中國移動不打價格戰(zhàn)，我們的優(yōu)勢是不同的競爭策略。雖然中國移動很強大，但必須隨時保持清醒，知道該做什么，不該做什么

    2000 年 9 月，香港一家小酒館，幾個操著普通話的人就一項新業(yè)務(wù)的名稱激烈討論。最后，一位溫文爾雅、中等身材的人總結(jié)道：“我建議叫｀移動夢網(wǎng)＇吧。｀夢＇就是讓中國人走到任何地方都能享受到我們的無線通信服務(wù)。英文可以叫｀Monternet＇（Mobile Open Internet）。我們不就是要提供一個公平、開放、多贏的移動通信平臺嗎？”此人便是中國移動（香港）有限公司（以下簡稱“中國移動”）董事長兼首席執(zhí)行官王曉初，而“移動夢網(wǎng)”的誕生不僅標(biāo)志這家全球最大的移動運營商大舉進(jìn)軍數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，同時也是中國電信企業(yè)經(jīng)營理念上一個重大的轉(zhuǎn)折──強大的電信運營商第一次 愿意與內(nèi)容、服務(wù)提供商共享收益。而在此之前，讓這些曾經(jīng)居壟斷地位的經(jīng)營者接受這一理念幾乎是不可想象的。“中國移動在這一點上確實像個領(lǐng)導(dǎo)者”，電信業(yè)咨詢公司 Frost & Sullivan 公司中國區(qū)總經(jīng)理王煜全說。

    在中國這個全球最大的移動通信市場上，中國移動通信集團(tuán)公司（以下簡稱“中國移動集團(tuán)”）是當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)者。2002 年年底，集團(tuán)的用戶市場占有率超過 2/3，實現(xiàn)營業(yè)收入 1,637 億元，名列《財富》世界 500 強第 230 位，是僅次于中石油和中石化的中國第三大企業(yè)。而集團(tuán)近 80% 的收入和幾乎全部利潤均來自于同時在香港和紐約交易所交易的中國移動（香港）有限公司。2003 年上半年，中國移動的收入和 EBITDA（指未計利息、稅項、折舊及攤銷前的收益）同比分別大增 39% 和 35%，進(jìn)一步鞏固了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。與此同時，中國移動（香港 941、紐約 CHL）的股價也開始回升。而這一切，都與王曉初加盟中國移動以來近四年的管理密切相關(guān)。

    克制的領(lǐng)導(dǎo)者

    46 歲的王曉初畢業(yè)于中國知名的北京郵電大學(xué)，在電信業(yè)有 23 年的服務(wù)經(jīng)驗，對中國移動、電信行業(yè)和競爭對手的數(shù)字了如指掌。習(xí)慣于同難纏的基金經(jīng)理打交道的他對于記者的問題從不回避。1999 年 3 月，王曉初開始管理中國移動，同時兼任中國移動集團(tuán)第一副總經(jīng)理。作為掌管全球市值最大的華人上市公司的首席執(zhí)行官，王曉初待人謙恭，言辭溫和，絕無鋒芒畢露之相，這一點與中國移動的風(fēng)格如出一轍。

    的確，強大的中國移動集團(tuán)是非?？酥频男袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。面對近年來競爭對手激進(jìn)的市場策略以及來自小靈通的威脅，集團(tuán)堅持不打價格戰(zhàn)，其服務(wù)的平均價格高出對手約 20%。其實，中國移動集團(tuán)更有資本進(jìn)行價格戰(zhàn)：2002 年，它是全球最賺錢的 50 家公司之一，利潤超過 300 億元，僅次于中石油 [參見財富（中文版）2003 年 10 月刊《全球最大的公司》]，是其主要競爭對手中國聯(lián)合通信有限公司（簡稱“中國聯(lián)通”）的約 15 倍，因此中國移動集團(tuán)抵擋住價格戰(zhàn)的誘惑并不容易。王曉初認(rèn)為，中國移動會采取不同的市場策略，但不會參與他稱之為“會破壞市場”的價格戰(zhàn)?！熬秃孟窨梢愿N 20 年的土地，你非要用化肥去催，雖然當(dāng)年收成很好，但幾年后就會變得非常貧瘠”，王曉初說。

    電信企業(yè)間價格大戰(zhàn)的結(jié)局似乎證明王曉初的邏輯的合理性。臺灣一度的壟斷者中華電信被后來者超越就是一個經(jīng)典的案例。當(dāng)臺灣移動通信市場開放后，中華電信只是一味利用價格戰(zhàn)來應(yīng)付遠(yuǎn)傳電信、大哥大等后來者的進(jìn)攻，而后者則利用客戶細(xì)分的策略奪去了中華電信大部分市場份額?，F(xiàn)在看來，中國移動的策略是成功的。雖然王曉初稱“此舉保護(hù)了運營商生存的環(huán)境”，但更重要的是中國移動自身在壓力之下變得更加強大。事實上，在競爭對手利潤大幅下降的情況下，中國移動的利潤卻在增長。

    2001 年以前，中國移動用戶的年增長率曾經(jīng)達(dá)到過 100%，近幾年增長速度明顯放緩，2002 年則只有 43.7%。中國的無線通信市場開始出現(xiàn)供大于求的局面。而且由于新增的用戶大多為低端用戶，所以用戶的增長并不能保持話務(wù)量相應(yīng)的上升，中國移動的 ARPU 值（平均每月每戶收入）每年都呈下降趨勢?？梢哉f，此時對移動運營商管理能力的考驗才真正開始。王曉初說，“一個特別渴的人，你給他什么水他都會喝，而現(xiàn)在的消費者不再缺水了，而供水的人就需要好好檢查檢查自己該做什么了?！蓖鯐猿醢阉娜粘！皺z查”工作概括為內(nèi)部管理和戰(zhàn)略思考，其核心就是如何面對競爭的態(tài)勢“節(jié)流和開源”。

    大公司的邏輯

    2003 年，中國移動高興地宣布 2002 年平均每月每位用戶的營運支出為 72 元，比上一年下降了 10%，平均每通話分鐘支出為 0.35 元人民幣，比上一年下降了 7%。王曉初在管理這兩項重要的“節(jié)流”指標(biāo)上旗開得勝。電信業(yè)成本控制的要害是巨額的投資風(fēng)險，所以，電信運營商必須對技術(shù)產(chǎn)品的生命周期有深刻的認(rèn)識。這一點讓王曉初絲毫不敢大意，否則“一招不慎，有可能前功盡棄?！睘榇耍袊苿釉谟脩魯?shù)仍在高速增長的 2000 年就開始控制成本，并從 2001 年起逐年減少對 GSM 網(wǎng)絡(luò)的投資。中國移動估計，到 2005 年將會達(dá)到網(wǎng)絡(luò)折舊的高峰，之后，公司將 “在運營上有充足的資源采取更靈活和自由的策略”。相比之下，一位行內(nèi)人士說，“到 2010 年折舊仍然是中國聯(lián)通最大的包袱?！蓖鯐猿醭姓J(rèn)，中國移動最大 的成本節(jié)約是在投資上，他堅信這一策略是有“前瞻性的”，而對聯(lián)通目前巨額的 CDMA 網(wǎng)絡(luò)投資的前景表示懷疑。當(dāng)然，在自認(rèn)為看準(zhǔn)機(jī)會之后，中國移動并不手軟。公司目前無意在 2G 或者 2.5G 上進(jìn)行大的投資，而正在籌集資金準(zhǔn)備第三代移動通信網(wǎng)絡(luò)。

    當(dāng)然，有人會說控制成本只是大公司的瘦身游戲，像電信公司這種依賴于技術(shù)的企業(yè)依靠“非技術(shù)手段”運營根本看不出首席執(zhí)行官的才能。但成熟的投資者不會這么看。抑制一個國企出身的大公司的投資沖動并不容易，更何況是一個不缺乏現(xiàn)金并已多次成功融資的上市公司。不過，王曉初也同 意，要想長期吸引投資者，根本的辦法只有實現(xiàn)增長。這一點，王曉初干得也相當(dāng)不賴。

    王曉初的法寶之一是大力拓展新業(yè)務(wù)。讓我們回到本文開頭提到的“移動夢網(wǎng)”。這項計劃就是中國移動試圖突破傳統(tǒng)話音業(yè)務(wù)的一項新業(yè)務(wù)。它的成敗很大程度上取決于當(dāng)時的無線互聯(lián)內(nèi)容和服務(wù)供應(yīng)商（SP）。移動夢網(wǎng)為這些互聯(lián)網(wǎng)公司與用戶之間架起了一座橋梁：中國移動代理網(wǎng)絡(luò)公司向客戶收取服務(wù)費，即將服務(wù)費與手機(jī)話費一起先交給中國移動，然后中國移動再與提供相應(yīng)服務(wù)的 SP 進(jìn)行結(jié)算。由于從根本上解決了互聯(lián)網(wǎng)收費難的問題，因此 SP 的積極性被極大地調(diào)動起來。到 2003 年 11 月，與中國移動合作的 SP 已經(jīng)接近 500 家。其中短信業(yè)務(wù)竟然成了挽救新浪、搜狐和網(wǎng)易等公司的救命稻草。這三家中國知名度最高的網(wǎng)絡(luò)公司的股價在納斯達(dá)克市場持續(xù)大幅回升。當(dāng)然，中國移動也獲益非淺，2002 年數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入達(dá)到人民幣 87.4 億元，當(dāng)年增幅達(dá) 143%，占總收入的比例也從兩年前的不足 1% 增長到 6.1%。

    如此多的 SP 通過移動夢網(wǎng)一夜暴富，讓有些習(xí)慣于壟斷思維的人開始不安。有人公開表示中國移動給 SP 的分成比例過高：中國移動的分成比例為 15%，SP 為 85%。但王曉初認(rèn)為，一個負(fù)責(zé)任的運營商，不能隨意改變游戲規(guī)則。中國移動信譽的價值更重要，因為它著眼的是長期回報，而不是追逐短期利益?！拔覀兪沁\營高速公路的，希望更多的車到路上來跑。不能過于頻繁地調(diào)整收費。況且，任何暴利都是暫時的。”的確，隨著 SP 之間競爭的加劇，市場對 SP 的預(yù)期也并不樂觀。然而，早期 SP 的賺錢效應(yīng)仍然吸引著新玩家的進(jìn)入，中國移動這方面的總收益并沒有減少。更重要的是，中國移動的形象得到進(jìn)一步的提升，因為“它不僅用商業(yè)思維思考問題，而且用大公司的商業(yè)邏輯解決問題”，一位業(yè)內(nèi)人士說。

    移動夢網(wǎng)計劃也并非一帆風(fēng)順，最初中國移動力推的 WAP 業(yè)務(wù)并沒有形成氣候，而起初不被看好的短信業(yè)務(wù)卻漸漸燎原，現(xiàn)已發(fā)展成數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的主流。2003 年上半年，以短信為主的新業(yè)務(wù)增長高達(dá) 144%。當(dāng)然，中國移動短信也遇到了頭痛的問題：部分 SP 經(jīng)營違規(guī)，如制作、傳播不健康的信息，用戶沒有辦法退訂短信服務(wù)等，大大影響了中國移動作為運營商的聲譽。中國移動的 1860 服務(wù)體系很大一部分精力是應(yīng)付用戶對 SP 的投訴。8 月份，中國移動開始整肅 SP 的不規(guī)范行為，甚至宣布暫停短信代收費 3 個月。王曉初說，“我們不會隨便改變游戲規(guī)則，但我們會加強對 SP 的管理，因為它有可能損害中國移動長期的品牌價值?！笔聦嵣?，品牌整合正是中國移動的又一增長利器。

    中國移動也能變得年輕！

    公平地說，中國移動并不缺乏品牌，它的“全球通”和“神州行”家喻戶曉。但這些品牌背后的邏輯是傳統(tǒng)的：從技術(shù)到產(chǎn)品，再到客戶，有什么就賣什么。這種以技術(shù)和產(chǎn)品為導(dǎo)向、不以客戶的需求為出發(fā)點的思維在中國大型企業(yè)里根深蒂固，不僅浪費了寶貴的客戶資源，也難以應(yīng)付日益復(fù)雜、多變的市場環(huán)境。

    2002 年，中國移動推出的“動感地帶”讓人耳目一新。它的目標(biāo)不是“全球通”的高端客戶，而是鎖定 15~25 歲的時尚年輕人。中國移動根據(jù)他們的消費特征，如追求新事物、新體驗（短信談戀愛）、收費不能過高等特點，把相關(guān)語音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)打包形成一種特制的服務(wù)和區(qū)別性的資費套餐。在這里，我們看不到電信運營商常常強調(diào)的高品質(zhì)、高可靠性或者高技術(shù)，相反，它更強調(diào)時尚、酷、炫以及年輕人的特區(qū)等，提供多種年輕人喜好的定制服務(wù)，如動感地帶的星座運勢、娛樂新聞等，把目標(biāo)直指時尚前衛(wèi)的少男少女們，隨時將偶像的最新動態(tài)、演藝界的頭條新聞發(fā)送到他們的手機(jī)上，在手機(jī)上移植強大的聊天工具等。人們發(fā)現(xiàn)，原來中國移動也可以變得這么年輕！從本質(zhì)上說，“動感地帶”并沒有任何高深的技術(shù)，但它滿足了特定人群的特定需求。正因為這一點，該業(yè)務(wù)獲得了巨大的成功，從 2002 年 12 月正式全面推出“動感地帶”，估計 2003 年年底將會有 3,000 萬用戶，而帶來的收入預(yù)計將占到中國移動總收入的 4~5%。同樣重要的是，“動感地帶”帶來的收入中，有三分之一是來自王曉初鐘愛的新業(yè)務(wù)。難怪他說，隨著品牌逐步建立，“動感地帶”給中國移動的回報將是“真正超值的”。

    如果說短信業(yè)務(wù)的繁榮是“無心插柳”的話，那么是“動感地帶”的確是深思熟慮的產(chǎn)物。中國移動決策者已經(jīng)學(xué)會了如何把客戶導(dǎo)向、市場細(xì)分這些概念轉(zhuǎn)化成實實在在的收益。在王曉初的腦子里，消費者依據(jù)消費習(xí)慣被分成三類：一是功能追求型，即熱衷于新的功能和服務(wù)；二是經(jīng)濟(jì)實惠型，對價格特別敏感；三是追求質(zhì)量和品牌型，這主要是商務(wù)人士，他們希望在全世界任何地方、任何時間都可以通話，并且不丟失數(shù)據(jù)和信息。據(jù)悉，中國移動將針對商務(wù)人士、集團(tuán)用戶等陸續(xù)推出和改進(jìn)客戶化品牌服務(wù)。

    中國移動設(shè)計的手機(jī)怎么樣?

    無論是做新業(yè)務(wù)還是新品牌，對王曉初來說，有一條線索貫穿始終：中國移動在價值鏈中如何定位，以及如何與合作伙伴共贏。 目前普遍認(rèn)為，未來移動通信可預(yù)見的增長點是交易和娛樂。比如，用戶可以通過手機(jī)進(jìn)行小額支付，手機(jī)成為消費者的電子錢包。這項業(yè)務(wù)需要與金融機(jī)構(gòu)合作。目前，金融業(yè)對此還有顧慮，對強大的移動運營商有提防，擔(dān)心自己會被對方吃掉，而且支付的安全體系認(rèn)證方面也不成熟。王曉初相信，雙方達(dá)成共識的日子不會太遠(yuǎn)，因為“技術(shù)的進(jìn)步很快，而且它確實會給消費者和金融機(jī)構(gòu)創(chuàng)造價值?！蹦壳皧蕵贩?wù)業(yè)務(wù)似乎更成形，與媒體合作的這項業(yè)務(wù)進(jìn)展得比較順利。而這一切很大程度上歸功于中國移動對電信運營的研究?！拔覀儽仨氹S時清楚自己該做什么，不該做什 么”，王曉初說。

    隨著新業(yè)務(wù)的不斷出現(xiàn)，運營商、SP 和移動終端制造商之間需要更加緊密的配合，中國移動也開始向價值鏈的兩頭延伸。雖然中國移動明確表示不會介入手機(jī)制造，但對如此龐大的業(yè)務(wù)，它不會不聞不問。中國移動會根據(jù)特定用戶的需求介入手機(jī)設(shè)計業(yè)務(wù)，然后通過招標(biāo)的方式請手機(jī)制造商去生產(chǎn)。一位不愿透露姓名的分析師說，中國移動即將成立手機(jī)設(shè)計部門，資源將用在靠近用戶界面的設(shè)計方面?！爸袊苿又幌Ｍ謾C(jī)的用戶界面設(shè)計得更加友好，讓不同的客戶很方便就能進(jìn)入他們最需要的服務(wù)。中國移動不會試圖控制整個價值鏈?！?/p>

    中國移動未來的研發(fā)更多傾向于應(yīng)用性和超前性的研究，比如：如果 3G 來了，中國移動將如何應(yīng)對；2G 和 3G 又該如何過渡；2G 和 3G 的業(yè)務(wù)及客戶群如何合理地分配等。中國移動目前正在進(jìn)行 CRM（客戶關(guān)系管理）的建設(shè)，預(yù)計 2004 年年中完成。該系統(tǒng)將可以幫助中國移動對消費者行為特征進(jìn)行分析，及時發(fā)現(xiàn)客戶需求的變化，這對于公司開發(fā)新業(yè)務(wù)會有極大的幫助。

    “中移動的價值被低估了”

    自 1999 年王曉初加入中國移動以來，公司經(jīng)歷了幾次管理上的重大變革。在國有大型企業(yè)里，中國移動第一個全面推行績效管理，推行關(guān)鍵指標(biāo)體系（KPI），在薪酬上拉開檔次，將個人的收入與職位、責(zé)任和貢獻(xiàn)掛鉤。作為原國有電信企業(yè)，中國移動的員工享受了大鍋飯、鐵飯碗和多年相對的高福利。王曉初成功地與包括主管部門、集團(tuán)、中層和基層員工在內(nèi)的方方面面進(jìn)行溝通，保障了改革的平穩(wěn)進(jìn)行。

    與許多中國經(jīng)理人一樣，王曉初的榜樣是杰克 韋爾奇。他最推崇通用電氣公司的知識共享機(jī)制，并在中國移動內(nèi)部開始推行。對王曉初來說，當(dāng)務(wù)之急的管理課題是如何控制內(nèi)部風(fēng)險，即要對可能出現(xiàn)的風(fēng)險都有預(yù)案，公司的管理具備前瞻性。產(chǎn)生內(nèi)部風(fēng)險的原因之一是大企業(yè)病帶來的信息失真。 他認(rèn)為，在大企業(yè)里，下面好的信息傳達(dá)到高層會被放大，而壞的信息又會被縮??；上面的決策，如果對下面有利的則執(zhí)行得很快，而對下面利益有損害的則會被層層弱化。對此，王曉初一方面鼓勵各級員工講真話，同時大膽邀請外部機(jī)構(gòu)參與。2003 年，中國移動甚至開始請境外機(jī)構(gòu)進(jìn)行內(nèi)部審計，以便管理層進(jìn)行有效的內(nèi)部監(jiān)控。

    2000 年，中國移動第一個在國有大型企業(yè)實行股票期權(quán)制，而其他的大企業(yè)則剛剛開始實行年薪制。按歐洲的最低標(biāo)準(zhǔn)（暫且不說最近聲名狼藉的美國首席執(zhí)行官薪酬問題）衡量，中國移動管理層的期權(quán)數(shù)量非常少。而且， 依據(jù)目前中國移動的股價水準(zhǔn)，要想執(zhí)行這些菲薄的期權(quán)尚待時日。但王曉初認(rèn)為，“雖然微軟這類期權(quán)的始作甬者放棄了期權(quán)，但在現(xiàn)階段的中國，（期權(quán)）依然非常有效。雖然你只擁有資產(chǎn)很少的一部分，但對企業(yè)的關(guān)心程度和看法完全改變了。”

    中國移動目前的股價已開始回升，但王曉初認(rèn)為與國際同行相比，中國移動是一只價值被低估的股票。但王曉初對投資者的擔(dān)心顯然很理解。他承認(rèn)中國移動給投資者的印象確實存在“不確定性”。一方面，有關(guān)單向收費、號碼收費、普遍服務(wù)基金、3G 牌照發(fā)放等謠言不斷；另一方面，“政府方面沒有一個人把這些問題解釋清楚?！蓖瑫r，也有投資人對公司的市場前景擔(dān)憂，以及分析師仍然沿用衡量成熟市場和固網(wǎng)的分析模型來分析中國移動通信產(chǎn)業(yè)所造成的錯覺。對此，王曉初的做法是“溝通，溝通，再溝通”。

    很多人相信，如果不考慮來自技術(shù)（如 3G）的影響，中國其他的運營商根本無法撼動中國移動的領(lǐng)導(dǎo)地位。但作為一家上市公司的首席執(zhí)行官，王曉初稱自己沒有一天感到輕松過。在接手上市公司并開始頻繁來往于北京總部和香港之后，他幾乎放棄了多年的愛好──橋牌：“我沒有時間了。我始終有一種危機(jī)感壓迫著自己。每天晚上睡覺時，都會想明天會出現(xiàn)什么情況。 ”這位當(dāng)過海軍代理輪機(jī)長的首席執(zhí)行官甚至認(rèn)為現(xiàn)在的精神壓力比當(dāng)年暈船和機(jī)艙環(huán)境更難承受。“畢竟，我要面對市場、客戶以及投資人等方方面面的壓力?！?/p>

    王曉初的邏輯是這樣的：作為資產(chǎn)經(jīng)營者，他要同時對客戶、投資人、合作伙伴以及員工負(fù)責(zé)。雖然他們的根本利益是一致的，但也有矛盾的時候?！按藭r，應(yīng)該更加強調(diào)保護(hù)小股東的利益，因為小股東是弱勢群體，很難真正影響公司的決策。為此，中國移動將有信心維持一個好的股價，并保證分紅。”