回顧互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的一年多以來，互聯(lián)網(wǎng)金融給商業(yè)銀行帶來的不僅僅是沖擊，更重要的是催生了商業(yè)銀行創(chuàng)新的源動力，從渠道創(chuàng)新到產(chǎn)品創(chuàng)新再到理念創(chuàng)新，從負債”上網(wǎng)”,到資產(chǎn)”上網(wǎng)”，已經(jīng)逐漸在改變傳統(tǒng)銀行業(yè)的金融業(yè)務(wù)模式，銀行不斷創(chuàng)新的同時，也讓普通百姓真正感受到普惠金融的恩惠。在中國全推行利率市場化的大背景下，伴隨著監(jiān)管機構(gòu)”且看且監(jiān)管”的態(tài)度，互聯(lián)網(wǎng)金融在銀行業(yè)的創(chuàng)新將會進入實質(zhì)性階段，互聯(lián)網(wǎng)與金融的結(jié)合將會更加緊密，在融匯中發(fā)展，在發(fā)展中創(chuàng)新。

一、銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融現(xiàn)狀

1.直銷銀行

自2014年初民生銀行上線以來，國內(nèi)眾多銀行直銷銀行開始密集上線，投產(chǎn)運行，截至2015年5月底，國內(nèi)共有26家直銷銀行上線，正在進行部門測試和開發(fā)建設(shè)的還有幾十家，預(yù)計到2015年底上線運行的將會超過50家。從目前上線運行的情況來看，直銷銀行已經(jīng)成為銀行業(yè)真正邁向互聯(lián)網(wǎng)走出了突破性的一步，取得了一些成績，但也面臨了很多瓶頸亟待解決。

直銷銀行的存在，確實在很大程度上改變了銀行客戶到柜臺購買產(chǎn)品的行為方式，可以讓用戶簡潔方便的通過APP等工具直接購買。同時大大降低了投資門檻，有效的覆蓋了銀行的長尾用戶。通過直銷銀行的運營推廣，建立了電子賬戶體系，即可以拓展本行以外的用戶，同時也為區(qū)域銀行跨區(qū)經(jīng)營提供了捷徑。

從上線的產(chǎn)品來看，基本上包括定期、貨幣基金、理財、P2P，產(chǎn)品的收益率基本上在4%-6%之間，而且目前基于弱實名的電子賬戶體系，不具備轉(zhuǎn)賬和支付功能，理財產(chǎn)品仍需要到網(wǎng)點面簽，因此導(dǎo)致直銷銀行上的產(chǎn)品相對比較單一，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，產(chǎn)品本身的核心競爭力不強，因此直銷銀行的推廣和普及將會受到更大的挑戰(zhàn)。

此外，由于大多數(shù)銀行的直銷銀行本身不獨立，沒有專職的組織結(jié)構(gòu)負責(zé)，目前國內(nèi)只有民生銀行和北京銀行成立了直銷銀行一級部。由于直銷銀行本身的戰(zhàn)略和定位，導(dǎo)致了產(chǎn)品供應(yīng)、客戶資源、營銷渠道與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門和科技部門的分工協(xié)作，直銷銀行更多的成為了銀行互聯(lián)網(wǎng)渠道的延伸，并沒有真正發(fā)展成為網(wǎng)絡(luò)銀行，從而達到預(yù)期的目標。因此，直銷銀行上的產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險控制、營銷模式、運營推廣，如何應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)思維將會是下一代直銷銀行突破瓶頸的關(guān)鍵。

2.銀行系P2P

中國的P2P行業(yè)市場近來一直保持高速的增長，產(chǎn)品創(chuàng)新的持續(xù)深入，監(jiān)管政策的逐漸明朗，跑路倒閉的大量頻發(fā)，已經(jīng)很大在很大程度上教育了中國的互聯(lián)網(wǎng)投資用戶，終于使投資人具備一定的風(fēng)險意識，因此使得銀行業(yè)的P2P異軍突起。在過去的一年多，已經(jīng)先后有近30家銀行的P2P平臺陸續(xù)上線，不僅包括大型的股份制銀行、城商行，還有少量的農(nóng)商行，從而邁出了資產(chǎn)上網(wǎng)的第一步。

從業(yè)務(wù)模式上來看，由于監(jiān)管政策的約束，有些銀行自建自運營P2P平臺已經(jīng)被監(jiān)管機構(gòu)叫停，因此基本上全部選擇和第三方平臺。由銀行提供資產(chǎn)和風(fēng)控，第三方負責(zé)平臺的日常運營，這種合作模式充分發(fā)揮了各自的優(yōu)勢，實現(xiàn)了傳統(tǒng)金融和互聯(lián)網(wǎng)的完美結(jié)合。

從產(chǎn)品供應(yīng)來看，目前上線的P2P理財產(chǎn)品，主要包括票據(jù)、保函、應(yīng)收、信用證等產(chǎn)品，收益率基本上在5%-7%之間，而且投資門檻基本上為1000元，這種產(chǎn)品及業(yè)務(wù)模式，具備了低門檻高回報、受眾范圍廣、無需面簽、突破地域限制、投資期限靈活等特點，在很大程度上應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)投資平臺高收益產(chǎn)品起到了積極的防御作用。

銀行系P2P平臺的可持續(xù)發(fā)展，仍需要考慮很多問題，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的選擇、違約風(fēng)險的潛在發(fā)生、高收益產(chǎn)品的可持續(xù)供應(yīng)、平臺客戶的轉(zhuǎn)化、線上資產(chǎn)的配置與資金成本的均衡，這些問題將會伴隨著合作的深入，產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新而逐步找到合理的解決方案，互聯(lián)網(wǎng)金融的本身的發(fā)展也正是在不斷摸索中前行，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略與平臺定位相匹配。

3.社區(qū)金融O2O

社區(qū)金融O2O已經(jīng)成為近期商業(yè)銀行的熱點，多家銀行采開始建立試點及平臺，目前看到更多的則是民生銀行的社區(qū)銀行及鄰幫鄰社區(qū)金融網(wǎng)、招商銀行的掌上生活、平安銀行口袋銀行。從目前各家銀行上線的效果來看，距離平臺建設(shè)預(yù)期目標都還有很大的差距，具體原因如下：

首先，平臺的功能與用戶需求不匹配。社區(qū)金融的用戶需求很簡單，基本上就是消費、理財和信貸。針對消費而言，用戶已經(jīng)習(xí)慣了互聯(lián)網(wǎng)公司帶來的深度優(yōu)惠，銀行智能貼錢滿足用戶需求；O2O實際上已經(jīng)成為線下向線上轉(zhuǎn)移的入口，用戶的理財需求不能在O2O平臺滿足，或者跳轉(zhuǎn)或者下載其它APP進行投資理財；消費信貸是剛需，用戶在消費的同時，積累了大量的交易數(shù)據(jù)和消費行為，O2O平臺應(yīng)該能夠充分的利用這些大數(shù)據(jù)為用戶的消費信貸服務(wù)。

其次，O2O平臺不能與線下網(wǎng)點有效結(jié)合。社區(qū)金融體系是一個完整的金融服務(wù)平臺，也是銀行未來零售業(yè)務(wù)經(jīng)營的主戰(zhàn)場，社區(qū)支行+便民服務(wù)站+O2O則構(gòu)成了完整的社區(qū)金融服務(wù)體系，線下網(wǎng)點完成與銀行交互的功能，包括開卡、開戶、簽約、咨詢以及需要人工參與金融業(yè)務(wù)，線上O2O則完成引流、粘性、工具等作用，充分發(fā)揮移動互聯(lián)網(wǎng)特點，讓用戶感覺到銀行的服務(wù)無處不在。

最后，O2O平臺參與者應(yīng)該實現(xiàn)多贏。社區(qū)金融的O2O平臺參與者應(yīng)該包括銀行、物業(yè)、地產(chǎn)公司、周邊商戶、居民、平臺運營方。銀行在這里充當(dāng)?shù)慕巧珣?yīng)該是平臺提供方和金融服務(wù)提供商，引入互聯(lián)網(wǎng)公司參與平臺的日常運營，發(fā)揮地產(chǎn)公司和物業(yè)的屬性，調(diào)動社區(qū)周邊商戶的積極參與，讓每一個參與者都能夠?qū)崿F(xiàn)自身的利益，才能夠為銀行打造五公里社區(qū)金融服務(wù)平臺。

4.金融電商

過去的幾年，大型國有銀行和股份制銀行已經(jīng)陸續(xù)嘗試著金融電商，包括工行融易購、建行善融商務(wù)、交行交博匯、E-中信等典型代表。這些平臺基本上都是以金融電商+實物電商結(jié)合的銀行電商平臺，雖然擁有大量的銀行客戶群體，但是能否有效的轉(zhuǎn)化為電商平臺用戶，將會面臨巨大的挑戰(zhàn)。在從產(chǎn)品價格、物流快遞、客戶體驗、售后服務(wù)等體系上和傳統(tǒng)大型電商扔具有很大的差距，因此銀行電商將會繼續(xù)在摸索中前進，其中垂直行業(yè)、供應(yīng)鏈金融、跨界合作將會是未來發(fā)展的幾個重點方向。

5.眾籌

眾籌在銀行業(yè)的落地剛剛開始，先后有平安眾籌買房、浦發(fā)眾籌”港囧”, 博得了一定的眼球效應(yīng)。眾籌作為互聯(lián)網(wǎng)金融的一種創(chuàng)新工具和手段，其實可以充分發(fā)揮自身的營銷利器，為銀行所用。目前國內(nèi)多家銀行已經(jīng)開始紛紛嘗試眾籌項目，一方面作為營銷噱頭，成為引流的入口，為P2P和直銷銀行平臺服務(wù)，另一方面眾籌和O2O緊密結(jié)合，商戶拓展的同時，為新商戶開業(yè)和老商戶擴大經(jīng)營規(guī)模開展眾籌，既可以解決商戶資金問題，又能夠為商戶帶來用戶，在很大程度上解決了社區(qū)金融的用戶粘性。

二、銀行業(yè)開展互聯(lián)網(wǎng)金融的不足之處

互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊沖擊傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的同時，也帶來了更多的機遇，為銀行轉(zhuǎn)型帶來了動力與壓力，因此互聯(lián)網(wǎng)金融本身具備了防御和進攻的雙重屬性，互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品本身也必須具備了互聯(lián)網(wǎng)和金融的雙重屬性，然后互聯(lián)網(wǎng)金融在銀行的落地確實需要個過程，當(dāng)前主要存在以下問題：

1.互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略不清晰，缺乏整體規(guī)劃

目前很多銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融項目及產(chǎn)品落地，更多是因為“別人有我也有”的心態(tài)，至于該產(chǎn)品本身的定位、銀行的發(fā)展戰(zhàn)略、服務(wù)的客戶群體、產(chǎn)品的可持續(xù)性、與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的協(xié)同等方面都沒有考慮清楚；此外，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的開展，是需要戰(zhàn)略定位、用戶定位、產(chǎn)品定制、風(fēng)險控制、平臺建設(shè)、運營推廣等完整的生命周期，銀行缺乏對整個產(chǎn)品周期的思考和策略，沒有形成閉環(huán)，因此很難取得預(yù)期的良好效果。

2.業(yè)務(wù)開展模式傳統(tǒng)，缺少跨界合作思路

大部分銀行開展互聯(lián)網(wǎng)金融項目，基本上延續(xù)了傳統(tǒng)IT項目或者傳統(tǒng)渠道的建設(shè)思路，找IT公司開發(fā)平臺，銀行負責(zé)運營推廣，受到傳統(tǒng)思維的限制比較多，沒有充分的借鑒和引入第三方平臺和資源，因此在敏捷開發(fā)、快速部署、產(chǎn)品包裝、運營推廣、獲客引流等方面不能夠快速有效的推進互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品落地。

3.產(chǎn)品包裝及供應(yīng)不足，缺少爆款產(chǎn)品

從目前已經(jīng)上線的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品分析來看，負債端產(chǎn)品目前主要貨幣基金、寶寶類基金、定期，此類產(chǎn)品的收益率基本都在4%左右；部分銀行推出了起點較高的理財產(chǎn)品，但由于需要面簽，因此線上無法銷售。資產(chǎn)端產(chǎn)品目前主要有票據(jù)和小貸，票據(jù)類產(chǎn)品雖然供應(yīng)充足，但收益率偏低；小貸產(chǎn)品雖然收益尚可，但各行基本不愿意將一些線下的優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)上網(wǎng)，因此導(dǎo)致高收益低風(fēng)險的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)明顯供應(yīng)不足，因此不能持續(xù)的吸引用戶和保留用戶。

4.市場營銷手段單一，缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維

多家銀行都已上線了互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品，很多營銷手段和傳統(tǒng)電子渠道的營銷非常相似，基本包括內(nèi)部員工推薦、注冊開戶有獎、秒殺、或者購買流量等方式，很少將營銷體現(xiàn)在產(chǎn)品的整個生命周期中，使得用戶的參與感和兜售感不強，無法講自營銷的理念與產(chǎn)品相結(jié)合，因此新用戶的吸引和老用戶的保留發(fā)展到一定階段，便成為該產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。

5.組織機構(gòu)不健全，缺乏專業(yè)人員

自去年互聯(lián)網(wǎng)金融持續(xù)深入到傳統(tǒng)金融機構(gòu)，國有大行和股份制銀行紛紛成立了網(wǎng)路金融部，將互聯(lián)網(wǎng)金融相關(guān)業(yè)務(wù)剝離，大部分城商行和農(nóng)商行依然掛靠在電子銀行部開展業(yè)務(wù)，并沒有內(nèi)部抽調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)部門和外聘互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人員，因此在產(chǎn)品包裝、風(fēng)險控制、運營推廣等方面均缺乏專業(yè)人員，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品成為雞肋，不能高速健康發(fā)展。

6.配套機制不完善，創(chuàng)新動力不足

互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)在銀行機構(gòu)而言，是一種創(chuàng)新業(yè)務(wù)，因此需要新的業(yè)務(wù)流程、風(fēng)控機制、操作辦法以及考核機制，由于這些機制的缺乏，導(dǎo)致業(yè)務(wù)開展緩慢，怕出錯、擔(dān)責(zé)任的心態(tài)使得主管人員不能快速推出產(chǎn)品，從而保持觀望和謹慎的態(tài)度，無法有效的全面推薦互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)。

7.基礎(chǔ)設(shè)施投入過大，試錯成本高

互聯(lián)網(wǎng)金融的業(yè)務(wù)模式都是輕平臺重運營，而當(dāng)前大多數(shù)銀行仍然采用傳統(tǒng)的IT項目建設(shè)模式，平臺選型、開發(fā)商選擇、需求分析、開發(fā)測試、試運行和正式上線，不僅需要硬件投入、網(wǎng)絡(luò)安全投入、外包開發(fā)投入，而且還需要投入大量人員配合。而互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)本身都是比較簡單和標準化的產(chǎn)品，因此第三方公司均有成熟的平臺，銀行自建的模式，既不能快速的推出產(chǎn)品，同時又消耗了大量成本。

三、商業(yè)銀行發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的幾點建議

1.結(jié)合本行特色，制定發(fā)展戰(zhàn)略

互聯(lián)網(wǎng)金融對銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的沖擊已經(jīng)覆蓋到存、貸、匯等大多數(shù)非現(xiàn)金業(yè)務(wù)，這種業(yè)務(wù)模式都會將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)標準化和簡單化，從而發(fā)展為真正的網(wǎng)絡(luò)銀行模式。由于每家銀行所處的發(fā)展階段不同以及客戶構(gòu)成不同，在銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的大背景下，結(jié)合本行的區(qū)域特色、行內(nèi)資源配置以及客戶屬性，制定全行的互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展戰(zhàn)略，自上而下的推進，才能將該業(yè)務(wù)落地，最終為全行戰(zhàn)略目標服務(wù)，在提升自身競爭力的同時，也能夠在日趨激烈的同業(yè)競爭中贏得一席之地。

2.提出整體規(guī)劃，推進落地計劃

根據(jù)全行互聯(lián)網(wǎng)金融整體戰(zhàn)略，需要銀行首先構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)金融基礎(chǔ)服務(wù)平臺，包括賬戶體系、用戶體系、產(chǎn)品體系、風(fēng)控體系以及營銷體系，這個平臺可以充分的支持互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的快速推出，同時可以使多個產(chǎn)品間相融相通，能夠滿足用戶的全部需求，從而達到預(yù)期的戰(zhàn)略規(guī)劃目標。

3.根據(jù)客戶需求，制定產(chǎn)品策略

互聯(lián)網(wǎng)用戶的基本需求，銀行應(yīng)該從幾個角度進行滿足：一是投資理財需求，可以通過直銷銀行或者投融資平臺，提供基金、理財、P2P等產(chǎn)品，滿足不同客戶的投融資需求；二是消費和支付需求，建立社區(qū)金融O2O平臺，將社區(qū)周邊的優(yōu)惠商戶置入平臺，既滿足用戶的日常剛需，又解決了隨時隨地的支付問題；三是個人貸款需求，互聯(lián)網(wǎng)金融平臺可以積累大量的用戶行為數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)，可以讓用戶快捷的申請消費貸款和網(wǎng)絡(luò)貸款。

4.選擇合伙伙伴，實現(xiàn)跨界雙贏

互聯(lián)網(wǎng)金融的業(yè)務(wù)開展模式至關(guān)重要，銀行必須依靠第三方平臺的力量才能夠?qū)崿F(xiàn)跨界雙贏。銀行需要充分發(fā)揮產(chǎn)品種類繁多、重視風(fēng)險控制的優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)公司則擁有成熟的運營平臺、大量的客戶群體、豐富的運營經(jīng)驗、專業(yè)的運營人才，雙方的緊密合作，才能充分發(fā)揮各自的特點，做各自專業(yè)的事情，才能做到互惠互利，協(xié)同發(fā)展。

5.明晰組織架構(gòu)，組建專業(yè)團隊

互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的開展，充分的利用互聯(lián)網(wǎng)手段開展金融業(yè)務(wù)，真正實現(xiàn)產(chǎn)品、營銷、風(fēng)控及運營的統(tǒng)一，必須要有相對獨立的一級部或者事業(yè)部，同時要配備相關(guān)的專業(yè)團隊，才能夠全面的開展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)。根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要，主要有以下幾個職能部門：

產(chǎn)品中心負責(zé)市場調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)以及以及產(chǎn)品包裝；

營銷中心負責(zé)制定產(chǎn)品的營銷策略以及營銷計劃的執(zhí)行；

風(fēng)控中心負責(zé)互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的整體風(fēng)控策略和執(zhí)行；

客服中心負責(zé)用戶的咨詢建議、遠程營銷以及投訴處理；

內(nèi)管中心負責(zé)部門正常運營的團隊建設(shè)、制度建設(shè)等；

6.制定激勵機制，保障持續(xù)創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)的特點有很大區(qū)別，前期投入、產(chǎn)品的定價、盈利模式、考核標準等方面均有所不同，對于互聯(lián)網(wǎng)金融部們的考核，在風(fēng)險可控的前提下，允許有少量的試錯成本，鼓勵團隊創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，從戰(zhàn)略的角度去衡量互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品帶來的價值，做到近期利益和遠期利益的均衡，因此配套的考核激勵機制，是高速健康推進互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)保障。

利率市場化的步伐逐漸加快，民營銀行的試點上線，監(jiān)管機構(gòu)對待互聯(lián)網(wǎng)金融的態(tài)度逐漸明朗，銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融的進程將會全面提升，商業(yè)銀行應(yīng)該高度重視互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展戰(zhàn)略，擁抱變化、積極融合、跨界合作，借力發(fā)力，早日步入互聯(lián)網(wǎng)金融體系的第一陣營。