méi)一名員工的辛苦努力和無(wú)比的忠心。 管理經(jīng)驗(yàn)分享 1、不要妄想一次性的滿(mǎn)足員工所有的需求 作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你手里的資源是有限的,這有限的資源是要分?jǐn)偟剿薪M內(nèi)成員的頭上，如果員工的需求很容易的就得到滿(mǎn)意,那么員工可能會(huì)認(rèn)為自己付出的比得到的要多，那么他下一步就會(huì)有更大的需求,而你就沒(méi)有了資源來(lái)滿(mǎn)足員工了，因此如果可以，不要一次性的滿(mǎn)足員工所有的需求,一點(diǎn)點(diǎn)的滿(mǎn)足效果會(huì)更好. 2、不能100%做到的事情不要對(duì)員工承諾 你可以經(jīng)常說(shuō) “對(duì)于這件事情，我會(huì)盡自己的最大努力去做.”但是千萬(wàn)不要說(shuō)：“沒(méi)問(wèn)題，包在我身上”。 作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，如果你沒(méi)有把握做好的事情一定不要承諾，如果完成不了，就會(huì)使你失信于下屬,如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有了權(quán)威，管理就會(huì)變得很糟糕。 3、在最合適時(shí)候滿(mǎn)足需求 也許有人會(huì)說(shuō)，在前期就應(yīng)該吧給員工的需求給員工，不必要等到后期再給。但是這種回答是不行！前期給了員工，等于提高了員工的心理預(yù)期，到后期他就總會(huì)覺(jué)得他應(yīng)該得到的那一份少了，心理會(huì)出現(xiàn)不平衡。而這樣的心理在工作中就有可能出現(xiàn)問(wèn)題。就算是把員工應(yīng)該得到的只是作為預(yù)期提前說(shuō)了，結(jié)果也不見(jiàn)得好。所以，滿(mǎn)足員工心理，要注重方式。
哲理故事與管理之道(14)-如何留住員工 又馬上要到一年的金三銀四，新一輪求職大潮又來(lái)臨了。許多中小軟件企業(yè)每年的這個(gè)時(shí)候都在擔(dān)心員工的流失，但對(duì)此又無(wú)可奈何。無(wú)法提供優(yōu)厚的待遇，良好的發(fā)展空間，不知道開(kāi)發(fā)人員到底想要什么，整天還要做各種適得其反的錯(cuò)誤行為，員工不流失反而會(huì)奇怪了。 留住員工的關(guān)鍵-培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)感。
森林之王老虎的家里，養(yǎng)了很多雞。但令老虎頭痛的是，由于雞舍不牢固，雞每天都會(huì)丟失。老虎聽(tīng)說(shuō)狐貍聰明，于是就請(qǐng)狐貍來(lái)為它設(shè)計(jì)一個(gè)世界上最牢固的雞舍。狐貍高高興興地上任了，并終于不負(fù)老虎的重望，建立了一個(gè)集漂亮與實(shí)用為一體，又固若金湯的雞舍?？梢哉f(shuō)不論任何動(dòng)物，不論它是從空中還是地面，甚至從地下，都無(wú)法從雞舍中偷走一只雞。但是，讓老虎百思不得其解的是，雞仍然在不停地少。老虎永遠(yuǎn)想不明白，因?yàn)樗肋h(yuǎn)不可能知道，雞舍的確是無(wú)可挑剔，但狐貍在最初建雞舍的時(shí)候，就為自己留下一條秘密通道，除了它，再?zèng)]別人可以進(jìn)入雞舍。
故事中很明顯的告訴我們，使用對(duì)自己團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)的人員，比員工離職更可怕. 員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)程度，直接決定著企業(yè)人力資源優(yōu)勢(shì)能否持久，決定著企業(yè)是否會(huì)在現(xiàn)今日趨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)的洪流中幸免于難。另外，企業(yè)難免有商業(yè)機(jī)密，有些機(jī)密又難免會(huì)被員工知曉，如果員工對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)，又怎么讓他保證在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)維護(hù)公司機(jī)密？所以，可以毫不夸張地說(shuō)，員工的忠誠(chéng)直接決定著企業(yè)的命運(yùn)。 企業(yè)難免會(huì)遇到危機(jī)，這個(gè)危機(jī)很可能就是一個(gè)瓶頸，通過(guò)了就會(huì)迎來(lái)光明前途，通不過(guò)，就只有死路一條。而通過(guò)這一瓶頸 ，主要靠什么呢？答案只有一個(gè)——忠誠(chéng)的員工。 日本日立公司，在20世紀(jì)70年代世界出現(xiàn)石油危機(jī)、全球幾乎都為此經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)候，就是靠著員工的忠誠(chéng)渡過(guò)難關(guān)的。當(dāng)時(shí)由于受石油危機(jī)的牽連，日立首次出現(xiàn)了虧損，其他問(wèn)題也接踵而來(lái)，可謂危機(jī)重重。為了擺脫這種局面，日立公司決定1974年下半年，讓公司2/3的下屬分廠的67.5萬(wàn)名工人，暫時(shí)離廠回家待命，另外扣減每人2%～3%的工資。隨后又在1975年年初，對(duì)4 000多名管理干部實(shí)行了削減工資的措施。緊接著又在同年4月，將新錄用的工人上崗時(shí)間推遲了20天。這一系列措施，都是日立在經(jīng)濟(jì)蕭條中不得已的辦法，目的是為了挽救日立公司。這些辦法雖然危害到了日立員工的利益，卻沒(méi)有任何人提出異議。原因就在于日立在剛開(kāi)始選聘員工時(shí)，就非常看重人才的忠誠(chéng)品質(zhì)，平常工作中，特別著重培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感。所以，當(dāng)日立公司出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，日立員工很少有離開(kāi)的。大家都本著忠誠(chéng)的心，一起協(xié)助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)。 正因?yàn)槿绱?，日立的這一系列應(yīng)急措施，不但沒(méi)有打擊員工，反而激發(fā)了所有日立員工的團(tuán)結(jié)精神。大家眾志成城，共同想方設(shè)法恢復(fù)公司的效益。這種精神狀態(tài)果然起到了立竿見(jiàn)影的效果，1975年3月日立公司利潤(rùn)只有187億日元，比往年減少了1/3，但只過(guò)了半年，它的利潤(rùn)就回升到了300多億日元，這也是日立的管理層所料未及的結(jié)果。 所以說(shuō)，企業(yè)在用人時(shí)，一定要注重人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感。只有對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的員工，才能在遇到危機(jī)時(shí)，與企業(yè)共渡難關(guān)。
遺憾的是，絕大多數(shù)管理者雖然知道忠誠(chéng)的重要性，但卻只是在管理過(guò)程中把忠誠(chéng)掛在嘴上，并沒(méi)有在實(shí)際行動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)，甚至還有意無(wú)意地傷害員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)心。還有相當(dāng)一部分管理者，并不知道該如何培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感。他們平時(shí)不注意培養(yǎng)，只等到人才流失，或是遇到危機(jī)員工“如鳥(niǎo)獸散”時(shí)，才痛恨員工“沒(méi)良心”。這種惡性循環(huán)，使企業(yè)人才流失越來(lái)越嚴(yán)重。
要想解決這個(gè)問(wèn)題，從國(guó)際管理咨詢(xún)公司帕林公司的一項(xiàng)調(diào)查中或許可以得到啟發(fā)。 根據(jù)他們的調(diào)查表明，員工關(guān)心的問(wèn)題主要集中在管理效果上。具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是是否與上級(jí)建立了牢不可破的關(guān)系;二是是否與團(tuán)隊(duì)建立了親密的合作關(guān)系;三是是否有簡(jiǎn)捷的渠道知曉企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、贏利和競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)等全局問(wèn)題。 一、牢不可破的上下級(jí)關(guān)系可以增強(qiáng)歸屬感 對(duì)于一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，如果遇到一位真正注重人性的上司，可以從上司那里得到尊重、信任和重視，并與上司建立起牢不可破的關(guān)系的話，就會(huì)感到很強(qiáng)的歸屬感。為了回報(bào)上司的“知遇之恩”，員工很愿意回報(bào)以忠誠(chéng)和熱情。 作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理或者部門(mén)經(jīng)理,大家可以使用如下的方式進(jìn)行溝通 (1)、經(jīng)常跟開(kāi)發(fā)人員溝通,了解他們的期望.努力了解他們關(guān)心的東西，不要再等到員工離職的那一天才知道存在的問(wèn)題。很多企業(yè)規(guī)定必須與離職員工進(jìn)行溝通，就是因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有有效的途徑獲知員工的真實(shí)想法。去溝通吧，更早知道他們?cè)谙胧裁?想得到什么.知道他想要什么,你才有辦法滿(mǎn)足他,從而減少人力成本,提高工作效率. (2)、建立員工的認(rèn)同感和歸屬感。你不需要一次就做到最好，但一個(gè)好的開(kāi)始是必要的。方法很多，為那些優(yōu)秀的員工頒發(fā)印有企業(yè)標(biāo)志的T恤，背包，茶杯；組織員工感興趣的活動(dòng)，而不只是簡(jiǎn)單地吃一頓飯。為員工提供一些培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓他們可以更好的發(fā)展，為企業(yè)做出更多貢獻(xiàn)。 (3)、不要承諾做不到的事。如果你可以做到，那就要讓員工知道他將獲得哪些回報(bào)，如果做不到，請(qǐng)不要隨便承諾，因?yàn)槟菢訒?huì)得到更差的結(jié)果。 (4)、與員工一起分享，一起成長(zhǎng)，幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯。無(wú)論是成功還是失敗，與員工一起分享，工作是一起做的，沒(méi)理由不一起承擔(dān)責(zé)任或分享成果?，F(xiàn)在這個(gè)社會(huì)很現(xiàn)實(shí)的,不要妄想員工會(huì)輕易把公司當(dāng)作家,首長(zhǎng)問(wèn)問(wèn)自己有沒(méi)有把員工當(dāng)成自己的家人.為員工規(guī)劃職業(yè)生涯,與員工一起成長(zhǎng).幫助員工就是在幫助你自己.
二、親密的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系有利于培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)
知識(shí)具有互補(bǔ)性，擁有互補(bǔ)性知識(shí)的人才如果有團(tuán)結(jié)合作的機(jī)會(huì)，那么一定可以取得巨大的成功。所以，真正有才華、想干一番大事業(yè)的人才絕對(duì)不會(huì)拒絕團(tuán)隊(duì)合作。相反，他更加迫切地渴望找到一位或幾位同樣優(yōu)秀的人共同走向輝煌。由此可見(jiàn)，組建高質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)不但是企業(yè)管理的需要，也是注重人性、以人為本的本質(zhì)，留住人才、培養(yǎng)忠誠(chéng)人才的需要。 作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理或者部門(mén)經(jīng)理,大家可以使用如下的方式進(jìn)行溝通 (1)、尊重.大家都是平等的,只是在企業(yè)中負(fù)責(zé)不同的工作而已.強(qiáng)調(diào)工作的職責(zé),而不是職位的高低.不尊重員工的現(xiàn)象非常普遍,要想得到尊重,首先學(xué)會(huì)尊重.誰(shuí)會(huì)在乎一個(gè)不尊重自己的企業(yè)或個(gè)體呢。 (2)、贏取而不是要求忠誠(chéng).忠誠(chéng)通常取決于員工與企業(yè)之間的認(rèn)同.認(rèn)同度越高,員工就越忠誠(chéng).忠誠(chéng)是情感上的東西,無(wú)法通常規(guī)章制度來(lái)解決,但可以通過(guò)各類(lèi)規(guī)章制度形成培養(yǎng)忠誠(chéng)的土壤. 三、只有讓員工了解企業(yè)，才能得到員工的忠誠(chéng) 許多成功的領(lǐng)導(dǎo)者都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工對(duì)公司的發(fā)展方向充滿(mǎn)信心時(shí)，他們會(huì)更積極地為公司工作，他們會(huì)對(duì)公司成為全球市場(chǎng)上的贏家這一目標(biāo)充滿(mǎn)信心。 當(dāng)人性被提到越來(lái)越重要的位置的時(shí)候，員工對(duì)被蒙在鼓里表現(xiàn)出越來(lái)越強(qiáng)烈的反抗。今天的員工更希望被委以駕駛火車(chē)的重任，而不是坐在火車(chē)上，最少也要知道火車(chē)前進(jìn)的方向和目的地是什么。 沒(méi)有人會(huì)對(duì)一個(gè)自己毫不了解的人表示自己的忠誠(chéng)，同樣對(duì)于經(jīng)常把自己蒙在鼓里的企業(yè)，員工也無(wú)法產(chǎn)生不離不棄的情感。所以要想得到員工的忠誠(chéng)，管理者心須讓員工了解自己為之服務(wù)和奮斗的企業(yè)，知道企業(yè)的發(fā)展方向，甚至知道企業(yè)的一些“秘密”。 (1)、雇傭優(yōu)秀的適合你的文化的員工.優(yōu)秀的員工意味著高效的工作,減少的管理內(nèi)容,放心的授權(quán)......很多,很多.總是雇用優(yōu)秀的員工,那么你就更容易雇用到優(yōu)秀的員工,因?yàn)閮?yōu)秀的人都喜歡跟優(yōu)秀的人合作.眼光放遠(yuǎn)點(diǎn)吧,不要在乎省那點(diǎn)錢(qián),否則你就需要花費(fèi)更多的錢(qián).適合你的文化的人,可以輕松融入你的文化,并發(fā)展你的文化,更容易獲得認(rèn)可.不適合你的文化,往往無(wú)法融入你的文化,心態(tài)可能不夠穩(wěn)定,其它方面再優(yōu)秀也彌補(bǔ)不了. (2)、持續(xù)改進(jìn)公司制度。人性化不是一句話就可以做到的，承諾公司制度會(huì)持續(xù)改進(jìn)也是一種人性化的體現(xiàn)。公司制度是為了提高大家的效率而制定的，不是HR的游戲。及時(shí)調(diào)整公司制度，以更適合企業(yè)的發(fā)展，這不需要層層審批，正確的事情要立刻去做。
(3)、高效的工作環(huán)境.根據(jù)需要提供高效的工作環(huán)境,舒適的椅子,桌子,最新的機(jī)器,足夠多的機(jī)器,隨時(shí)可獲得的筆記本,簽字筆,打印服務(wù)...所有這些讓開(kāi)發(fā)人員可以專(zhuān)注于手頭的工作.不要為了節(jié)省一點(diǎn)點(diǎn)錢(qián)而損失效率. 總結(jié)： 員工的忠誠(chéng)是企業(yè)最大的財(cái)富，要想獲得這筆財(cái)富，就必須擯棄以前的那些陳舊的、過(guò)時(shí)的、輕視人性的做法 所以你作為老板，既然能購(gòu)買(mǎi)員工的時(shí)間、能力，來(lái)為你創(chuàng)造價(jià)值，你愿意付出工資。如果你覺(jué)得忠誠(chéng)很重要，你也可以購(gòu)買(mǎi)忠誠(chéng)！你給這個(gè)員工的待遇是不是要優(yōu)一些，你對(duì)這個(gè)員工的態(tài)度是不是好一些，你給他的職位是不是高一些，你給他成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)是不是多一些。如果你舍不得付出這些，就想無(wú)端地幻想讓員工忠誠(chéng)，那怎么可能？他們是員工，他們有選擇的自由，他們不是奴隸！ 世界上沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的愛(ài)，也沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故忠誠(chéng)，忠誠(chéng)是很貴的，忠誠(chéng)是管理成本的一部分，想要員工忠誠(chéng)公司就要努力去做值得與員工忠誠(chéng)的事情。
哲理故事與管理之道(1)-溝通從傾聽(tīng)開(kāi)始 曾經(jīng)有個(gè)小國(guó)的人到中國(guó)來(lái)，進(jìn)貢了三個(gè)一模一樣的金人，把皇帝高興壞了。可是這小國(guó)的人不厚道，同時(shí)出一道題目：這三個(gè)金人哪個(gè)最有價(jià)值？皇帝想了許多辦法，請(qǐng)來(lái)珠寶匠檢查，稱(chēng)重量，看做工，都是一模一樣的。 怎么辦？使者還等著回去匯報(bào)呢。泱泱大國(guó)，不會(huì)連這個(gè)小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣說(shuō)他有辦法。皇帝將使者請(qǐng)到大殿，老臣胸有成足地拿著三根稻草，插入第一個(gè)金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來(lái)了。第二個(gè)金人的稻草從嘴巴里直接掉出來(lái)，而第三個(gè)金人，稻草進(jìn)去后掉進(jìn)了肚子，什么響動(dòng)也沒(méi)有。老臣說(shuō)：第三個(gè)金人最有價(jià)值！使者默默無(wú)語(yǔ)，答案正確。 這個(gè)故事告訴我們，最有價(jià)值的人，不一定是最能說(shuō)的人。老天給我們兩只耳朵一個(gè)嘴巴，本來(lái)就是讓我們多聽(tīng)少說(shuō)的。善于傾聽(tīng)，才是成熟的人最基本的素質(zhì)。 理解和感悟 一般人在交談中，傾向于以自己的意見(jiàn)、觀點(diǎn)、感情來(lái)影響別人，因而往往談個(gè)不停，似乎非如此無(wú)法達(dá)到交談的目的。實(shí)際上，與人交談，光做一個(gè)好的演說(shuō)者不一定成功，還須做一個(gè)好的聽(tīng)眾。外國(guó)曾有諺語(yǔ)說(shuō)“用十秒鐘的時(shí)間講，用十分鐘的時(shí)間聽(tīng)”。而在人們面對(duì)面的交談中，講與聽(tīng)是對(duì)立統(tǒng)一的，認(rèn)真地去聽(tīng)，可以收到良好的談話效果。只有善于聆聽(tīng)的人，才懂得“三人行，必有我?guī)煛钡牡览恚拍軌蚶靡磺袡C(jī)會(huì)博采眾長(zhǎng)，豐富自己，而且能夠留給別人講禮貌的良好印象。 因?yàn)槁?tīng)，同樣可以滿(mǎn)足對(duì)方的需要。認(rèn)真聆聽(tīng)對(duì)方的談話，是對(duì)講話者的一種尊重，在一定程度上可以滿(mǎn)足對(duì)方的需要，同時(shí)可以使人們的交往、交談更有效，彼此之間的關(guān)系更融洽。能夠耐心地傾聽(tīng)對(duì)方的談話，等于告訴對(duì)方“你是一個(gè)值得我傾聽(tīng)你講話的人”，這樣在無(wú)形中就能提高對(duì)方的自尊心，加深彼此的感情。反之，對(duì)方還沒(méi)有把將要說(shuō)的話說(shuō)完，你就聽(tīng)不下去了，這最容易使對(duì)方自尊心受挫 與此同時(shí)，聽(tīng)還可以了解對(duì)方是否真正理解你剛才所說(shuō)的話的含義。聽(tīng)，可以獲得必要的信息。注意聆聽(tīng)別人的講話，從他說(shuō)話的內(nèi)容、聲調(diào)、神態(tài)，可以從中了解對(duì)方的需要、態(tài)度、期望和性格，他們會(huì)自然地向你靠近。注意傾聽(tīng)別人講話，還可以同時(shí)思考自己所要說(shuō)的話，整理自己的思想，尋找恰當(dāng)?shù)脑~句，以完善地表達(dá)自己的意見(jiàn)，給人鮮明的印象。 管理者需要傾聽(tīng) 在成功企業(yè)中,最重要的就是溝通,一個(gè)出色的管理者，必須讓員工和自己之間暢通無(wú)阻的交流，而溝通從傾聽(tīng)開(kāi)始 后退一步輕傾聽(tīng)他人說(shuō)話的能力是每個(gè)成功認(rèn)識(shí)的標(biāo)志，管理工作的特點(diǎn)決定了傾聽(tīng)的特殊意義，正確的決策總是收到環(huán)境的影響，入競(jìng)爭(zhēng)、多邊、和整體環(huán)境，使個(gè)人無(wú)法確保自己做出的判斷是否正確，不用雄辯的對(duì)話，也不用深刻的談吐，樸質(zhì)物化的傾聽(tīng)就足以讓管理者受益，如果管理者擅長(zhǎng)傾聽(tīng)，就可以從客戶(hù)、同事和上下級(jí)處獲得他們想要的信息，再對(duì)其進(jìn)行分析、思考和評(píng)估。 傾聽(tīng)的技巧經(jīng)驗(yàn)分享 ： 1、專(zhuān)注。 就是全神貫注，聆聽(tīng)的時(shí)候不要插嘴，盡量把你的語(yǔ)言減到最少，因?yàn)檎f(shuō)話和聆聽(tīng)是不能同時(shí)進(jìn)行的 2．建立協(xié)調(diào)關(guān)系 。了解對(duì)方，試著由他的角度看問(wèn)題。這是提高聆聽(tīng)技巧的主要方法之一。 5、不要做出分心的舉動(dòng)和手勢(shì) 。盡量避免做出讓人感覺(jué)你的思想在游走的舉動(dòng)，這樣說(shuō)話者就知道你確實(shí)是在認(rèn)真地傾聽(tīng)。在傾聽(tīng)時(shí)，不要進(jìn)行下面舉動(dòng)：一直看表，心不在焉地亂翻檔案，隨手拿筆亂寫(xiě)亂畫(huà)，這些舉動(dòng)會(huì)讓說(shuō)話者感到你很厭煩，對(duì)話題不感興趣，更重要的是，這表明了你并沒(méi)有集中注意力，因此很可能會(huì)漏掉說(shuō)話者傳達(dá)的一些有效的信息。 6、不要立即下判斷 。人們常會(huì)在一件事情還沒(méi)有搞清楚之前就下了結(jié)論，所以要保留對(duì)對(duì)手的很多判斷，直到事實(shí)清楚、證據(jù)確鑿。注意自己的偏見(jiàn)，即使是思想最無(wú)偏見(jiàn)的人也不免心存偏見(jiàn)。誠(chéng)實(shí)地面對(duì)、承認(rèn)自己的偏見(jiàn)，并且聆聽(tīng)對(duì)手的觀點(diǎn)，容忍對(duì)方的偏見(jiàn)。
哲理故事與管理之道(2)-留個(gè)缺口給下屬 留個(gè)缺口給別人 一位著名企業(yè)家在作報(bào)告，一位聽(tīng)眾問(wèn)：“你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請(qǐng)問(wèn)，對(duì)你來(lái)說(shuō)，最重要的是什么？” 個(gè)人理解和感悟: 留個(gè)缺口給下屬 現(xiàn)實(shí)生活中，有些領(lǐng)導(dǎo)做事很高調(diào)，總是習(xí)慣把自己的重要性無(wú)線的擴(kuò)張，大事小事統(tǒng)統(tǒng)要自己動(dòng)手，員工只能當(dāng)他的助手，讓自己每天忙的像只無(wú)頭蒼蠅。而低調(diào)的管理者恰恰相反，他們更清醒的認(rèn)識(shí)自己，哪怕自己的能力再?gòu)?qiáng)也還是有限的，所以必須把一些瑣事交給下屬去做。留個(gè)缺口給他人，并不說(shuō)明自己的能力不強(qiáng)。實(shí)際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿(mǎn)。 一個(gè)人只有一雙手，及時(shí)一天24小時(shí)都在工作，也不可能什么事情都是自己做，唯有授權(quán)下屬，只依靠一個(gè)人是不可能把公司壯大的，所以要依靠全體員工的共同努力，團(tuán)結(jié)合作，借助所有人的智慧和力量才能把企業(yè)推動(dòng)，這才是企業(yè)發(fā)展的最佳道理，事必躬親，是對(duì)員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長(zhǎng)此以往，員工容易形成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給管理者。情況嚴(yán)重者，會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯(cuò)誤也不情愿向管理者提出。何況人無(wú)完人，個(gè)人的智慧畢竟是有限而且片面的。 為員工畫(huà)好藍(lán)圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會(huì)畫(huà)得更好。多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對(duì)他們的肯定，也是滿(mǎn)足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)力，他們會(huì)取得讓你意想不到的成績(jī)。 當(dāng)然，留了缺口，并不等于放權(quán)放責(zé)任，也是需要領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)跟蹤 指導(dǎo)，從主動(dòng)性上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。每個(gè)管理者都必須把有效授權(quán)的問(wèn)題高度重視起來(lái)，是否做到成功授權(quán)，既決定著企業(yè)的興衰成敗，又影響著工作的順利展開(kāi)，所以，授權(quán)不可少且勢(shì)在必行，并且是有效授權(quán)，管理者要在授權(quán)前考察被授權(quán)的對(duì)象，準(zhǔn)備授予工作的難易程度，以便把適宜的權(quán)利和責(zé)任賦予合適的人選 ，只有這樣才能做到有效授權(quán)，管理者可以視具體情況決定授予的權(quán)利大小，能力強(qiáng)的人多授權(quán)，讓他多承擔(dān)責(zé)任，能力弱的人少授權(quán)，然后根據(jù)經(jīng)驗(yàn)在逐漸的增加授權(quán) 授權(quán)技巧分享： 1、選擇授權(quán)的對(duì)象，人各有志，管理者要把權(quán)利授予那些愿意接收權(quán)利的人 但對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方法沒(méi)有做出要求，被授權(quán)者在完成任務(wù)的過(guò)程中有很大的自 由發(fā)展空間和創(chuàng)造余地 柔性授權(quán) 者有很大的余地做因時(shí)、因地、因人的不同處理
哲理故事與管理之道(3)-不要吝惜贊美 多一句贊美 人們相互希望得越多，想要給予對(duì)方的越多……就必定越親密。
個(gè)人理解和感悟：不要吝惜贊美 對(duì)正確的行為要懂得及時(shí)鼓勵(lì)和贊美。管理者往往認(rèn)為，這是員工應(yīng)該做的，所以，當(dāng)出現(xiàn)正確的行為時(shí)，也不認(rèn)為是什么稀奇的，就省略了及時(shí)的鼓勵(lì)。這樣，久而久之，企業(yè)中就形成了一種消極的文化，也稱(chēng)為亞文化。誰(shuí)也不愿意做有益的事情了，因?yàn)樽隽司妥隽?，也得不到鼓?lì)。所以企業(yè)要形成向上的文化，管理者就應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的閃光點(diǎn)，不應(yīng)吝惜鼓勵(lì)和贊美。 人人都希望獲得掌上和贊美，簡(jiǎn)單的一句贊美會(huì)帶給人無(wú)比的溫馨和振奮，有名人說(shuō)過(guò)“人是或在掌聲里的，要想讓下屬更賣(mài)力的工作，就要讓他得到上司的克定或某種獎(jiǎng)勵(lì)”。 成功學(xué)大師耐基也說(shuō)過(guò)“要想嘗試改變一個(gè)人，何不將責(zé)備用贊美來(lái)替代?即使下屬進(jìn)步只有很小的一點(diǎn)，也應(yīng)獲得我們的贊美。只有這樣，才能不斷的鼓勵(lì)別人改進(jìn)自己，使自己進(jìn)步” 贊美是合乎人性的領(lǐng)導(dǎo)法則，每個(gè)人都渴望得到別人的贊美和夸獎(jiǎng)。美國(guó)一位哲學(xué)家說(shuō)過(guò)“人類(lèi)天性中都有做個(gè)重要任務(wù)的欲望?！?這是人力與生俱來(lái)的本能欲望。人類(lèi)天生有被贊美的強(qiáng)烈意識(shí)，適當(dāng)?shù)馁澝溃瑫?huì)使人趕到開(kāi)心和快樂(lè) 管理者如果能經(jīng)常的贊美下屬，便會(huì)聽(tīng)到這樣的聲音："我們領(lǐng)導(dǎo)很清楚贊美我的表現(xiàn)，我就知道他是真摯的關(guān)系我、尊重我，并且很熟悉我的工作內(nèi)容。" 同時(shí)管理者也會(huì)得到意想不到的回報(bào)，下屬趕到自己的表現(xiàn)得到肯定和重視后，會(huì)更加努力的去工作 相對(duì)于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而言，贊美是不需要付出代價(jià)和本錢(qián)的，也不用冒風(fēng)險(xiǎn)，而且極易使一個(gè)人的榮譽(yù)感和成就感得到滿(mǎn)足。一句恰當(dāng)?shù)馁澝?，可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工和管理者之間的關(guān)系更加和諧。
贊美前應(yīng)該了解的技巧 因人而異 下屬員工的素質(zhì)有高低之分，年齡有長(zhǎng)幼之別，因人而異，突出個(gè)性，有特點(diǎn)的贊美比一般化的贊美能收到更好的效果。老員工總希望別人不忘記他“想當(dāng)年”的業(yè)績(jī)與雄風(fēng)，同其交談時(shí)，可多稱(chēng)贊他引為自豪的過(guò)去；對(duì)新員工不妨語(yǔ)氣稍為夸張地贊揚(yáng)他的創(chuàng)造才能和開(kāi)拓精神，并舉出幾點(diǎn)實(shí)例證明他的確能夠前程似錦；切記：一切要依據(jù)事實(shí)，切不可虛夸。 情真意切 詳實(shí)具體 合乎時(shí)宜 雪中送炭 1、贊美前，培養(yǎng)觀看、欣賞下屬的心態(tài)，這是令你產(chǎn)生贊美意愿的唯一方法
哲理故事與管理之道(4)-善用員工的優(yōu)點(diǎn) 故事一
在動(dòng)物園里的小駱駝問(wèn)媽媽?zhuān)?媽媽媽媽?zhuān)瑸槭裁次覀兊慕廾敲吹亻L(zhǎng)？" 故事三
個(gè)人理解和感悟：充分發(fā)揮員工的長(zhǎng)處 管理者的任務(wù)，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是找到對(duì)的人，把他們放到對(duì)的地方，然后鼓勵(lì)他們充分發(fā)揮自己的創(chuàng)意，完成本職工作，在這個(gè)過(guò)程中管理者既要用人職場(chǎng)，又要容忍之短，使員工最大限度的發(fā)揮自己的才能，達(dá)到合理使用人才的目的。 正確的用人之道，就是用人的長(zhǎng)處，即讓一個(gè)人的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)得到充分的發(fā)揮，讓一個(gè)人的短處和劣勢(shì)得到有效的避免，正所謂“人盡其才，物盡其用”“木匠手中無(wú)爛木”“智者不用其短，而用愚人之所長(zhǎng)也”，從某種意義上說(shuō)天下沒(méi)有無(wú)用之人，一個(gè)擅長(zhǎng)用人的管理者，能將每個(gè)人都派上用場(chǎng)
如何才能揚(yáng)人之所長(zhǎng) 1、管理者必須做到客觀公正。每個(gè)人都不可避免的會(huì)有自己的好惡，也會(huì)收到成見(jiàn)、偏見(jiàn)影響、管理者一定要待人寬容，心胸開(kāi)闊，一切從公司的利益出發(fā)，不可錯(cuò)過(guò)一個(gè)人才 團(tuán)隊(duì)中常見(jiàn)的員工優(yōu)點(diǎn) “工作狂”型員工 ， 其優(yōu)勢(shì)通常是具有很強(qiáng)的成就意識(shí)和 和執(zhí)行力，同時(shí)也通常都具備很強(qiáng)的技能和才干。首先，主管要讓他感覺(jué)到：“我很重要?！辈灰ε履銜r(shí)常讓他加班他會(huì)不高興，這樣的員工通常喜歡忙碌，如果閑下來(lái)則會(huì)產(chǎn)生不安全感。 其次，幫助他測(cè)量和量化自己的工作。這樣會(huì)讓“工作狂”更產(chǎn)生成就感。而且，對(duì)于工作狂不僅要進(jìn)行贊美和獎(jiǎng)勵(lì)，更要給他定下更高的目標(biāo)，讓他去完成，這樣他的干勁會(huì)更大。要不斷挖掘他其他方面的優(yōu)勢(shì)，為他創(chuàng)造更多挑戰(zhàn)自我的工作機(jī)會(huì)。 再次，給他適合的搭檔?！肮ぷ骺瘛蓖ǔＷ钣憛挕皯腥恕?，你要將同樣勤奮并且具有合作、輔助精神的人安排給他，與他共同工作。 “萬(wàn)能膠”型員工 這類(lèi)員工，他們的優(yōu)勢(shì)通常是適應(yīng)性強(qiáng)，有一定的行動(dòng)力，但弱點(diǎn)是沒(méi)有特別突出的能力優(yōu)勢(shì)，也較容易隨遇而安。因此，主管要告訴他你對(duì)他的定位，你給他設(shè)計(jì)的工作方向。比如：這類(lèi)員工比較適合執(zhí)行需要立即行動(dòng)的短期任務(wù)，同時(shí)他們會(huì)在執(zhí)行一項(xiàng)新的任務(wù)中找到舒適感，從而感覺(jué)到自身能力的價(jià)值。 對(duì)于這類(lèi)員工，主管還要有意尋求他的能力優(yōu)勢(shì)，比如：專(zhuān)注度、學(xué)習(xí)能力、服務(wù)意識(shí)（通常這類(lèi)員工還會(huì)有這些優(yōu)勢(shì)）?？梢宰屗麄?nèi)プ鲆恍﹩T工的輔導(dǎo)員、客戶(hù)服務(wù)之類(lèi)的工作。 由于這類(lèi)人通常是靈活多變的人，因此他們的彈性也非常大。主管不妨交給他們一些需要調(diào)整和持續(xù)改善的工作，并且讓他們將經(jīng)驗(yàn)總結(jié)下來(lái)。 “知心人”型員工 這類(lèi)員工，通常都是非常善于溝通、善于建立社會(huì)關(guān)系的人。無(wú)論是對(duì)內(nèi)部同仁，還是對(duì)外部員工，溝通都是他們最擅長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于這樣的員工，不妨讓他們擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)的潤(rùn)滑劑、傳播者和紐帶。當(dāng)然，主管同樣要發(fā)掘這類(lèi)員工的其他優(yōu)勢(shì)。比如：這類(lèi)員工如果具有分析能力、審慎的態(tài)度、公平之心、體諒他人的優(yōu)勢(shì)，那么就可以有更大的發(fā)揮空間。 甚至，讓他成為你的副手或耳目。因?yàn)樗倪@些優(yōu)勢(shì)是一個(gè)成熟期的團(tuán)隊(duì)中，上司所需要的能夠幫助自己推進(jìn)團(tuán)隊(duì)事業(yè)的人。
哲理故事與管理之道(5)-授權(quán)與控制的管理技巧 鸚鵡
個(gè)人理解和感悟：放好風(fēng)箏牽好線-授權(quán)與控制的管理技巧 管理者的一個(gè)重要的任務(wù)就是找出哪些最適合某項(xiàng)工作的人并賦予他們恰當(dāng)?shù)臋?quán)利，讓他們可以盡情施展，為企業(yè)發(fā)展共享力量，最讓管理者慎重考慮的問(wèn)題是授權(quán)給誰(shuí)的問(wèn)題。授權(quán)者當(dāng)然不想授權(quán)給一批“病馬”，可他們尋址的“千里馬”并不是那些跑的最快的馬，而是那批最合適的，一個(gè)企業(yè)中如果每個(gè)員工充實(shí)的工作都是最適合他的工作，那個(gè)這個(gè)企業(yè)必然是井然有序并具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，而這些都是管理者應(yīng)該做的。 每個(gè)員工的能力和性格是不同的，他們對(duì)不同的工作的適應(yīng)能力也各異，因此，管理者應(yīng)該根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)識(shí)別那些有能力的員工，找到最適合某項(xiàng)工作的人并賦予他權(quán)利。
管理技巧分享：幾種能被授權(quán)的人 1、忠誠(chéng)的人 。領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的命令，無(wú)論如何都得全力以赴，忠實(shí)執(zhí)行，如果下屬的意見(jiàn)與領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)有出入淡然可以先陳述他的意見(jiàn)，如果領(lǐng)導(dǎo)仍然不接收就要服從領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)
簡(jiǎn)單總結(jié) 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)有較高的藝術(shù)性，需要項(xiàng)目管理工作者在實(shí)踐中認(rèn)真總結(jié)和把握。授權(quán)過(guò)多，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理自主權(quán)過(guò)大，有時(shí)會(huì)做出不必要甚至錯(cuò)誤的決策，增加項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)；授權(quán)過(guò)小，又會(huì)限制項(xiàng)目經(jīng)理行動(dòng)和決策的自由度，在重大的環(huán)境變化下，有時(shí)會(huì)因權(quán)限所制，無(wú)法決策，終會(huì)導(dǎo)致商機(jī)殆盡。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)必須要因人而宜，對(duì)于經(jīng)驗(yàn)豐富、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)較高的項(xiàng)目經(jīng)理，則應(yīng)授予較大的權(quán)力。授予項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)立的決策權(quán)對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理乃至項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都至關(guān)重大。除了少數(shù)重大的戰(zhàn)略決策外，大部分問(wèn)題可以讓項(xiàng)目經(jīng)理自行決策、自行處理。許多問(wèn)題和商業(yè)機(jī)會(huì)都具有時(shí)效性，如果經(jīng)過(guò)冗長(zhǎng)、費(fèi)時(shí)的匯報(bào)批示，可能會(huì)錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)，甚至可能導(dǎo)致無(wú)法挽回的損失。
哲理故事與管理之道(6)-看學(xué)歷更要看能力 博士 這個(gè)故事告訴我們：學(xué)歷代表過(guò)去，只有學(xué)習(xí)力才能代表將來(lái)。尊重經(jīng)驗(yàn)的人，才能少走彎路。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，也應(yīng)該是學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。 個(gè)人理解和感悟：看學(xué)歷更要看能力 招聘廣告上面我們經(jīng)常會(huì)看到“要求本科以上學(xué)歷”，很少有企業(yè)招聘的時(shí)候是不在乎學(xué)歷的，而且在一些正規(guī)的企業(yè)里，如果沒(méi)有足夠的學(xué)歷，是不予以考慮加薪升職的。企業(yè)在人才的競(jìng)爭(zhēng)上面出現(xiàn)了一種盲目攀比學(xué)歷的不良傾向，現(xiàn)在經(jīng)?？梢钥吹皆谀承┢髽I(yè)的官方介紹上面寫(xiě)“公司的本科以上學(xué)歷占有xx比例”的字眼，，似乎聘用的人才學(xué)歷越高
伯樂(lè)相馬，主要是看馬能否跑千里而不是看馬的出身。近有消息說(shuō)，有些用人單位招聘人才的取向已更加務(wù)實(shí)，選才標(biāo)準(zhǔn)正在由“學(xué)歷型”向“能力型”轉(zhuǎn)變，這是一種令人欣慰的轉(zhuǎn)變。畢竟，千里馬是跑出來(lái)的，人才是干出來(lái)的。創(chuàng)造業(yè)績(jī)主要不是靠職前的學(xué)歷，而是靠任職后的實(shí)踐經(jīng)歷和創(chuàng)造性努力。但愿我們公開(kāi)選拔干部時(shí)，能夠更重任職的能力而不是更重職前的學(xué)歷。 一個(gè)人是否真正的有才能，并不能以學(xué)歷作為衡量的唯一標(biāo)準(zhǔn)，管理者在選人、用人時(shí)，不要被學(xué)歷遮住了視野，二應(yīng)該把有實(shí)際能力的員工放在最重要的位置上
哲理故事與管理之道(7)-不可獎(jiǎng)勵(lì)員工錯(cuò)誤的行為 漁夫 蛇 青蛙的故事 漁夫看到船邊有條蛇，口中正銜著一只青蛙。漁夫動(dòng)了惻隱之心，把青蛙從蛇的口中救了出來(lái)。但漁夫又為蛇將挨餓而難過(guò)，便拿出一瓶酒，往蛇的口中滴了幾滴。蛇高興地游走了，青蛙也為重獲新生而高興，漁夫則為自己的善舉而感到快樂(lè)。他想，這真是皆大歡喜！沒(méi)料到，僅僅過(guò)了幾分鐘，漁夫聽(tīng)到有東西在叩擊他的船板。他低頭一看，那條蛇又回來(lái)了，而且嘴里咬著兩只青蛙——它來(lái)討要更多酒的獎(jiǎng)賞！ 漁夫的本意是希望蛇不再捕捉青蛙，但是由于憐憫而給了它幾滴酒——這是獎(jiǎng)勵(lì)而不是懲罰，結(jié)果事與愿違。你獎(jiǎng)勵(lì)了什么行為，就會(huì)得到更多這樣的行為。所以，這則寓言要告訴我們的是，別去獎(jiǎng)勵(lì)那些錯(cuò)誤的行為。 我們?cè)僦v一個(gè)企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤行為的故事 一家企業(yè)制定了一個(gè)規(guī)定，如果該企業(yè)的員工加班到晚上7點(diǎn)可以獲得10元錢(qián)的晚餐補(bǔ)助，如果加班到8點(diǎn)可以打出租車(chē)回家(平常5點(diǎn)下班)。該獎(jiǎng)勵(lì)制度執(zhí)行了一段時(shí)間之后，公司管理者竟然發(fā)現(xiàn)，有很多員工在正常下班前或者很早就已經(jīng)完成了工作，但是他們居然不正常下班而是留下來(lái)繼續(xù)加班，有的待到七點(diǎn)，有的待到八點(diǎn)以后。一個(gè)管理者親眼看見(jiàn)一個(gè)員工在下午4點(diǎn)前就完成了文檔整理，然后一直在那里上網(wǎng)聊天一直到晚上8點(diǎn)。 你也行會(huì)認(rèn)為這些員工鉆公司的空子有些不太好，但是這不能完全怪他們，因?yàn)樵缭绲耐瓿晒ぷ鞑灰?jiàn)的會(huì)得到公司的獎(jiǎng)勵(lì)，相反有意把工作拖到晚上8點(diǎn)之后就可以拿到打車(chē)費(fèi)，并且能免費(fèi)獲得一頓飯錢(qián)，多劃算呀!
管理者一定要牢記住這句話"受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情人們都喜歡去做" 為此管理者應(yīng)該仔細(xì)檢測(cè)獎(jiǎng)勵(lì)制度，哪些是積極的 ，哪些可能帶來(lái)消極的影響，修改掉哪些不合理的部分，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)正確的行為來(lái)獲得自己想要的結(jié)果。 美國(guó)管理專(zhuān)家拉伯福認(rèn)為，企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面最常范的十個(gè)錯(cuò)誤 . 1、需要好的結(jié)果，卻獎(jiǎng)勵(lì)了那些看上去最忙碌，工作時(shí)間最長(zhǎng)的人 如何改進(jìn)我們的獎(jiǎng)勵(lì)行為 孔子云：舉一而不能以三反，不可教也。每一個(gè)治理者都可以對(duì)照拉伯福所說(shuō)的這十種錯(cuò)誤，舉一反三，驗(yàn)照一下自己是不是犯過(guò)類(lèi)似的錯(cuò)誤。例如： 1、 我們 是不是口頭上公布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專(zhuān)會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧之人？ 2、 我們是不是口頭上公布員工考核以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工？ 3、 我們是不是口頭上公布鼓勵(lì)創(chuàng)新，卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人？ 4、 我們是不是口頭上公布鼓勵(lì)不同意見(jiàn)，卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見(jiàn)之人？ 5、 我們是不是口頭上公布按章辦事，卻往往處罰了堅(jiān)持原則的員工？ 6、 我們是不是口頭上鼓勵(lì)員工勤奮工作、努力奉獻(xiàn)，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了不干實(shí)事、專(zhuān)事?lián)v鬼、鉆營(yíng)之人？ 總結(jié) 總之，我們每一個(gè)治理者都要牢記：“在表現(xiàn)與獎(jiǎng)勵(lì)之間建立起正確的連帶關(guān)系，是改進(jìn)組織運(yùn)作的唯一要訣”。在考核和獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)非凡要注重的是，要注重其實(shí)際業(yè)績(jī)，而不要注重其口頭上怎么說(shuō)。不能獎(jiǎng)勵(lì)了投機(jī)取巧，冷落了埋頭實(shí)干，否則以后我們指望誰(shuí)來(lái)做事呢？ 治理大師卡耐基說(shuō)過(guò)：我年紀(jì)越大，就越不重視別人說(shuō)些什么，我只看他們做些什么。其實(shí)中國(guó)古賢更早就說(shuō)過(guò)這樣的話：“始吾于人也，聽(tīng)其言而信其行；今吾于人也，聽(tīng)其言而觀其行”。在獎(jiǎng)罰問(wèn)題上，每個(gè)治理者確實(shí)不可粗心大意，草率行事。否則，“種瓜得瓜，種豆得豆”，種下了苦果可是要自己吃的！
哲理故事與管理之道(8)-挖一口屬于自己的井 故事 和尚挑水
哲理故事與管理之道(9)-善用員工的缺陷 故事一、挑夫和水桶的故事 一位挑水夫，有兩個(gè)水桶，分別吊在扁擔(dān)的兩頭，其中一個(gè)桶子有裂縫，另一個(gè)則完好無(wú)缺。在每趟長(zhǎng)途的挑運(yùn)之后，完好無(wú)缺的桶子，總是能將滿(mǎn)滿(mǎn)一桶水從溪邊送到主人家中，但是有裂縫的桶子到達(dá)主人家時(shí)，卻剩下半桶水。 兩年來(lái)，挑水夫就這樣每天挑一桶半的水到主人家。當(dāng)然，好桶子對(duì)自己能夠送滿(mǎn)整桶水感到很自豪。破桶子呢？對(duì)于自己的缺陷則非常羞愧，他為只能負(fù)起責(zé)任的一半，感到非常難過(guò)。 飽嘗了兩年失敗的苦楚，破桶子終于忍不住，在小溪旁對(duì)挑水夫說(shuō)："我很慚愧，必須向你道歉。""為什么呢？"挑水夫問(wèn)道："你為什么覺(jué)得慚愧？""過(guò)去兩年，因?yàn)樗畯奈疫@邊一路的漏，我只能送半桶水到你主人家，我的缺陷，使你作了全部的工作，卻只收到一半的成果。"破桶子說(shuō)。挑水夫替破桶子感到難過(guò)，他滿(mǎn)有愛(ài)心地說(shuō)："我們回到主人家的路上，我要你留意路旁盛開(kāi)的花朵。" 果真，他們走在山坡上，破桶子眼前一亮，看到繽紛的花朵，開(kāi)滿(mǎn)路的一旁，沐浴在溫暖的陽(yáng)光之下，這景象使他開(kāi)心了很多！但是，走到小路的盡頭，它又難受了，因?yàn)橐话氲乃衷诼飞下┑袅耍∑仆白釉俅蜗蛱羲虻狼?。挑水夫溫和地說(shuō)："你有沒(méi)有注意到小路兩旁，只有你的那一邊有花，好桶子的那一邊卻沒(méi)有開(kāi)花呢？我明白你有缺陷，因此我善加利用，在你那邊的路旁撒了花種，每回我從溪邊來(lái)，你就替我一路澆了花！兩年來(lái)，這些美麗的花朵裝飾了主人的餐桌。如果你不是這個(gè)樣子，主人的桌上也沒(méi)有這么好看的花朵了！"
一位專(zhuān)門(mén)從事人力資源研究的學(xué)者說(shuō)過(guò)這樣的話：“發(fā)現(xiàn)并運(yùn)用一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，你只能得60分；如果你想得80分的話，就必須容忍一個(gè)人的缺點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)并合理利用這個(gè)人的缺點(diǎn)和不足 。”這話既有新意，又富哲理。 故事二 古今中外，善用人短者不乏其人。唐朝大臣韓幌一次在家中接待一位前來(lái)求職的年輕人，此君在韓大人面前表現(xiàn)得不善言談，不懂世故，脾氣古怪，介紹人在旁邊非常尷尬，認(rèn)為他肯定無(wú)錄用希望，不料韓幌卻留下了這位年輕人。因?yàn)轫n幌從這位年輕人不通人情世故的短處中，看到了他鐵面無(wú)私、剛直不阿的長(zhǎng)處，于是任命他為“監(jiān)庫(kù)門(mén)”。年輕人上任之后，恪盡職守，庫(kù)虧之事極少發(fā)生。清代有位將軍叫楊時(shí)齋，他認(rèn)為軍營(yíng)中沒(méi)有無(wú)用之人。聾子，安排在左右當(dāng)侍者，可避免泄露重要軍事機(jī)密；啞巴，派他傳遞密信，一旦被敵人抓住，除了搜去密信之外，再也問(wèn)不出更多的東西；瘸子，命令他去守護(hù)炮臺(tái)，堅(jiān)守陣地，他很難棄陣而逃；瞎子，聽(tīng)覺(jué)特別好，命他戰(zhàn)前伏在陣前竊聽(tīng)敵軍的動(dòng)靜，擔(dān)負(fù)偵察任務(wù)。 金無(wú)足赤，人無(wú)完人。任何人有其長(zhǎng)處，就必有其短處，任何人的短處之中肯定蘊(yùn)藏著可用的長(zhǎng)處。人的長(zhǎng)處固然值得發(fā)揚(yáng)，而從人的短處中挖掘出長(zhǎng)處，由善用人長(zhǎng)發(fā)展到善用人短，這是用人的最高境界。長(zhǎng)短互換的規(guī)律告訴我們，任何時(shí)候?qū)θ魏我粋€(gè)人都不要僵化地看待，不要靜止地看待一個(gè)人的長(zhǎng)處和短處，要積極地創(chuàng)造使短處變長(zhǎng)處的條件，同時(shí)也要防止長(zhǎng)處變短處的情況發(fā)生。 用人的關(guān)鍵并不在于用這個(gè)人而不用那個(gè)人，而在于怎樣使自己的每個(gè)下屬都能在最適當(dāng)?shù)奈恢蒙习l(fā)揮最大的潛能。因此，一個(gè)開(kāi)明的管理者應(yīng)學(xué)會(huì)容忍下屬的缺點(diǎn)，同時(shí)積極發(fā)掘他們的優(yōu)點(diǎn)，嘗試用長(zhǎng)處彌補(bǔ)短處，使每個(gè)人都能發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)。有人性格倔強(qiáng)，固執(zhí)己見(jiàn)，但他同時(shí)頗有主見(jiàn)，不會(huì)隨波逐流、輕易附合別人意見(jiàn)；有人辦事緩慢，手里不出活，但他同時(shí)往往辦事有條有理，踏實(shí)細(xì)致；有人性格不合群，經(jīng)常我行我素，但他同時(shí)可能有諸多發(fā)明創(chuàng)造，甚至碩果累累。管理者的高明之處，就在于短中見(jiàn)長(zhǎng)，善用其短。 如何才能用人之短： 1、性能剛強(qiáng)卻粗心的員工 。這類(lèi)人的缺點(diǎn)是不能深入細(xì)微的探求道理，因此在分辨細(xì)微的道理時(shí)就顯得粗略疏忽，但是在談?wù)摯蟮览頃r(shí)顯得廣博高遠(yuǎn)。這類(lèi)人可以委托其做大事。 2、性格倔強(qiáng)的員工 。這類(lèi)人不懂得變通，不能屈服退讓?zhuān)幨聲r(shí)顯得拐杖頑固，與他人格格不入。但他們?cè)谡務(wù)摪l(fā)證與職責(zé)時(shí)，能約束自己并做到公正。此種人可委托其立規(guī)章 3、性能堅(jiān)定，有韌勁的員工 。這類(lèi)人在設(shè)計(jì)大道理時(shí)，論述的過(guò)于直接單薄，但是喜歡實(shí)事求是，能把細(xì)微的道理揭示的明白透徹。此種人可以讓他具體的辦點(diǎn)事實(shí)、 4、能言善辯的員工 。這類(lèi)人一涉及根本問(wèn)題你就說(shuō)不周全，容易漏洞，但辭令豐富，反應(yīng)敏捷，在推究人事情況時(shí)，見(jiàn)解精妙而深刻。此種人可以讓他做謀略工作 5、隨波逐流的員工 。這類(lèi)人在歸納事情的要點(diǎn)時(shí)，觀點(diǎn)疏于散漫，說(shuō)不清楚問(wèn)題的關(guān)鍵所在，但他們善于深思，在安排關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近時(shí)能有豁達(dá)博大的情懷。這種人可以讓他們做小部門(mén)主管 6、思想淺薄的員工 。這類(lèi)人在核實(shí)精微的道理時(shí)，反復(fù)猶豫沒(méi)有把握，不能提出深刻的問(wèn)題，在挺別人論辯時(shí)，思考的深度有限，他們很容易 滿(mǎn)足。這種人不可大用 7、寬宏大量的員工 。這類(lèi)人思維不敏捷，行動(dòng)遲緩，很難緊跟形式，但談?wù)摼竦赖聲r(shí)知識(shí)廣博，談吐優(yōu)雅、儀態(tài)悠閑。這種人可以用他去帶動(dòng)下屬的行為舉止。 8、溫柔和順的員工 。這類(lèi)人缺乏強(qiáng)盛的氣勢(shì)，在分析疑難問(wèn)題時(shí)喜歡拖泥帶水，一點(diǎn)不干凈利索。但是他們?cè)隗w會(huì)和研究道理時(shí)，會(huì)非常順利通暢。這種人可以委托他們執(zhí)行上級(jí)意圖辦事。 9、喜歡標(biāo)新立異的員工 。這類(lèi)人瀟灑超脫，喜歡追求新奇的東西，辦事不和常理又容易遺漏，但在制定錦囊妙計(jì)時(shí)，就顯得出來(lái)卓越的能力。這些人可以讓他們從事開(kāi)創(chuàng)新工作
哲理故事與管理之道(10)-你還在崇拜交付速度嗎? 故事一、海馬的焦慮 小海馬有一天做了一個(gè)夢(mèng)，夢(mèng)見(jiàn)自己擁有了七座金山。 從美夢(mèng)中醒來(lái)，小海馬覺(jué)得這個(gè)夢(mèng)是一個(gè)神秘的啟示：它現(xiàn)在全部的財(cái)富是七個(gè)金幣，但總有一天，這七個(gè)金幣會(huì)變成七座金山。 于是它毅然決然地離開(kāi)了自己的家，帶著僅有的七個(gè)金幣，去尋找夢(mèng)中的七座金山，雖然它并不知道七座金山到底在哪里。 海馬是豎著身子游動(dòng)的，游的很緩慢。它在大海里艱難地游動(dòng)，心里一直在想：也許那七座金山會(huì)突然出現(xiàn)在眼前。 然而金山并沒(méi)有出現(xiàn)。出現(xiàn)在眼前的是一條鰻魚(yú)。鰻魚(yú)問(wèn)：“海馬兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去？”海馬驕傲地說(shuō)：“我去尋找屬于自己的七座金山。只是……我游得太慢了?！薄澳悄阏媸翘疫\(yùn)了。對(duì)于如何提高你的速度，我恰好有一個(gè)完整的解決方案。：”鰻魚(yú)說(shuō)“只要你給我四個(gè)金幣，我就給你一個(gè)鰭，有了這個(gè)鰭，你游起來(lái)就會(huì)快得多?！焙ｑR戴上了用四個(gè)金幣換來(lái)的鰭，發(fā)現(xiàn)自己游動(dòng)的速度果然提高了一倍。海馬歡快地游著，心里想，也許金山馬上就出現(xiàn)在眼前了。 然而金山并沒(méi)有出現(xiàn)，出現(xiàn)在海馬眼前的，是一個(gè)水母。水母問(wèn)：“小海馬，看你急匆匆的樣子，想要到哪里去？”海馬驕傲地說(shuō)：“我去尋找屬于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了”“那你真是太 幸運(yùn)了。對(duì)于如何提高你的速度，我有一個(gè)完善的解決方案?！彼刚f(shuō)，“你看，這是一個(gè)噴汽式快速滑行艇，你只要給我三個(gè)金幣，我就把它給你。它可以在大海上飛快地行駛，你想到哪里就能到哪里。”海馬用剩下的三個(gè)金幣買(mǎi)下這個(gè)小艇。它發(fā)現(xiàn)，這個(gè)神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多久，金山酒會(huì)馬上出現(xiàn)在眼前了。 然而金山還是沒(méi)有出現(xiàn)，出現(xiàn)在海馬眼前的，是一條大鯊魚(yú)。大鯊魚(yú)對(duì)它說(shuō)：“你太幸運(yùn)了。對(duì)于如何提高你的速度，我恰好有一套徹底的解決方案。我本身就是一條在大海里飛快行駛的大船，你要搭乘我這艘大船，你就會(huì)節(jié)省大量的時(shí)間?！贝篚忯~(yú)說(shuō)完，就張開(kāi)了大嘴:“那太好了，謝謝你，鯊魚(yú)先生！”小海馬一邊說(shuō)一邊鉆進(jìn)了鯊魚(yú)的口里，向鯊魚(yú)的肚子深處歡快地游去…… 這是一個(gè)崇拜速度的時(shí)代 在一個(gè)盛行崇拜速度的時(shí)代，有不少管理者把諸多的管理問(wèn)題歸結(jié)為速度的問(wèn)題，又把速度問(wèn)題簡(jiǎn)化為提速問(wèn)題。他們像那條海馬一樣，對(duì)“慢”的焦慮成為他們的基本焦慮：“我去尋找屬于我自己的七座金山。只是……我游的太慢了！”于是，他們把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略簡(jiǎn)化為“買(mǎi)入”戰(zhàn)略……用金錢(qián)來(lái)購(gòu)買(mǎi)速度。然而，只有強(qiáng)烈的發(fā)財(cái)愿望而毫無(wú)目標(biāo)管理可言，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)尚處“漫游狀態(tài)”時(shí)，快或慢是沒(méi)有分別的。因?yàn)榇藭r(shí)我們找不到一個(gè)參照系數(shù)來(lái)判斷多快才算快，多慢才算慢。正像我們?cè)诤ｑR故事中看到的，為快而快的發(fā)展模式最終可能使企業(yè)被“速度之魔”耗盡資源并且歡快地走向滅亡。混亂的戰(zhàn)略，模糊的目標(biāo)，極可能使企業(yè)陷入一種可怕的“商業(yè)浪漫主義”之中。作為商業(yè)浪漫主義的典型形態(tài)，漫游式經(jīng)營(yíng)暗中注定“通向毀滅之路”。一個(gè)人如果沒(méi)有明確的目標(biāo)，沒(méi)有“正業(yè)”，他就會(huì)滋生出很多零碎的愛(ài)好和荒誕無(wú)稽的“浪漫情懷”。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣如此。在一個(gè)市場(chǎng)化程度不高，客戶(hù)成熟度低的商業(yè)環(huán)境中，可能有以浪漫的管理手法獲得成功的企業(yè)，可能會(huì)有詩(shī)人，哲學(xué)家式的企業(yè)家。然而隨著市場(chǎng)逐漸成熟，客戶(hù)的鑒別力和權(quán)力意識(shí)的增強(qiáng)，此類(lèi)企業(yè)和企業(yè)家會(huì)逐漸絕跡。80年代在中國(guó)翻云覆雨的商界名流后來(lái)紛紛落馬，就是一個(gè)旁證 。 開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)也崇拜速度 對(duì)于開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，崇拜速度依然是目前存在的主流行問(wèn)題，大家或多或少的聽(tīng)說(shuō)過(guò)這樣的話：“軟件的交付時(shí)間決定的軟件的價(jià)值，交付時(shí)間每拖延一周，軟件價(jià)值就較少x% ”。 領(lǐng)導(dǎo)層同樣會(huì)對(duì)速度比較看重，然后就會(huì)直接或者間接的給下屬壓力。 例如下面的場(chǎng)景： 客戶(hù)代表山姆和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人露西討論項(xiàng)目的完成時(shí)間。 山姆說(shuō)：“路西：我們這個(gè)項(xiàng)目我希望你們能在10.1號(hào)之前交付，10.1后交付我們就會(huì)失去搶占市場(chǎng)先機(jī)的機(jī)會(huì)了?！?/p> 于是路西趕緊找到項(xiàng)目經(jīng)理杰克，說(shuō)“杰克,這個(gè)項(xiàng)目必須在9.20號(hào)完成，否則客戶(hù)會(huì)生氣,我們將會(huì)很難過(guò)，項(xiàng)目獎(jiǎng)金就不能正常發(fā)了！” 然后杰克匆匆忙忙的召開(kāi)了團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目會(huì)議，在會(huì)議上嚴(yán)肅的對(duì)大家說(shuō)“這個(gè)項(xiàng)目必須在9.12號(hào)之前給我完成，不然的話客戶(hù)就不會(huì)給我們打項(xiàng)目款，我們團(tuán)隊(duì)就完蛋了！從今天開(kāi)始，團(tuán)隊(duì)必須要強(qiáng)制加班,未來(lái)的3個(gè)月內(nèi)，每個(gè)月只能休息一天......” 上面的場(chǎng)景在目前的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中應(yīng)該不少見(jiàn)吧，每一層的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)采用提前工期的壓迫方式讓下屬提前完成任務(wù)，然后給自己一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)處理的時(shí)間，然后呢，本來(lái)是要求10.1要完成的工作，最后被通知完成的時(shí)間提前了接近20天，那結(jié)果呢？ 要求高速度的同時(shí)還要保證高質(zhì)量？團(tuán)隊(duì)認(rèn)為項(xiàng)目日期十分的緊張，故而舍棄了很多框架設(shè)計(jì)、功能設(shè)計(jì)、的質(zhì)量的校驗(yàn)和測(cè)試，而把所有的時(shí)間投入到功能完成上來(lái).最后雖然完成了功能，但是bug頻出，又因?yàn)榍捌谠O(shè)計(jì)的不夠?qū)е赂牟煌甑腷ug,最終導(dǎo)致光bug修改的時(shí)間都比開(kāi)發(fā)的時(shí)間長(zhǎng)... 項(xiàng)目急：這是加班中最大的原因，頻繁的加班已然成為了軟件行業(yè)的標(biāo)志,給開(kāi)發(fā)人員的身心造成了很大的傷害.. 做為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理改如何識(shí)別和避免日程安排的游戲呢？ 故事 "給我一塊石頭" 克里夫與團(tuán)隊(duì)一起，用一周時(shí)間制訂出了項(xiàng)目日程。他們完成了“哈德遜灣式啟動(dòng)”，并且確定已經(jīng)識(shí)別出了主要的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。他將風(fēng)險(xiǎn)和日程安排告訴了他的上司諾姆。“你就不能再早點(diǎn)完成項(xiàng)目了嗎？”諾姆的一句話將克里夫送回了團(tuán)隊(duì)，步履蹣跚。 克里夫與團(tuán)隊(duì)又花了一周時(shí)間修改時(shí)間表，得到另外一個(gè)日期。他走進(jìn)諾姆的辦公室， 說(shuō)道：“如果你能在這里和這里為我提供更多的人手”，他 指著幾個(gè)里程碑，“我就能用一個(gè)月時(shí)間完成項(xiàng)目。 ”諾姆皺著眉頭說(shuō)道：“還不夠好。我需要這個(gè)項(xiàng)目早點(diǎn)兒結(jié)束?！笨死锓驀@了口氣，又回到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中去了。 又過(guò)了一周，克里夫拿著另一個(gè)日程來(lái)找諾姆，“好吧，這就是我們力所能及的結(jié)果了。 ”克里夫說(shuō)。 諾姆幾乎連看都沒(méi)看，就說(shuō)道：“但是還是不夠好?！?克里夫暴怒道：“你到底想要什么？” “給我一塊石頭” ，這就是諾姆玩的游戲。不管你制訂出什么樣的日程，你的出資人總是希望項(xiàng)目能更早完成。你只會(huì)發(fā)現(xiàn)：出資人不會(huì)認(rèn)同你提出來(lái)的每一個(gè)截止日期——你的日期總是離他們的期望值很遙遠(yuǎn)。 當(dāng)“他們”希望項(xiàng)目能更快交付，但是不告訴你何時(shí)需要或?yàn)槭裁吹臅r(shí)候，就會(huì)玩“給我一塊石頭”游戲。如果他們告訴你期望截止日期，你就能告訴他們能完成哪些工作。如果他們告訴你原因，你和團(tuán)隊(duì)也許就能想出一些創(chuàng)造性的解決方案來(lái)滿(mǎn)足他們的要求。 講求實(shí)效的項(xiàng)目經(jīng)理自有應(yīng)對(duì)之策，其中就有克里夫采取的談判策略。一旦談判失敗，或者看起來(lái)永遠(yuǎn)難以成功， 在一個(gè)組織中， “給我一塊石頭”的游戲會(huì)反復(fù)發(fā)生。很多時(shí)候，每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)發(fā)生這種狀況。如果你總是碰到“給我一塊石頭”的問(wèn)題，考慮采用下面的實(shí)踐。 1、在試圖取更多石頭之前，先提幾個(gè)問(wèn)題 ：你喜歡短的日程，還是長(zhǎng)的日程？是要更多的人，還是更少的人？要是少實(shí)現(xiàn)幾個(gè)功能會(huì)如何？先知道什么是最重要的，這會(huì)幫項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)生更加合理的解決方案，多少也能為你的談判做些準(zhǔn)備。 2、要讓出資人明白你做出的選擇以及背后的原因 。也許出資人會(huì)有更容易操作、更快實(shí)現(xiàn)的好主意。 3、為你提供的日期說(shuō)明信心范圍 。很可能管理層不明白你的估算意味著什么，而且你也有可能不理解他們所要的東西。 4、在提供日期時(shí)要說(shuō)明發(fā)布條件 ，這樣你就可以提一些問(wèn)題，了解他們對(duì)于發(fā)布版本的質(zhì)量和功能的要求。我們可以讓這個(gè)功能的性能極其出色，但是就得先放下那個(gè)功能，這 樣做可以嗎？用戶(hù)們可以接受帶有更多缺陷的產(chǎn)品嗎？ 5、制訂排好優(yōu)先級(jí)的產(chǎn)品代辦事項(xiàng) 6、逐個(gè)實(shí)現(xiàn)功能。如果能夠讓出資人了解更多的項(xiàng)目進(jìn)程，他們就不會(huì)那么糾纏截止日期了。 7、使用短小的時(shí)間盒（持續(xù)時(shí)間少于四周）， 這樣出資人就可以看清項(xiàng)目進(jìn)程。如果你每隔幾周就能展示出項(xiàng)目的有價(jià)值的進(jìn)展，截止日期就沒(méi)那么重要了。你可以開(kāi)始討論何時(shí)實(shí)現(xiàn)哪個(gè)功能，他們對(duì)質(zhì)量的要求又是什么。
最后 項(xiàng)目經(jīng)理在算工期的時(shí)候不要把員工的加班時(shí)間也考慮進(jìn)去 .請(qǐng)考慮開(kāi)發(fā)人員的身心健康
哲理故事與管理之道(11)-讓自己成為領(lǐng)袖和榜樣 故事一、做好榜樣
春秋晉國(guó)有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由于聽(tīng)從了下屬的一面之辭，致使一個(gè)人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪，晉文公說(shuō)：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯(cuò)在下面的辦事人員，又不是你的罪過(guò)。李離說(shuō)：“我平常沒(méi)有跟下面的人說(shuō)我們一起來(lái)當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒(méi)有與下面的人一起分享。現(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來(lái)”。他拒絕聽(tīng)從晉文公的勸說(shuō)，伏劍而死。 在構(gòu)建執(zhí)行力的組織中，管理者自身因素非常重要，企業(yè)所有員工往往將管理者行為作為自身的參考物，將他看成風(fēng)向標(biāo)，所以?xún)?yōu)秀的管理者在企業(yè)的日常管理中要積極參與，身先士卒。如果管理者在會(huì)上大講特講某件任務(wù)的重要性和緊迫感，號(hào)召官大員工加班加點(diǎn)，而管理者自己卻正常上下班，行為懶散，漫不經(jīng)心，員工會(huì)作何感想呢？
哲理故事與管理之道(12)-讓員工隨時(shí)看到工作成果 故事一 有位心理學(xué)家，曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，目的就是為了證實(shí)工作成果對(duì)人工作效率的影響。他雇了一名伐木工人，先讓他用一把鋒利的斧頭砍樹(shù)，結(jié)果那個(gè)伐木工做的又快又好。后來(lái)，又讓他用斧頭的背來(lái)砍一根木頭，心理學(xué)家告訴伐木工人，干活的時(shí)間照舊，但報(bào)酬加倍，他惟一的任務(wù)就是用斧頭背砍圓木。干了半天之后，伐木工人扔掉斧頭，說(shuō)：“我要看到木片飛出來(lái)。” 其實(shí)，誰(shuí)不希望看到“飛出的木片”呢？ “飛出的木片”即下屬工作的成果，是每位下屬證實(shí)自我價(jià)值的直接體現(xiàn)，亦可理解為每項(xiàng)工作的外在有效價(jià)值，是勞動(dòng)的最直接的成果。所以，看到“飛出的木片”，正是每位下屬工作的意義所在。任何看不到“木片”的工作，只能是機(jī)械的重復(fù)，它意味著對(duì)工作成果和工作價(jià)值的埋沒(méi)和湮滅。而機(jī)械的重復(fù)與成果的埋沒(méi)具有100%、甚至200%的負(fù)面作用和巨大殺傷力，它可將一個(gè)人的工作積極性和原動(dòng)力降至零，抑或最終使其“無(wú)所為而不為”。 讓員工及時(shí)看到“飛出來(lái)的木片”，能夠即時(shí)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，讓原本枯燥無(wú)意義的工作，變得有吸引力。如上海一家盲人工廠，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)各種螺絲釘。這件工作十分標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化，程序控制化，這對(duì)于盲人來(lái)說(shuō)，是比較適宜的，但無(wú)疑也是單調(diào)的。但當(dāng)他們了解到，自己生產(chǎn)的螺絲釘，已被安裝在飛機(jī)上、輪船上、各種機(jī)床上，這些產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)世界許多國(guó)家和地區(qū)，他們內(nèi)心感到了安慰和驕傲，深深感到了自己勞動(dòng)的價(jià)值。
看不到“飛出的木片”，是致使員工失去工作熱情的主要原因。當(dāng)員工“看不到木片”時(shí)，不確定的心理會(huì)降低他們集中精神做事的能力，從而使工作表現(xiàn)大打折扣。 美國(guó)一家房地產(chǎn)公司，有一次籌備一個(gè)非常重要的研究項(xiàng)目。主管這一項(xiàng)目的格萊恩，把這個(gè)重要任務(wù)交給了瑪莉亞。她是一名有能力的員工，在公司非常受重視。格萊恩告訴瑪莉亞，這項(xiàng)研究需要5個(gè)月的時(shí)間。如果這項(xiàng)任務(wù)完成得很好，那么公司將在完成任務(wù)之際給她升職。 在此期間，格萊恩密切關(guān)注瑪莉亞的工作進(jìn)度。一切如他所愿，沒(méi)有出現(xiàn)任何問(wèn)題?？墒?，讓他納悶的是，3個(gè)月后，瑪莉亞請(qǐng)示格萊恩： “格萊恩，我覺(jué)得自己的工作太沒(méi)有意義了，我根本看不到自己的任何成果，我沒(méi)有把握把它做好，所以我決定不做了?！? 這讓格萊恩非常吃驚，他不明白最棒的員工為什么“自毀前途”，推掉一項(xiàng)遠(yuǎn)在她能力之內(nèi)的工作。后來(lái)瑪莉亞繼續(xù)解釋道：“你將這項(xiàng)有挑戰(zhàn)性的工作給我做，給我晉升的機(jī)會(huì)我很感激。但是我已經(jīng)工作了3個(gè)月了，卻看不到任何的成果。我不知道我到底做得怎么樣，不知道我的工作進(jìn)度是很棒還是僅僅尚能接受……這么長(zhǎng)時(shí)間，我一直處于不確定的迷霧中。我本來(lái)打算徹底完成這項(xiàng)工作，但我無(wú)法忍受這其中的壓力，我只能做出改變了。對(duì)不起！讓你失望了?！? 現(xiàn)實(shí)中，當(dāng)員工看不到工作成果時(shí)，他就無(wú)法從自己的工作中獲得成就感，也就無(wú)法做出有效的修正，進(jìn)而無(wú)法朝著目標(biāo)有效地努力。面對(duì)迷茫的“前方”，他就會(huì)想當(dāng)然地去猜，覺(jué)得自己的工作毫無(wú)意義。因此，領(lǐng)導(dǎo)者如果想讓員工感知到工作的意義，就必須用“工作成果”從精神上滿(mǎn)足他們，使他們?cè)诰裆嫌兴斋@。 實(shí)實(shí)在在的工作成果，是員工自我價(jià)值的體現(xiàn)。讓下屬看到自己的成果，他們就能體驗(yàn)到深層的自我滿(mǎn)足，獲得由衷的自豪感。譬如，汽車(chē)工人喜歡看著裝配好的汽車(chē)開(kāi)出去；家庭主婦會(huì)想像家人吃她做的飯時(shí)的滿(mǎn)足表情；給航天飛機(jī)鉚鉚釘?shù)墓と丝吹胶教祜w機(jī)發(fā)射上天就會(huì)滿(mǎn)足，這些激勵(lì)，都出自工作成果。這種精神上的滿(mǎn)足可極大地調(diào)動(dòng)起員工的工作熱情，使其盡心盡力，主動(dòng)致力于公司業(yè)績(jī)的提高。 所以，當(dāng)員工執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要確保讓員工看到“飛出的木片”，不要讓員工自己去猜想干得如何 。領(lǐng)導(dǎo)者要記住員工的這一需要，因?yàn)樗麄兛赡懿粫?huì)像伐木工人那樣主動(dòng)去要求。但是，身為領(lǐng)導(dǎo)者，有責(zé)任讓員工知道他工作的成果。
工作經(jīng)驗(yàn)分享： 1、讓員工知道自己做的什么。 做一個(gè)項(xiàng)目之前,一定要把這個(gè)項(xiàng)目的來(lái)龍去脈講清楚,別做了幾個(gè)月之后連這個(gè)項(xiàng)目的名字都不知道,很多公司都存在這樣的問(wèn)題. 2、根據(jù)員工的興趣分配任務(wù)。 有些人天生就是喜歡編碼，你要是仍他們?nèi)プ雠渲谩?xiě)文檔，他們心里會(huì)有排斥，你說(shuō)的再好，他們也對(duì)自己的成果不在意。 3、根據(jù)員工的能力分配任務(wù)。 任務(wù)太多做不完，任務(wù)太少，突出不了成果。 4、及時(shí)的對(duì)員工的成果進(jìn)行肯定和表?yè)P(yáng)。 人人都希望獲得掌上和贊美，簡(jiǎn)單的一句贊美會(huì)帶給人無(wú)比的溫馨和振奮，能讓員工更加享受工作成果。 5、及時(shí)的把團(tuán)隊(duì)的工作成果給大家分享。 例如團(tuán)隊(duì)本輪迭代的評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)了，團(tuán)隊(duì)出的設(shè)計(jì)方案通過(guò)了，交付的項(xiàng)目正常上線了,得到了客戶(hù)的高度認(rèn)可等，這些都是團(tuán)隊(duì)的工作成果，及時(shí)的分享給大家，開(kāi)個(gè)簡(jiǎn)單的小慶祝會(huì)，能很大程度上提高士氣。
哲理故事與管理之道(13)-滿(mǎn)足下屬不同的需求 故事一 女王維多利亞一直高高在上 一次，英國(guó)維多利亞女王與丈夫吵了架，丈夫獨(dú)自回到臥室，閉門(mén)不出。女王回臥室時(shí)，只好敲門(mén)。 這一次，門(mén)開(kāi)了。
人都有不同的需求，維多利亞女王的丈夫也一樣... 心理學(xué)家馬斯洛一生中最著名的論述便需要層次論。他認(rèn)為人是一種“有欲求的動(dòng)物”，人們會(huì)不停的追求各種目標(biāo)，當(dāng)這種需要獲得滿(mǎn)足之后，人們又會(huì)產(chǎn)生另外的需求，繼續(xù)去尋找另外的目標(biāo)。 人的需要也是有先后順序的，有一個(gè)從低到高的發(fā)展層次。1970年，馬斯洛提出，人的體系需求分為兩類(lèi)：即基本需求和心理需求。生理需求是最基本的，再向上依次是安全、愛(ài)與歸屬、被尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求，這些都屬于高層次的心理需求。其次，自我實(shí)現(xiàn)指創(chuàng)造潛能的充分發(fā)揮，被馬斯洛劃分為人類(lèi)需要的最高動(dòng)機(jī)，這五類(lèi)基本上涵蓋了員工各方面的需求，同時(shí)也包括了職場(chǎng)人士在面對(duì)職業(yè)時(shí)的各種需求。只有了解了員工們的不同需要，才能夠更好地實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。企業(yè)中也是如此，滿(mǎn)足員工的需要，就是滿(mǎn)足企業(yè)的需要。 馬斯洛認(rèn)為，人的需要主要有以下幾個(gè)層次： 第一、生理需要，即基本生物需要、如對(duì)糧食、水分、性、睡眠的需要。 生理需求是人類(lèi)維持自身生存權(quán)利的最基本要求。這些要求包括各方面的需求，包括衣食住行方面。如果這些需求得不到滿(mǎn)足，那么員工的生存就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。生理需求是推動(dòng)員工行動(dòng)的最強(qiáng)大的動(dòng)力。也就是說(shuō)，只有把這些最基本的需求滿(mǎn)足之后，其他的需求才能成為新的激勵(lì)因素。 第二、安全需要，如保持生命、生活穩(wěn)定、財(cái)產(chǎn)、職業(yè)、疾病、心理等安全，免于恐懼的需要。 第三、歸屬與愛(ài)的需要，如與他人交往、愛(ài)別人和接受別人的愛(ài)、成立家庭、歸屬等需要。 而感情上的需求包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，一方面是友愛(ài)的需求，也就是每個(gè)人都需要伙伴之間、同事之間那種融洽的關(guān)系和友誼。人人都希望能夠得到愛(ài)情，希望愛(ài)別人。另一方面是歸屬的需求，也就是說(shuō)每個(gè)人都有一種歸屬于一個(gè)群體的感情，希望自己能夠成為群體中的一員。 第四、尊重需要，如自重、被他人尊重、得到贊許等需要。 人人都希望能夠有穩(wěn)定的社會(huì)地位，希望個(gè)人的能力和成就能夠得到社會(huì)的承認(rèn)。因此，尊重需求就十分有必要。尊重需求包括內(nèi)部尊重和外部尊重，內(nèi)部尊重主要是指一個(gè)人希望能夠在生活的情景中擁有實(shí)力、充滿(mǎn)信心、能夠獨(dú)立自主，能夠得到自尊和尊重。而外部尊重主要是指一個(gè)人希望有地位、有威信，能夠收到周?chē)说淖鹬睾秃迷u(píng)。如果尊重需求得到滿(mǎn)足，就可以讓人對(duì)自己充滿(mǎn)信心，同時(shí)對(duì)社會(huì)充滿(mǎn)熱情。 第五、心理需要，主要包括認(rèn)知需求、沒(méi)的欣賞需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求等。 而對(duì)于人類(lèi)最高層次的需求來(lái)說(shuō)，自我實(shí)現(xiàn)的需求是極為重要的。自我實(shí)現(xiàn)主要是指實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想、抱負(fù)、發(fā)揮個(gè)人能力到最大的程度。換言之，就是人必須要干適合自己的工作，這樣才能使個(gè)人價(jià)值得到最大的發(fā)揮，才能讓自己本身感到最大的快樂(lè)。所謂自我實(shí)現(xiàn)的需求，就是通過(guò)自己的努力實(shí)現(xiàn)自己的潛力，使自己越來(lái)越成為自己所期望的人物。
每個(gè)人都有不同層次的需求，在滿(mǎn)足看了最基本的生存之后，人都會(huì)有更高層次的要求。討論過(guò)很多年的問(wèn)題，人為什么存在于世上？答案并沒(méi)有確定，但是有一條確定的是，我們不僅是為了吃飯而活的，我們還需要被別人關(guān)愛(ài)，被別人尊重。 同樣的道理，我們自己的需要也是別人的需要。我們要?jiǎng)e人的尊重，那么就要尊重別人，我們需要?jiǎng)e人的熱心幫助，那么我們也需要幫助別人。
領(lǐng)導(dǎo)要適當(dāng)滿(mǎn)足員工需求 員工都需要一個(gè)舞臺(tái)來(lái)展示自己的才能，這個(gè)舞臺(tái)能夠使員工的知識(shí)發(fā)揮作用，能夠體現(xiàn)出員工的能力和智慧，這樣員工就會(huì)有一種成就感。針對(duì)員工的不同需求的特點(diǎn)，以及同一人在不同時(shí)期的不同需要，企業(yè)能夠滿(mǎn)足員工但是卻沒(méi)有滿(mǎn)足，這樣就會(huì)對(duì)員工的心理上造成傷害，但是本不能滿(mǎn)足卻滿(mǎn)足了，又是竭澤而漁的表現(xiàn)。結(jié)果是使企業(yè)蒙上負(fù)擔(dān)。同時(shí)也會(huì)背負(fù)了企業(yè)員工的無(wú)限的心理預(yù)測(cè)，那么此種企業(yè)的發(fā)展是不會(huì)長(zhǎng)久的。 因此，滿(mǎn)足員工的不同需要涉及到管理者對(duì)員工心理的把握，同時(shí)也涉及到管理藝術(shù)和技巧，也是考核每一位組織負(fù)責(zé)人管理能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的最基本的能力指數(shù)。 領(lǐng)導(dǎo)在面臨著員工的種種期望要求時(shí)，不要輕易許諾。一旦吊起員工的胃口，到后來(lái)無(wú)法兌現(xiàn)，將會(huì)失信于員工，但是同時(shí)也不要過(guò)多地限制什么，否則會(huì)造成矛盾的激化。同時(shí)對(duì)原來(lái)明顯不合理要求的地方可以去掉而不要輕易改動(dòng)。對(duì)于新任領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，無(wú)論自己有多么大的能力，對(duì)整個(gè)組織來(lái)說(shuō)是處于弱勢(shì)地位。所以新任的領(lǐng)導(dǎo)不要輕易改動(dòng)組織規(guī)則和制度，而應(yīng)該是等到了解了全面的情況之后，再根據(jù)員工的需求做相應(yīng)的改動(dòng)。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)成員之間相互有了一定的認(rèn)識(shí)和了解之后，員工也大致了解了領(lǐng)導(dǎo)的思路，領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)原來(lái)的組織規(guī)則和人員狀況有了大致的了解，這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)可以設(shè)立新的規(guī)矩，降低員工的胃口。同時(shí)在降低了員工需要的預(yù)期條件之后，可以暗中給員工漲待遇，滿(mǎn)足員工的部分需要。但在滿(mǎn)足員工需要之時(shí)要注意：說(shuō)到不如做到，要少說(shuō)多做，即使做了也不要形成慣例，要給員工一種感覺(jué)，這種滿(mǎn)足只是隨機(jī)的。 而對(duì)于老領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，此時(shí)的地位也意味著將要進(jìn)行下一輪的興替。領(lǐng)導(dǎo)在此時(shí)若是不能夠否定自己，超越自己，那么企業(yè)就很難有飛躍。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)畢竟有自己的局限，此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)要按部就班地進(jìn)行，同時(shí)在制度允許的范圍內(nèi)盡量滿(mǎn)足員工的需要。這個(gè)時(shí)候，將原來(lái)虧欠給員工的此時(shí)還給員工。因?yàn)椋瑔T工與領(lǐng)導(dǎo)一同經(jīng)受了改革調(diào)整，為了企業(yè)的生存也付出了很多，應(yīng)該得到他應(yīng)得的部分。否則，企業(yè)將會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你怎樣對(duì)待你的職員，他們就會(huì)加倍的回報(bào)給你。作為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)，就要體現(xiàn)不同員工的不同需求，滿(mǎn)足他們不同的需要，讓你的領(lǐng)導(dǎo)有方，巴關(guān)心做到職員的心里面去。你得到的回報(bào)將是沒(méi)一名員工的辛苦努力和無(wú)比的忠心。 管理經(jīng)驗(yàn)分享 1、不要妄想一次性的滿(mǎn)足員工所有的需求 作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你手里的資源是有限的,這有限的資源是要分?jǐn)偟剿薪M內(nèi)成員的頭上，如果員工的需求很容易的就得到滿(mǎn)意,那么員工可能會(huì)認(rèn)為自己付出的比得到的要多，那么他下一步就會(huì)有更大的需求,而你就沒(méi)有了資源來(lái)滿(mǎn)足員工了，因此如果可以，不要一次性的滿(mǎn)足員工所有的需求,一點(diǎn)點(diǎn)的滿(mǎn)足效果會(huì)更好. 2、不能100%做到的事情不要對(duì)員工承諾 你可以經(jīng)常說(shuō) “對(duì)于這件事情，我會(huì)盡自己的最大努力去做.”但是千萬(wàn)不要說(shuō)：“沒(méi)問(wèn)題，包在我身上”。 作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，如果你沒(méi)有把握做好的事情一定不要承諾，如果完成不了，就會(huì)使你失信于下屬,如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有了權(quán)威，管理就會(huì)變得很糟糕。 3、在最合適時(shí)候滿(mǎn)足需求 也許有人會(huì)說(shuō)，在前期就應(yīng)該吧給員工的需求給員工，不必要等到后期再給。但是這種回答是不行！前期給了員工，等于提高了員工的心理預(yù)期，到后期他就總會(huì)覺(jué)得他應(yīng)該得到的那一份少了，心理會(huì)出現(xiàn)不平衡。而這樣的心理在工作中就有可能出現(xiàn)問(wèn)題。就算是把員工應(yīng)該得到的只是作為預(yù)期提前說(shuō)了，結(jié)果也不見(jiàn)得好。所以，滿(mǎn)足員工心理，要注重方式。
哲理故事與管理之道(14)-如何留住員工 又馬上要到一年的金三銀四，新一輪求職大潮又來(lái)臨了。許多中小軟件企業(yè)每年的這個(gè)時(shí)候都在擔(dān)心員工的流失，但對(duì)此又無(wú)可奈何。無(wú)法提供優(yōu)厚的待遇，良好的發(fā)展空間，不知道開(kāi)發(fā)人員到底想要什么，整天還要做各種適得其反的錯(cuò)誤行為，員工不流失反而會(huì)奇怪了。 留住員工的關(guān)鍵-培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)感。
森林之王老虎的家里，養(yǎng)了很多雞。但令老虎頭痛的是，由于雞舍不牢固，雞每天都會(huì)丟失。老虎聽(tīng)說(shuō)狐貍聰明，于是就請(qǐng)狐貍來(lái)為它設(shè)計(jì)一個(gè)世界上最牢固的雞舍。狐貍高高興興地上任了，并終于不負(fù)老虎的重望，建立了一個(gè)集漂亮與實(shí)用為一體，又固若金湯的雞舍。可以說(shuō)不論任何動(dòng)物，不論它是從空中還是地面，甚至從地下，都無(wú)法從雞舍中偷走一只雞。但是，讓老虎百思不得其解的是，雞仍然在不停地少。老虎永遠(yuǎn)想不明白，因?yàn)樗肋h(yuǎn)不可能知道，雞舍的確是無(wú)可挑剔，但狐貍在最初建雞舍的時(shí)候，就為自己留下一條秘密通道，除了它，再?zèng)]別人可以進(jìn)入雞舍。
故事中很明顯的告訴我們，使用對(duì)自己團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)的人員，比員工離職更可怕. 員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)程度，直接決定著企業(yè)人力資源優(yōu)勢(shì)能否持久，決定著企業(yè)是否會(huì)在現(xiàn)今日趨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)的洪流中幸免于難。另外，企業(yè)難免有商業(yè)機(jī)密，有些機(jī)密又難免會(huì)被員工知曉，如果員工對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)，又怎么讓他保證在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)維護(hù)公司機(jī)密？所以，可以毫不夸張地說(shuō)，員工的忠誠(chéng)直接決定著企業(yè)的命運(yùn)。 企業(yè)難免會(huì)遇到危機(jī)，這個(gè)危機(jī)很可能就是一個(gè)瓶頸，通過(guò)了就會(huì)迎來(lái)光明前途，通不過(guò)，就只有死路一條。而通過(guò)這一瓶頸 ，主要靠什么呢？答案只有一個(gè)——忠誠(chéng)的員工。 日本日立公司，在20世紀(jì)70年代世界出現(xiàn)石油危機(jī)、全球幾乎都為此經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)候，就是靠著員工的忠誠(chéng)渡過(guò)難關(guān)的。當(dāng)時(shí)由于受石油危機(jī)的牽連，日立首次出現(xiàn)了虧損，其他問(wèn)題也接踵而來(lái)，可謂危機(jī)重重。為了擺脫這種局面，日立公司決定1974年下半年，讓公司2/3的下屬分廠的67.5萬(wàn)名工人，暫時(shí)離廠回家待命，另外扣減每人2%～3%的工資。隨后又在1975年年初，對(duì)4 000多名管理干部實(shí)行了削減工資的措施。緊接著又在同年4月，將新錄用的工人上崗時(shí)間推遲了20天。這一系列措施，都是日立在經(jīng)濟(jì)蕭條中不得已的辦法，目的是為了挽救日立公司。這些辦法雖然危害到了日立員工的利益，卻沒(méi)有任何人提出異議。原因就在于日立在剛開(kāi)始選聘員工時(shí)，就非?？粗厝瞬诺闹艺\(chéng)品質(zhì)，平常工作中，特別著重培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感。所以，當(dāng)日立公司出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，日立員工很少有離開(kāi)的。大家都本著忠誠(chéng)的心，一起協(xié)助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)。 正因?yàn)槿绱?，日立的這一系列應(yīng)急措施，不但沒(méi)有打擊員工，反而激發(fā)了所有日立員工的團(tuán)結(jié)精神。大家眾志成城，共同想方設(shè)法恢復(fù)公司的效益。這種精神狀態(tài)果然起到了立竿見(jiàn)影的效果，1975年3月日立公司利潤(rùn)只有187億日元，比往年減少了1/3，但只過(guò)了半年，它的利潤(rùn)就回升到了300多億日元，這也是日立的管理層所料未及的結(jié)果。 所以說(shuō)，企業(yè)在用人時(shí)，一定要注重人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感。只有對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的員工，才能在遇到危機(jī)時(shí)，與企業(yè)共渡難關(guān)。
遺憾的是，絕大多數(shù)管理者雖然知道忠誠(chéng)的重要性，但卻只是在管理過(guò)程中把忠誠(chéng)掛在嘴上，并沒(méi)有在實(shí)際行動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)，甚至還有意無(wú)意地傷害員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)心。還有相當(dāng)一部分管理者，并不知道該如何培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感。他們平時(shí)不注意培養(yǎng)，只等到人才流失，或是遇到危機(jī)員工“如鳥(niǎo)獸散”時(shí)，才痛恨員工“沒(méi)良心”。這種惡性循環(huán)，使企業(yè)人才流失越來(lái)越嚴(yán)重。
要想解決這個(gè)問(wèn)題，從國(guó)際管理咨詢(xún)公司帕林公司的一項(xiàng)調(diào)查中或許可以得到啟發(fā)。 根據(jù)他們的調(diào)查表明，員工關(guān)心的問(wèn)題主要集中在管理效果上。具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是是否與上級(jí)建立了牢不可破的關(guān)系;二是是否與團(tuán)隊(duì)建立了親密的合作關(guān)系;三是是否有簡(jiǎn)捷的渠道知曉企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、贏利和競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)等全局問(wèn)題。 一、牢不可破的上下級(jí)關(guān)系可以增強(qiáng)歸屬感 對(duì)于一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，如果遇到一位真正注重人性的上司，可以從上司那里得到尊重、信任和重視，并與上司建立起牢不可破的關(guān)系的話，就會(huì)感到很強(qiáng)的歸屬感。為了回報(bào)上司的“知遇之恩”，員工很愿意回報(bào)以忠誠(chéng)和熱情。 作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理或者部門(mén)經(jīng)理,大家可以使用如下的方式進(jìn)行溝通 (1)、經(jīng)常跟開(kāi)發(fā)人員溝通,了解他們的期望.努力了解他們關(guān)心的東西，不要再等到員工離職的那一天才知道存在的問(wèn)題。很多企業(yè)規(guī)定必須與離職員工進(jìn)行溝通，就是因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有有效的途徑獲知員工的真實(shí)想法。去溝通吧，更早知道他們?cè)谙胧裁?想得到什么.知道他想要什么,你才有辦法滿(mǎn)足他,從而減少人力成本,提高工作效率. (2)、建立員工的認(rèn)同感和歸屬感。你不需要一次就做到最好，但一個(gè)好的開(kāi)始是必要的。方法很多，為那些優(yōu)秀的員工頒發(fā)印有企業(yè)標(biāo)志的T恤，背包，茶杯；組織員工感興趣的活動(dòng)，而不只是簡(jiǎn)單地吃一頓飯。為員工提供一些培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓他們可以更好的發(fā)展，為企業(yè)做出更多貢獻(xiàn)。 (3)、不要承諾做不到的事。如果你可以做到，那就要讓員工知道他將獲得哪些回報(bào)，如果做不到，請(qǐng)不要隨便承諾，因?yàn)槟菢訒?huì)得到更差的結(jié)果。 (4)、與員工一起分享，一起成長(zhǎng)，幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯。無(wú)論是成功還是失敗，與員工一起分享，工作是一起做的，沒(méi)理由不一起承擔(dān)責(zé)任或分享成果?，F(xiàn)在這個(gè)社會(huì)很現(xiàn)實(shí)的,不要妄想員工會(huì)輕易把公司當(dāng)作家,首長(zhǎng)問(wèn)問(wèn)自己有沒(méi)有把員工當(dāng)成自己的家人.為員工規(guī)劃職業(yè)生涯,與員工一起成長(zhǎng).幫助員工就是在幫助你自己.
二、親密的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系有利于培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)
知識(shí)具有互補(bǔ)性，擁有互補(bǔ)性知識(shí)的人才如果有團(tuán)結(jié)合作的機(jī)會(huì)，那么一定可以取得巨大的成功。所以，真正有才華、想干一番大事業(yè)的人才絕對(duì)不會(huì)拒絕團(tuán)隊(duì)合作。相反，他更加迫切地渴望找到一位或幾位同樣優(yōu)秀的人共同走向輝煌。由此可見(jiàn)，組建高質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)不但是企業(yè)管理的需要，也是注重人性、以人為本的本質(zhì)，留住人才、培養(yǎng)忠誠(chéng)人才的需要。 作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理或者部門(mén)經(jīng)理,大家可以使用如下的方式進(jìn)行溝通 (1)、尊重.大家都是平等的,只是在企業(yè)中負(fù)責(zé)不同的工作而已.強(qiáng)調(diào)工作的職責(zé),而不是職位的高低.不尊重員工的現(xiàn)象非常普遍,要想得到尊重,首先學(xué)會(huì)尊重.誰(shuí)會(huì)在乎一個(gè)不尊重自己的企業(yè)或個(gè)體呢。 (2)、贏取而不是要求忠誠(chéng).忠誠(chéng)通常取決于員工與企業(yè)之間的認(rèn)同.認(rèn)同度越高,員工就越忠誠(chéng).忠誠(chéng)是情感上的東西,無(wú)法通常規(guī)章制度來(lái)解決,但可以通過(guò)各類(lèi)規(guī)章制度形成培養(yǎng)忠誠(chéng)的土壤. 三、只有讓員工了解企業(yè)，才能得到員工的忠誠(chéng) 許多成功的領(lǐng)導(dǎo)者都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工對(duì)公司的發(fā)展方向充滿(mǎn)信心時(shí)，他們會(huì)更積極地為公司工作，他們會(huì)對(duì)公司成為全球市場(chǎng)上的贏家這一目標(biāo)充滿(mǎn)信心。 當(dāng)人性被提到越來(lái)越重要的位置的時(shí)候，員工對(duì)被蒙在鼓里表現(xiàn)出越來(lái)越強(qiáng)烈的反抗。今天的員工更希望被委以駕駛火車(chē)的重任，而不是坐在火車(chē)上，最少也要知道火車(chē)前進(jìn)的方向和目的地是什么。 沒(méi)有人會(huì)對(duì)一個(gè)自己毫不了解的人表示自己的忠誠(chéng)，同樣對(duì)于經(jīng)常把自己蒙在鼓里的企業(yè)，員工也無(wú)法產(chǎn)生不離不棄的情感。所以要想得到員工的忠誠(chéng)，管理者心須讓員工了解自己為之服務(wù)和奮斗的企業(yè)，知道企業(yè)的發(fā)展方向，甚至知道企業(yè)的一些“秘密”。 (1)、雇傭優(yōu)秀的適合你的文化的員工.優(yōu)秀的員工意味著高效的工作,減少的管理內(nèi)容,放心的授權(quán)......很多,很多.總是雇用優(yōu)秀的員工,那么你就更容易雇用到優(yōu)秀的員工,因?yàn)閮?yōu)秀的人都喜歡跟優(yōu)秀的人合作.眼光放遠(yuǎn)點(diǎn)吧,不要在乎省那點(diǎn)錢(qián),否則你就需要花費(fèi)更多的錢(qián).適合你的文化的人,可以輕松融入你的文化,并發(fā)展你的文化,更容易獲得認(rèn)可.不適合你的文化,往往無(wú)法融入你的文化,心態(tài)可能不夠穩(wěn)定,其它方面再優(yōu)秀也彌補(bǔ)不了. (2)、持續(xù)改進(jìn)公司制度。人性化不是一句話就可以做到的，承諾公司制度會(huì)持續(xù)改進(jìn)也是一種人性化的體現(xiàn)。公司制度是為了提高大家的效率而制定的，不是HR的游戲。及時(shí)調(diào)整公司制度，以更適合企業(yè)的發(fā)展，這不需要層層審批，正確的事情要立刻去做。
(3)、高效的工作環(huán)境.根據(jù)需要提供高效的工作環(huán)境,舒適的椅子,桌子,最新的機(jī)器,足夠多的機(jī)器,隨時(shí)可獲得的筆記本,簽字筆,打印服務(wù)...所有這些讓開(kāi)發(fā)人員可以專(zhuān)注于手頭的工作.不要為了節(jié)省一點(diǎn)點(diǎn)錢(qián)而損失效率. 總結(jié)： 員工的忠誠(chéng)是企業(yè)最大的財(cái)富，要想獲得這筆財(cái)富，就必須擯棄以前的那些陳舊的、過(guò)時(shí)的、輕視人性的做法 所以你作為老板，既然能購(gòu)買(mǎi)員工的時(shí)間、能力，來(lái)為你創(chuàng)造價(jià)值，你愿意付出工資。如果你覺(jué)得忠誠(chéng)很重要，你也可以購(gòu)買(mǎi)忠誠(chéng)！你給這個(gè)員工的待遇是不是要優(yōu)一些，你對(duì)這個(gè)員工的態(tài)度是不是好一些，你給他的職位是不是高一些，你給他成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)是不是多一些。如果你舍不得付出這些，就想無(wú)端地幻想讓員工忠誠(chéng)，那怎么可能？他們是員工，他們有選擇的自由，他們不是奴隸！ 世界上沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的愛(ài)，也沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故忠誠(chéng)，忠誠(chéng)是很貴的，忠誠(chéng)是管理成本的一部分，想要員工忠誠(chéng)公司就要努力去做值得與員工忠誠(chéng)的事情。
|
|
|
來(lái)自： leodangdang > 《推薦閱讀》
