現(xiàn)在正好是Mandy新工作上任為高級經(jīng)理人的第三個月。 Mandy現(xiàn)在直接向她的總經(jīng)理匯報，并且負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)宏大的非常業(yè)務(wù)及發(fā)展目標(biāo)。 該公司有著非常充沛的資金做后盾以及強(qiáng)有力的政府關(guān)系。更為重要的是，Mandy獲得的薪酬待遇達(dá)到她所處的同齡人都會稱羨的水平?！　　?/span>

　　在剛 開始的前三個月，Mandy為她的這份新工作投入了相當(dāng)大的動力以及熱情，她試圖盡她最可能大的努力來學(xué)習(xí)熟悉業(yè)務(wù)并且對如何實(shí)現(xiàn)那些宏大的目標(biāo)進(jìn)行規(guī) 劃。 她和她的前線工作團(tuán)隊(duì)一起在雙休日以及甚至在旺季的時候在下班后時間仍加班工作。她主動的將她的想法與她的總經(jīng)理進(jìn)行分享并且想要獲得上司的反饋以及期望 獲得關(guān)于如何最好的執(zhí)行她的計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)方面的建議。總而言之， Mandy充滿激情的想要盡可能多的貢獻(xiàn)于她的公司。 畢竟，Mandy是因?yàn)樗軌驅(qū)崿F(xiàn)成果的良好記錄而獲得聘用的，尤其是她所能實(shí)現(xiàn)的成果是非常具有挑戰(zhàn)性的?！　?/p>

　　在三個月快要結(jié)束的時候，Mandy決定正是她將她的計(jì)劃付諸于行動的時候了。她組裝了她的一支團(tuán)隊(duì)并且告訴他們關(guān)于在接下去的幾個月 中所期待實(shí)現(xiàn)的是目標(biāo)大綱，以及告訴她的成員，即使需要投入許多的努力以及來自于她團(tuán)隊(duì)的投入，那些宏大的目標(biāo)如何能夠被實(shí)現(xiàn)等。令人驚訝的是，她發(fā)現(xiàn)相 比于她團(tuán)隊(duì)中有經(jīng)驗(yàn)的那些成員，團(tuán)隊(duì)中新進(jìn)的成員更加容易能夠接受她的想法，　　

　　Mandy的下一步工作就是為她的員工組織一些培訓(xùn)，以至于將他們進(jìn)行武裝，獲取相關(guān)的技能以提升他們的業(yè)績水平。 Mandy已經(jīng)在不久前向她的總經(jīng)理提出了培訓(xùn)計(jì)劃以及相關(guān)的預(yù)算，而且她的總經(jīng)理已經(jīng)口頭上統(tǒng)一并且表示支持她的計(jì)劃。　　　

　　然而，當(dāng)Mandy進(jìn)行書面文件準(zhǔn)備工作來獲得培訓(xùn)計(jì)劃批準(zhǔn)的時候，她遇到了一些很不愉快的意外經(jīng)歷：　

• 公司制度表明，如果員工參加由公司支付的培訓(xùn)計(jì)劃時，員工必須接受一些公司合同上的束縛條件。如果員工在規(guī)定的時間之前離開公司，他/她將支付培訓(xùn)產(chǎn)生的所有費(fèi)用。
• 由于以上的條款，Mandy團(tuán)隊(duì)中比較有經(jīng)驗(yàn)的員工就拒絕簽署該協(xié)議并且要求推出培訓(xùn)計(jì)劃，不管他們是否掌握了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的技能與否。
• 此外，Mandy在最后一刻接到了她公司財(cái)務(wù)部門的電話稱，由于沒有來自另外其他被批準(zhǔn)的提供商的報價，該培訓(xùn)預(yù)算已經(jīng)被“擱置”。而那些報出的價格明顯比以前的培訓(xùn)提供商——某來自著名高校的教授所提出的報價要高出許多?！　　?/li>

　 　當(dāng)Mandy花費(fèi)了很多時間以及精力來選擇并且評估適合的培訓(xùn)項(xiàng)目的時候，她覺得即使培訓(xùn)費(fèi)用成本相對要高一些，但是她所選擇的培訓(xùn)課程正是她的團(tuán)隊(duì)所 最需要的。她覺得如果業(yè)務(wù)及發(fā)展目標(biāo)能夠被實(shí)現(xiàn)，這些高出的成本其實(shí)可以被收回。相反，Mandy堅(jiān)信，如果她選擇參加了那個“比較便宜”的教授的培訓(xùn)課 程，培訓(xùn)內(nèi)容可能會過于書本理論知識，并且不能夠幫助她的團(tuán)隊(duì)配備相關(guān)技能以實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)?！　?/p>

　　總體上而言，Mandy此刻覺得相當(dāng)?shù)牟挥淇臁?她覺得她的權(quán)利受到了來自公司的壓力及挑戰(zhàn)，并且更加重要的是，公司否決了能夠施展她才能的機(jī)會。她現(xiàn)在明白為什么她團(tuán)隊(duì)中比較有經(jīng)驗(yàn)的成員參與興致不強(qiáng) 并且不支持她的計(jì)劃，這是由于他們從他們的經(jīng)驗(yàn)知道她的計(jì)劃很可能會受到阻饒，甚至是被管理層直接否決掉。Mandy甚至懷疑如果她的培訓(xùn)計(jì)劃能夠以這樣 一種方式被否決，那她其他的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制定的行動計(jì)劃是不是也有可能得到同樣的處理方式及結(jié)果。 當(dāng)她的新員工知道原本可以幫助到他們的培訓(xùn)計(jì)劃被無期限的“擱置”的時候。他們同樣也表現(xiàn)得很沮喪。最糟糕的是，Mandy感到非常的懊惱，由于她的總經(jīng) 理無力支持并保護(hù)到她?！　　?/p>

　　同時，Mandy的老板又非常關(guān)心公司員工激勵以及優(yōu)秀人才保留問題。 該公司正擬定一項(xiàng)計(jì)劃，該計(jì)劃是將員工的工資以及獎金的一部分轉(zhuǎn)換為公司的股票，這樣他們能夠在股票價格上漲的時候能夠獲得更多的收入。從某中程度上來 講，Mandy對此并不感到非常興奮。 事實(shí)上，Mandy更加希望能夠不參與這個股份選擇計(jì)劃，但是又擔(dān)心來自她公司內(nèi)部同儕的壓力而很難這樣去做。 所以，Mandy現(xiàn)在正在尋找其他的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，雖然她剛剛上任該工作僅三個月的時間。

Just How Engaged are Your Employees?　
你的員工有多么敬業(yè)？　　　

　　從BlessingWhite上獲得的2011年員工敬業(yè)度調(diào)研數(shù)據(jù)表明：　

• 中國只有17%的被調(diào)研的員工是敬業(yè)的，這是在全世界敬業(yè)員工比例中最低的。 但是，好消息是，2008年的中國敬業(yè)員工比例僅不到10%，在這個基礎(chǔ)上，17%相對于2008年獲得了一定的提升。
• 甚至更糟糕的是，中國同時也是全世界范圍內(nèi)擁有最多不敬業(yè)員工比例的國家，達(dá)到29%。大概三個員工之中有一個員工是屬于不敬業(yè)的。由于這些不敬業(yè)的員工，他們正是對企業(yè)組織目標(biāo)以及成果貢獻(xiàn)率最低的人，而且還特別對工作感到不滿！
• 有16%的中國員工會在下一年中離開他們現(xiàn)在的雇主。而更加重要的是，在那些會留下來的員工之中，敬業(yè)的員工會由于他們能夠給他們的 組織所帶來貢獻(xiàn)而留下，而那些不敬業(yè)的員工則是因?yàn)樗麄儚墓舅塬@得什么而留下（比如工資上漲，股權(quán)，讓人羨慕的工作職稱等等）。這些不敬業(yè)的員工就算 留在公司也不會是帶來效率的。　　　

　　所以為什么所有的這一切都涉及到員工敬業(yè)度的提升呢？反正一些最敬業(yè)的員工在最后還是會離開公司。因此，除非有其他能夠帶來的好處，否則整個員工敬業(yè)度的想法就是太被過于強(qiáng)調(diào)?！　　?/p>

　　雖然有這樣的想法，但是確實(shí)是有很多研究表明提升員工敬業(yè)度能夠提升業(yè)務(wù)成果，比如說:

• 敬業(yè)度高的員工比不敬業(yè)的員工工作效率高出78%（根據(jù)Hewitt指出）。他們同時也比非敬業(yè)的員工更少的出現(xiàn)浪費(fèi)時間的可能性，可達(dá)到7倍之少！
• 由于員工是服務(wù)客戶的人，敬業(yè)度高的員工更有可能保證更加好的顧客滿意度。有些甚至?xí)敢庾龈喑鏊麄児ぷ髀氊?zé)范圍之內(nèi)的事情去確保他們的客戶確實(shí)感到開心。來自Manpower的研究顯示，提升1%的員工滿意度會使得顧客滿意度上升2%。
• 根據(jù)Gallup，敬業(yè)的組織每股收入會獲得3.9倍的增長，相比于一個非敬業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。
• 在世界一流的組織中，敬業(yè)的員工以及非敬業(yè)的員工比例是9.57:1， 而在平均大部分的組織企業(yè)中，該比例是1.83:1
• 在知識工作者的時代，人才戰(zhàn)爭相比從前要來得更加肆虐。讓你的人才變的不敬業(yè)就意味著你的人才在幫你的競爭對手工作?！　　?/li>

　　如果上述還不足以讓人相信為什么員工敬業(yè)度對公司有利，以下有一個原因來說明為什么不敬業(yè)的員工對公司不利。非敬業(yè)的員工會很大程度的削弱一個組織所能承受的底線并且慢慢擊垮公司同事的工作精神。就美國員工人數(shù)統(tǒng)計(jì)，Gallup預(yù)計(jì)這筆損失將超過3000億美金?！?/p>

How do We Engage Our Employees?　
我們?nèi)绾巫屛覀兊膯T工敬業(yè)？　　　

　　一些公司認(rèn)為員工敬業(yè)度是讓員工更加努力的工作但是又不用提高他們的薪水。 （請參閱http://www./fast/2009-11-25/獲得更多的詳細(xì)信息。）雖然錢可能并不是提升員工敬業(yè)度最主要 的因素，但是如果員工覺得他們受制于一定的操控，他們的工作激情以及積極性一定不會高漲。根據(jù)BlessingWhite員工敬業(yè)度調(diào)研表明，激勵員工滿 意度的最重要的3項(xiàng)因素是：

• 事業(yè)發(fā)展機(jī)會及培訓(xùn)
• 更多機(jī)會去做他們最擅長的事情
• 更多具有挑戰(zhàn)意義的工作　　　
• 與此同時，最能夠激勵員工對組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的三大因素是：
• 關(guān)于所做工作給于定期的，具體的反饋
• 發(fā)展機(jī)會及培訓(xùn)
• 對組織需要我做的事情進(jìn)行很明確的定義并且說明理由　　　

　　另外，即使在有許多其他工作機(jī)會的條件下，兩個最重要的使得員工選擇在未來一年內(nèi)留任的理由是:

1. 我的工作。我喜歡我所從事的工作（30%）
2. 我的事業(yè)。我有在現(xiàn)任的工作會有明顯的發(fā)展或者提升機(jī)會（24%）　

　　想想看，如果我們花費(fèi)了我們大部分的醒著的時間在工作上，我們理所當(dāng)然想要讓工作變成是我們快樂的來源，以及我們能夠?qū)崿F(xiàn)個人以及事業(yè)成長的地方。相反，很少人會想要在一個工作中呆很久，即使這份工作收入不錯，但是就工作而言非常糟糕并且沒有未來可言。　　　

　　員工想要在未來一年離開公司的最主要的五個原因是：　

1. 我的事業(yè)。我在這個公司沒有機(jī)會成長或者獲得提升（28%）
2. 我的工作。我不喜歡我所做的工作或者這份工作并沒有發(fā)揮我大部分的才能（16%）
3. 我的財(cái)務(wù)情況。我想要獲得更多的錢。（14%）
4. 我想要改變的愿望。我想要嘗試一些新的東西（12%）
5. 我的經(jīng)理人。 我不喜歡和他或者她一起共事（10%）　　　

　　雖然錢的因素排在第三位，但是員工們還是認(rèn)為缺乏職業(yè)發(fā)展以及英雄無用武之地是導(dǎo)致他們離開的最主要的兩個原因。事實(shí)上，一些員工可能還會覺得他們之所以現(xiàn)在沒有能夠賺足夠多的錢正是由于他們的老板沒有能夠給他們機(jī)會去做他們擅長的事情并且提升他們的事業(yè)發(fā)展！　　　

The Challenge for Executives, Managers and the Individual
面向行政管理人，經(jīng)理人以及個人的挑戰(zhàn)　　　

　　如果你是一個經(jīng)理人或者負(fù)責(zé)招聘年輕員工的執(zhí)行人員， 有幾件新雇員工心里所思考的事情可能會讓那些管理老員工的管理經(jīng)理人感到無比的驚訝。年輕的員工所思考的并且希望能夠知道的是：

• 我什么時候能將你取而代之？
• 我的才能如何能夠獲得充分的利用及發(fā)揮，以及我能夠獲得什么樣程度的自主權(quán)？以及，
• 如果我能夠想到讓工作完成的更好的方法，我希望你能夠聽從我的想法?！　　?/li>

　　對于大多數(shù)的經(jīng)理人而言，較年輕一代的 員工似乎是不可能去管理的。 這確實(shí)是事實(shí)。較年輕一代的員工不能夠被管理控制。取而代之，他們是需要被激發(fā)并且觸動的。 他們需要領(lǐng)導(dǎo)人能夠?qū)崿F(xiàn)他們的聰明才智并且能夠幫助他們?nèi)〉贸砷L，而且只有這樣他們才會同你分享他們的激情并與你“同道”。而當(dāng)他們能夠取代你現(xiàn)任位置的 時候，你是不是能夠往更高的位置上升呢？　　　

　　話雖如此，員工敬業(yè)度（其實(shí)）是一個雙向道，每個個體也不得不需要承擔(dān)一部分的責(zé)任。 很多時候，個人會被加入大公司所能獲得的高薪而吸引，但是結(jié)果發(fā)現(xiàn)這并不是他們喜歡的工作，或者職業(yè)發(fā)展非常有限，并且他們并不能夠與他們的老板以及同事 相處的很好。個人需要思考他們在三到五年的時間里（到底）想要做些什么，然后來決定說他們現(xiàn)在需要做些什么，只有這樣他們才能夠?qū)崿F(xiàn)未來的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。 他們同時也需要對未來的雇主做更多深入的研究以確保一個能夠?qū)崿F(xiàn)雇主想要的同時又令他們開心之間的良好的平衡點(diǎn)。