文/鄭偉

　　本文作者以企業(yè)法律風險管理為背景，結合多年的探索、思考和實踐，對企業(yè)如何更加合理地防范風險進行分析，以期拋磚引玉，供企業(yè)管理者參考、借鑒。

　　當前金融危機形勢下，企業(yè)如何更加合理地防范風險，是所有企業(yè)都要面對的嚴肅問題。筆者就自身供職的建筑行業(yè)擷取幾個典型案例，對如何加強企業(yè)風險防范進行淺析。

　　案例1：管理漏洞導致貪腐

　　待崗富余人員齊某，被某工程集團選任某項目部經(jīng)理。齊某上任后，利用項目組建之初，項目部財務和出納由一人擔任等管理漏洞，開始大肆為自己撈錢。而公司未與齊某簽訂經(jīng)濟承包協(xié)議，未明確各方責權利，因此無法讓其交納風險抵押金，為此，齊某斂財更加有恃無恐。齊某伙同擔任會計及出納于一身的趙某一道，多次以支付個體施工隊工程款、向分包商開具虛假“轉賬通知單”等各種名義與方式大肆進行貪污。直至案發(fā)，齊某已貪污數(shù)十萬元。

　　案例2：盲目決策付出巨大代價

　　某建筑集團公司副總經(jīng)理周某，獲取了可分包一座大橋工程及路基、橋涵等附屬工程的信息。周某未經(jīng)領導班子研究，擅自決定簽署分包合同。后因內(nèi)部諸多原因造成工程進度緩慢，致使主包方收回部分工程由其自己的隊伍實施。工程結束后，由于分割工程未簽協(xié)議，主包方口頭“減少收取管理費”等承諾均未兌現(xiàn)，最終造成了周某所在建筑集團虧損1000余萬元(虧損比例達到工程造價的50%以上)的巨大損失。

　　案例3：監(jiān)督缺失造成慘重損失

　　鄭某在擔任公司副總工程師及某項目指揮部指揮長時，只忙于工程事務，對財務管理這項核心工作不管不問，給該項目部的財務人員鐘某留下可乘之機。鐘某在去公安局及開戶銀行辦理變更預留印鑒章手續(xù)時，私留印鑒章4天，并偷蓋預留印鑒章于支票、電匯單、匯票申請書等空白憑證上，并隨后在項目進行過程中多次貪污、挪用公款累計360萬元，用來與他人合伙投資項目，以謀私利。后鐘某案發(fā)，鄭某亦因嚴重違反財務管理規(guī)定，疏于管理和監(jiān)督，給企業(yè)造成百萬元損失而受到撤職處分。

　　凡此種種疏漏給企業(yè)造成的損失慘重，姑且勿論此種風險肇始于企業(yè)內(nèi)部，即便在對外交往中，諸如應收款手續(xù)(大賬目)不齊、公司主管領導一紙白條作為財務憑證、缺少必要的文本合同、與外單位發(fā)生糾紛時無時效中斷、中止的證據(jù)等問題、案例舉不勝舉。

　　企業(yè)經(jīng)營管理活動須有流程來保障

　　在發(fā)現(xiàn)和總結出現(xiàn)的問題之后，經(jīng)過對所在的行業(yè)風險特點和規(guī)律進行研究，筆者得出這樣的結論：企業(yè)的經(jīng)營管理活動必須要有流程來保障，而制度是為了保證流程的，說白了是為流程站崗、放哨的。制度和流程背后的人，是由機制來協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌的。企業(yè)的利益機制、人才機制、決策機制是企業(yè)的核心機制，這三大機制決定了企業(yè)的內(nèi)部生態(tài)和外部命運，缺一不可。

　　理清了思路，如何進入到具體的操作層面？

　　作為法律人，首先應從規(guī)章制度層面出發(fā)，即在規(guī)章的制定、制度的規(guī)范方面加以完善。制定合同審批、管理制度、出入庫管理制度、催繳貨款制度等相應的規(guī)范，即所謂有“法”可依。比如上述案例3當中所述，在財務人員鐘某去辦理變更印鑒手續(xù)過程中，是否有相應的制度規(guī)范其行為呢？我們知道，根據(jù)法律、法規(guī)，乃至各公司的崗位規(guī)章制度，辦理該項財務印鑒變更事宜時，“必須要有兩人同行，并辦理完畢后即刻交回印鑒章，以防丟失或偷蓋等行為的發(fā)生”。

　　但是，僅有制度還不夠，制度需要人去執(zhí)行，制度必須要有流程來保障和支撐，而流程又必須有人來保障，人出了問題再好的制度和流程都無濟于事。這也符合當前“以人為本”的科學發(fā)展觀論斷。為此，加強對公司員工的法制觀念教育，無論從領導者層面還是具體工作人員都尤為重要。上述3個具體案例都顯示出，無論公司領導層面的決策人，還是具體項目部的經(jīng)理與財務人員，沒有法律和規(guī)章這根“弦”來制約和管束，私欲便可膨脹為汪洋！

　　風險管理的四個層面

　　自2006年11月北京開展“企業(yè)法律風險管理”研討至今的情況來看，業(yè)界已對企業(yè)法律風險管理的認識和探索已進入系統(tǒng)化、理論化和完善化的軌道。但是，實用化程度依然不高，尚不具備以產(chǎn)品化的服務全面推向市場的充足條件。

　　究其原因，瓶頸在于探討和研究還停留在以法律手段解決法律風險上。眾所周知，法律風險雖然是一個客觀的風險，但在現(xiàn)實生活，尤其是現(xiàn)有的國情背景下和不完善的市場背景下，法律風險卻是企業(yè)最后的風險，如果對導致最后的風險結果的“風險”的各種因素不能進行有效管理，企業(yè)的法律風險管理勢必會成為一句空話，企業(yè)法律顧問及法律從業(yè)人員勢必又將成為“救火隊員”。

　　所以，企業(yè)法律風險管理必須首先從價值層面理清思路，筆者認為，無論是形式的風險管理，無非有4個層面：

　　1. 以法律手段管理法律風險；

　　2. 以法律手段管理風險，企業(yè)經(jīng)營管理活動過程中可能產(chǎn)生的風險；

　　3. 以法律人的思維和邏輯，幫助企業(yè)管理和控制經(jīng)營管理活動中可能產(chǎn)生的風險；

　　4. 以法律人的精神和價值，幫助企業(yè)管理和控制經(jīng)營管理活動中可能產(chǎn)生的風險。

　　第一、第二個層次是屬于低層次的，是從形而下的角度、從制度層面和技術層面幫助企業(yè)管理和控制風險。

　　而第三、第四個層次，卻是法律人特有的，是別的職業(yè)或行業(yè)的人不具備的優(yōu)勢，而且現(xiàn)代社會的管理和現(xiàn)代企業(yè)制度都以此為基礎，技術和技巧層面的東西也僅僅是某種思維模式、行為模式以及信念和價值的手段和工具。

　　如果一味沉湎于手段和工具，勢必會迷失方向、陷于“工程師情結”的泥潭不能自拔。所以，法律人在參與企業(yè)的風險管理的過程中，應起碼以法律人的思維和邏輯為出發(fā)點，幫助企業(yè)利用法律手段管理法律風險，以法律手段管理企業(yè)經(jīng)營管理活動中可能產(chǎn)生的風險。

　　作為一個企業(yè)，體制(即所有權形式、企業(yè)治理結構)、企業(yè)的組織設計和框架、部門機構的設置以及崗位職能、職責的配置等，是其三大基本框架，對企業(yè)的管理和運營產(chǎn)生巨大作用和影響。

　　圍繞著基本框架，在對企業(yè)風險管理的系統(tǒng)思考和思路開始形成后，即在千變?nèi)f化、紛繁復雜的管理和風險現(xiàn)象中，探尋隱藏在其背后的規(guī)律、規(guī)則和相互作用機制。猶如西醫(yī)解剖人體一樣，對組織的結構和功能了如指掌，同時又如同中醫(yī)一樣，厘清企業(yè)的穴位和經(jīng)脈。

　　僅以建筑施工企業(yè)舉例，如何從項目開發(fā)階段、調(diào)研階段、投標報價階段、工程實施階段、竣工交驗階段和各個方面以及用人機制、財務制度與獎懲、材料與設備的調(diào)配等維度分析好“風險源”，并對其量化，輔以可操作性的對策，借鑒國外先進的風險防范機制，吸取我們犯過錯誤的教訓，不斷完善，不斷細化，那么，在我們的頭腦里，這個“風險”思路不就愈加明晰了嗎？推而廣之，金融行業(yè)、制造業(yè)等領域，道理亦然。

　　沒有產(chǎn)品化的服務就沒有產(chǎn)品化的需求

　　現(xiàn)在風險管理和法律風險管理之所以還不被企業(yè)普遍認同，另一個制約瓶頸就是服務的產(chǎn)品化，沒有產(chǎn)品化的服務自然就不會有產(chǎn)品化的市場需求。

　　一個企業(yè)面臨的法律風險是多層次和多方面的，所以，企業(yè)風險管理包括法律風險管理在內(nèi)，必定有一個產(chǎn)品化的過程，而集成化、模塊化則成為當務之急。具體說來應分為兩個部分，即治理結構和風險管理。

　　企業(yè)或公司的治理結構，包括類似于股東會、董事會、監(jiān)事會等決策機構的權力來源、分配、規(guī)范三部分，通過協(xié)議、章程、規(guī)則等加以集成化和模塊化，這是大部分法律顧問都熟悉的業(yè)務，從專業(yè)和技術層面上不算難，而是難在如何賦予結構以生命力和靈魂。如果對中國傳統(tǒng)的文化缺乏應有的理解的話，那么大部分人只能做出一個企業(yè)或公司風險管理的軀殼，卻不能幫助企業(yè)賦予這個軀殼以活的靈魂。

　　關于企業(yè)風險管理，應當至少包括以下5個方面：

　　第一，從體制和機制層面解決企業(yè)的人、財、物的來源、運行和交換機制，其中以權力和決策機制的風險管理為主。

　　第二，從組織層面完成公司組織框架的設計，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的規(guī)律和需要對具體的管理職能和權責利進行分離和整合、切割和調(diào)整等。

　　第三，從部門和崗位進行設計、設置，并對其職能和職責進行明確。

　　第四，根據(jù)企業(yè)和行業(yè)的特點，對企業(yè)的流程進行管理和設計，其中技術性的工藝流程由技術人員完成，由法律人給予配合并加以規(guī)范和完整。而管理流程則由法律人負責設計，由于每一個企業(yè)都有主流程和支流程，支流程總是存在于主流程基礎上。管理流程的設計，相當于法律程序的設計，流程和程序在性質(zhì)上是相同和相通的，具有同一性。所以，由法律人幫助設計會更嚴謹、更科學、更合理、更實用。

　　第五，制度完善工作，企業(yè)有了明確的機制、職能職責、流程以后，最終一切都還要上升到制度層面加以保障。

　　以上5個方面看起來非常復雜，但都有相應的模塊支持，在操作層面上并不復雜，當診斷出企業(yè)存在的問題后，應該像一個裁縫一樣，把各系統(tǒng)和子系統(tǒng)的模塊，分割整合一下，“成衣”后給企業(yè)“穿上”即可。

　　綜上所述，以法律人的思維、邏輯和精神、價值，采取必要的法律手段，從企業(yè)的體制和機制層面、組織層面等5個方面，幫助企業(yè)管理和控制經(jīng)營管理活動中可能產(chǎn)生的風險，才能真正發(fā)揮到企業(yè)風險管理的“哨兵”的作用。企業(yè)有了這樣的“哨兵”，自然會減少企業(yè)風險發(fā)生的幾率。

　　(作者鄭偉為中鐵九局海外公司綜合部部長、法律顧問，法學碩士，2005年取得全國企業(yè)法律顧問資格，在國際工程商務談判、涉外合同管理、公司法與合同法方面積累了一定的經(jīng)驗)