改革開(kāi)放以來(lái)我們想通過(guò)開(kāi)放政策引進(jìn)外資以及先進(jìn)技術(shù)，讓我們的企業(yè)與外資企業(yè)在同一個(gè)舞臺(tái)上跳舞。我們想用市場(chǎng)換技術(shù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)丟了技術(shù)呢也沒(méi)換來(lái)！

一開(kāi)始我們一直認(rèn)為我們的企業(yè)缺乏品牌、資金、技術(shù)、人才，于是乎聯(lián)想、TCL、明基三大購(gòu)并案引起了我們的關(guān)注，我們不是一直認(rèn)為，我們?nèi)狈?a href="http://www./" target=_blank>品牌、資金、技術(shù)、人才么？這三家企業(yè)都足夠了吧？結(jié)果呢？TCL和明基想利用品牌、資金、技術(shù)、人才加上中國(guó)勞動(dòng)力成本的優(yōu)勢(shì)走向世界市場(chǎng)，幾年之后合資企業(yè)轟然垮臺(tái)！

因此，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的眼光總是局限的，大家總認(rèn)為我們的企業(yè)做不大，是不是因?yàn)槲覀儧](méi)有生產(chǎn)出來(lái)好的產(chǎn)品?那么請(qǐng)問(wèn)，可口可樂(lè)是不是最好的飲料？麥當(dāng)勞是否擁有世界最好的漢堡？沃爾瑪是否真正擁有世界上最便宜的商品？都不是，他們擁有的世界一流的經(jīng)營(yíng)模式。你看新東方上市了，分眾傳媒上市了，百度上市了，新浪上市了，新東方的校舍和辦公室可能還是租的，但他在美國(guó)上市了。在今天信息經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的21世紀(jì)，我們是否應(yīng)該仔細(xì)的思考一下是什么讓肯德基成為全世界跑的最快的“雞”呢？ 是：一流的商業(yè)模式。

你知道我們改革開(kāi)放的第一個(gè)行業(yè)是什么行業(yè)？是飲料行業(yè)。因?yàn)槲覀冋J(rèn)為中國(guó)是過(guò)小日子的國(guó)家不可能有人花3塊錢(qián)買(mǎi)一瓶水！可是恰恰相反，這些外資企業(yè)在中國(guó)土地上，用中國(guó)的水，讓中國(guó)人賣(mài)，賣(mài)給中國(guó)人喝，每一年帶走成千上萬(wàn)的黃金白銀，這就是他們的商業(yè)模式！我們看一看可口、麥當(dāng)勞、雀巢、耐克、星巴克等等。

我們來(lái)看一個(gè)熟悉的品牌麥當(dāng)勞，但很多人并不清楚他強(qiáng)大的原因。我想請(qǐng)問(wèn)您知道他的盈利模式是什么？它是全世界最強(qiáng)大的餐飲連鎖，在這個(gè)巨大的商業(yè)集團(tuán)后面有著怎樣的商業(yè)模式？

我們都知道麥當(dāng)勞最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是百事集團(tuán)，它旗下有肯德基、必勝客、3皇3家、墨西哥餐館等幾大品牌，麥當(dāng)勞全球31000家店，而百事旗下的僅肯德基、必勝客、3皇3家三大品牌擁有65000家左右的店面，可是我們來(lái)看一下截至去年年底麥當(dāng)勞的營(yíng)業(yè)為298個(gè)億美元，而百事旗下的三家店面營(yíng)業(yè)加在一起是194個(gè)億美元，大家知不知道原因在那里？他們的盈利模式不同，麥當(dāng)勞的商業(yè)模式是讓自己掌控技術(shù)和核心環(huán)節(jié)用高效率的營(yíng)運(yùn)模式占據(jù)價(jià)值鏈的主動(dòng)權(quán)，再利用在自己在價(jià)值鏈中的這種核心位置來(lái)賺取超額利潤(rùn)。而肯德基等百事旗下品牌則選擇的是切入資本市場(chǎng)，每一家都是獨(dú)立上市的，從資本市場(chǎng)獲取大量資本之后不斷地收購(gòu)和擴(kuò)張，用資產(chǎn)和資本經(jīng)營(yíng)的方式迅速擴(kuò)張。他們所購(gòu)買(mǎi)的大都是一些大品牌和在某一領(lǐng)域具有資源優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，這樣一來(lái)快速的資本積累與擴(kuò)張讓他的旗下品牌擁有良性增長(zhǎng)的市場(chǎng)空間。

因此我們總是認(rèn)為麥當(dāng)勞的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入是什么？是賣(mài)漢堡。其實(shí)我們錯(cuò)了！某種層面上說(shuō)它的主營(yíng)業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)，它有一套系統(tǒng)用以識(shí)別在哪個(gè)地方開(kāi)一家麥當(dāng)勞會(huì)賺錢(qián)，然后他以低價(jià)盤(pán)回一個(gè)房地產(chǎn)，再把它裝修成一家麥當(dāng)勞，在加盟商看來(lái)他就不再是那個(gè)不值錢(qián)的地產(chǎn)而是一年能夠賺多少錢(qián)的機(jī)器，然后收取高額的加盟費(fèi)。以資本金的形式迅速擴(kuò)張，這樣一來(lái)商家所看到的是一個(gè)一年可以賺多少錢(qián)的機(jī)器。他在產(chǎn)品和管理方面的投入使得我們覺(jué)得花大額的資金投入這個(gè)企業(yè)準(zhǔn)沒(méi)有錯(cuò)。它用的是最好的牛肉、最好的面包，漢堡胚芝麻的分布程度都有規(guī)定，里面的氣泡在4毫米口感最佳，常溫的漢堡17°常溫飲料7°，10分鐘賣(mài)不掉就會(huì)丟掉。高品質(zhì)的漢堡吸引了大量的消費(fèi)者，然后主推套餐，看似價(jià)格更便宜，可是可樂(lè)和薯?xiàng)l之類(lèi)的小食品才是他的高利潤(rùn)產(chǎn)品，一杯可樂(lè)6塊，凈利潤(rùn)4.5元。對(duì)于加盟它的商家來(lái)說(shuō)，這正是他想要的。因?yàn)檫@些人就是有錢(qián)什么都不會(huì)，加盟麥當(dāng)勞的原因是為了獲得一套經(jīng)營(yíng)模式，它有兩萬(wàn)多種軟硬技術(shù)，和一套詳細(xì)的操作流程，他的工作手冊(cè)就有560頁(yè)，它的培訓(xùn)和管理流程、管理模式也十分到位，使你的經(jīng)營(yíng)變得十分簡(jiǎn)單。麥當(dāng)勞提出QSCV的理念，你會(huì)發(fā)現(xiàn)全世界的麥當(dāng)勞裝修、燈光都是一樣的，沖水馬桶都是一個(gè)品牌。他的560的頁(yè)工作手冊(cè)十分詳細(xì)，炸牛肉餅要4分鐘，雞腿炸好以后放到過(guò)濾網(wǎng)4到7秒，因?yàn)椴坏?秒吃起來(lái)會(huì)比較油，超過(guò)7秒吃起來(lái)會(huì)比較干，詳細(xì)到這個(gè)這個(gè)這個(gè)程度，加盟商心里竊喜。麥當(dāng)勞就要是把軟的和硬的打包在一起賣(mài)給你，然后它用天價(jià)的加盟費(fèi)出讓經(jīng)營(yíng)權(quán)，收800-1000萬(wàn)的加盟費(fèi)。然后拿這筆錢(qián)繼續(xù)擴(kuò)張自己的店面，同時(shí)構(gòu)建自己的物流網(wǎng)絡(luò)。這就是麥當(dāng)勞的盈利模式設(shè)計(jì)的高明之處是，他的資金周轉(zhuǎn)率極高，是通過(guò)一套完整的商業(yè)設(shè)計(jì)大量吸納市場(chǎng)的資金，然后通過(guò)地產(chǎn)以及商業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造賺取幾十倍的超額利潤(rùn)，賣(mài)漢堡這種賺錢(qián)根本滿足不了他賺大錢(qián)的胃口。

它的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示出麥當(dāng)勞營(yíng)業(yè)額的1/3都占不到，麥當(dāng)勞最大的利潤(rùn)來(lái)自于房地產(chǎn)、物流、信息化。表面看來(lái)加盟商經(jīng)營(yíng)這樣一家店面是賺到了不少錢(qián)，可是事實(shí)上人家正是因?yàn)槲覀兊募用他湲?dāng)勞才有了大量的資金去開(kāi)店、去占領(lǐng)市場(chǎng)，也正是因?yàn)槟銈冃列量嗫鄤?chuàng)造的品牌和你創(chuàng)造的市場(chǎng)屬于你么？各位土地使用權(quán)是這場(chǎng)游戲的核心，核心權(quán)力是屬于麥當(dāng)勞的不是加盟商的。他有1/3的店面是直營(yíng)2/3是加盟店。他這套模式是要讓它自己比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的占領(lǐng)所有的優(yōu)勢(shì)地段，并且利用加盟商的潛心經(jīng)營(yíng)來(lái)使得地價(jià)不斷升值。同時(shí)通過(guò)物流配送、半成品加工、原材料供應(yīng)控制行業(yè)內(nèi)的供應(yīng)商資源，使自己的餐飲管理公司成為又一個(gè)贏利點(diǎn)，從另一個(gè)方面節(jié)約成本賺取利潤(rùn)。這是他商業(yè)模式當(dāng)中的一個(gè)部分叫做盈利模式設(shè)計(jì)。

看麥當(dāng)勞的商業(yè)模式，它一部分土地是自己購(gòu)買(mǎi)的，另一部份是以極低的價(jià)格承租下來(lái)而后簽署長(zhǎng)期的租賃合同，然后賺取加盟企業(yè)的現(xiàn)金。接下來(lái)通過(guò)我們所感受到的服務(wù)和餐飲文化創(chuàng)造出價(jià)值效應(yīng)，也就是說(shuō)他不是被動(dòng)等待地產(chǎn)升值而是而是通過(guò)麥當(dāng)勞商圈增加人流量，來(lái)拉抬地產(chǎn)價(jià)格，然后用他收取的高額加盟費(fèi)在中國(guó)構(gòu)建自己的物流網(wǎng)絡(luò)自己是一分錢(qián)也沒(méi)有投，這就是世界一流的企業(yè)的商業(yè)模式。如果讓我們經(jīng)營(yíng)的話到最后我們一定會(huì)把經(jīng)營(yíng)權(quán)回收，然后做直營(yíng)賺取高額利潤(rùn)，這就是我們不夠精明的地方。麥當(dāng)勞的策略卻恰恰相反，它正在甩賣(mài)全球的直營(yíng)店！因?yàn)樗礈?zhǔn)咖啡市場(chǎng)。麥當(dāng)勞在做類(lèi)似于星巴克的一種咖啡店，是一種體驗(yàn)店，在歐美市場(chǎng)麥咖啡平均價(jià)格比星巴克要低5美分左右，但是擁有同樣的消費(fèi)感受。這就是麥當(dāng)勞尋找商機(jī)的思維模式叫做行業(yè)本質(zhì)分析。

星巴克的成功在于他所創(chuàng)造出的無(wú)形體驗(yàn)，一流的服務(wù)、優(yōu)美的環(huán)境、wifi無(wú)上網(wǎng)，清晰的市場(chǎng)定位，讓消費(fèi)者體驗(yàn)什么是極品咖啡，優(yōu)質(zhì)的咖啡豆和研磨技術(shù)，加上他所創(chuàng)造出的無(wú)形體驗(yàn)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。而McCafe的模式將與星巴克一樣，唯一不同的是麥當(dāng)勞的目標(biāo)仍然是房地產(chǎn)而不是咖啡店。這標(biāo)志著新的一輪圈地運(yùn)動(dòng)的開(kāi)始，它既然做房地產(chǎn)就需要融資，傳統(tǒng)的融資渠道是“銀行和證券市場(chǎng)”， 而麥當(dāng)勞反向運(yùn)作創(chuàng)造出出讓經(jīng)營(yíng)權(quán)+經(jīng)營(yíng)模式，黃金搭檔式的地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式。再來(lái)看看我們的房地產(chǎn)企業(yè)的盈利模式，就4個(gè)字：簡(jiǎn)單粗暴！

當(dāng)勞的盈利模式設(shè)計(jì)和行業(yè)本質(zhì)分析，那么麥當(dāng)勞的模式就這么簡(jiǎn)單么？不是！我們來(lái)看她的經(jīng)營(yíng)模式設(shè)計(jì)，麥當(dāng)勞在收購(gòu)原材料的時(shí)候還向下游的企業(yè)提供先進(jìn)的養(yǎng)殖模式和種植模式，我們以土豆為例：過(guò)去每畝土豆年產(chǎn)6000斤，每斤5元，每畝盈利為3萬(wàn)元。那么麥當(dāng)勞提供給他免費(fèi)的種植技術(shù)，畝產(chǎn)提高到20000斤，麥當(dāng)勞的要求是每斤降到2塊，農(nóng)場(chǎng)的收益是每畝4萬(wàn)元，每畝地增收是1萬(wàn)，但是麥當(dāng)勞的成本則是從5元降到了2元。這就是麥當(dāng)勞之所以會(huì)收購(gòu)大量的農(nóng)業(yè)行業(yè)專利技術(shù)的原因，經(jīng)營(yíng)模式當(dāng)中把這種模式這叫資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)?？赡懿欢?jīng)營(yíng)的人搞不明白，一個(gè)賣(mài)漢堡的公司怎么跑去購(gòu)買(mǎi)畜牧業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)的技術(shù)？但是通過(guò)我的講述你現(xiàn)在明白，這種投入和產(chǎn)出的收益的比例了吧？同時(shí)它也就通過(guò)這種模式給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置了一個(gè)高高的門(mén)卡。

再看來(lái)麥當(dāng)勞投資的是什么？相對(duì)于種植行業(yè)而言，他投資的是科學(xué)種田種好田的整體解決方案；相對(duì)于養(yǎng)植行業(yè)而言，它投資的是良種、防疫、銷(xiāo)售、流通等等，一條基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的保障體系，這叫做商業(yè)賦能器，是商業(yè)模式設(shè)計(jì)中比較核心的設(shè)計(jì)技術(shù)。而且每一家跟麥當(dāng)勞合作的農(nóng)場(chǎng)、養(yǎng)殖場(chǎng)都可以得到麥當(dāng)勞信息化和電子化的支持，擁有一套擁有一套與麥當(dāng)勞相匹配的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，因此麥當(dāng)勞是基于物流、倉(cāng)儲(chǔ)、種植、養(yǎng)殖打造了一條共生的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，使得麥當(dāng)勞成為價(jià)值鏈的核心企業(yè)，它牢牢掌握主動(dòng)權(quán)！我講的只是它供應(yīng)鏈當(dāng)中最最基礎(chǔ)的東西，事實(shí)上他的成功之處是他的很多東西你無(wú)法復(fù)制，因?yàn)樗皇亲銎髽I(yè)的而是在做行業(yè)。麥當(dāng)勞投資的不是錢(qián)而是一套可以使他快速成長(zhǎng)和盈利的商業(yè)模式。用當(dāng)下最時(shí)髦的一句話說(shuō)：哥投的不是錢(qián)，哥投的是模式。

今天我們很多企業(yè)由于給麥當(dāng)勞走供應(yīng)商掌握了很多行業(yè)內(nèi)的訊息，有一為老板曾經(jīng)跟我說(shuō)，相老師我這里有一整套麥當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品配方。他用什么品牌的腌料，每個(gè)漢堡里面多少克雞肉加多少克料粉，攪拌多少下。他用的什么品牌的冰激凌粉，什么品牌的冰激凌機(jī)，我可已做出和它口味一摸一樣的漢堡來(lái)。我說(shuō)：“那又怎么樣？”顧客會(huì)買(mǎi)么？產(chǎn)品本身的利潤(rùn)麥當(dāng)勞已經(jīng)算了又算了，他壓的夠低了，你照著做就是賠錢(qián)，因?yàn)槟銢](méi)有那么大的客流量，品質(zhì)差了你又競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)它。我們?nèi)笔裁?？我們卻品牌，這個(gè)品牌誰(shuí)幫他做起來(lái)的？是我們中國(guó)的投資商，用自己的資金發(fā)展人家的品牌，用人家的模式在給自己賺錢(qián)，表面看來(lái)是掙到錢(qián)了，可是我們輸?shù)氖鞘袌?chǎng)。這些投資于麥當(dāng)勞、肯德基的企業(yè)有真正的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)么？顯然沒(méi)有。我們自己掏錢(qián)讓別人做我們的老板，我們幫別人管理，幫別人發(fā)展它的企業(yè)，最后呢？結(jié)果就是我們?cè)诮o外資企業(yè)打工，讓他們?cè)谫Y本市場(chǎng)不斷侵蝕同胞企業(yè)。我們所做的就是店面管理，行業(yè)運(yùn)營(yíng)一點(diǎn)也沒(méi)有學(xué)會(huì)。由此可見(jiàn)，一流的企業(yè)是做行業(yè)的，而我們還是在樂(lè)此不疲的做企業(yè)。雖然一字之差，卻使得利潤(rùn)擁有幾何倍數(shù)的差異。

那么我們回頭來(lái)看一看國(guó)內(nèi)的快餐企業(yè)比如德克士、百富考霸之類(lèi)的公司也在做快餐，但是在北京這樣A類(lèi)城市你看不到他們的蹤影，他們往往活躍于B類(lèi)和C類(lèi)市場(chǎng)，為什么？要知道別人不是炸個(gè)薯?xiàng)l、賣(mài)個(gè)漢堡那么簡(jiǎn)單，我們也都看的出來(lái)德克士、百富非常努力的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，然后放低價(jià)格、滿大街發(fā)優(yōu)惠價(jià)，其實(shí)這都不重要！很多人認(rèn)為關(guān)鍵是還要學(xué)習(xí)麥＆肯的服務(wù)，因?yàn)樗姆?wù)好是眾所周知，你本來(lái)只是去上廁所的人家還笑臉相送：先生慢走，歡迎下次光臨！搞得你不好意思：恩，味道不錯(cuò)下次還來(lái)要知道肯德基每一年都回拿出來(lái)幾十萬(wàn)美元免費(fèi)的為中國(guó)的快餐企業(yè)做培訓(xùn)，為的是共同培養(yǎng)一個(gè)快餐市場(chǎng)，所以一流的服務(wù)也不是核心。

國(guó)內(nèi)的快餐行業(yè)不能夠突圍的主要原因在于，商業(yè)模式的落后，并不是產(chǎn)品口味或者服務(wù)的落后。核心在于如果你沒(méi)有辦法滿足消費(fèi)者的無(wú)形的消費(fèi)體驗(yàn)，加上這些大城市的消費(fèi)者往往比較挑剔，因此他就不會(huì)光顧你的門(mén)店。隨著時(shí)間的推移消費(fèi)者會(huì)變得越來(lái)越挑剔，那么未來(lái)將會(huì)怎樣？未來(lái)你所賴以生存的B類(lèi)城市的消費(fèi)者他的消費(fèi)欲望、品味不斷升高的時(shí)候，你可能轉(zhuǎn)向C類(lèi)城市，不是說(shuō)這些城市賺不到錢(qián)，可是你會(huì)錯(cuò)失嫁給金融資本的機(jī)會(huì)，同時(shí)你的客戶群體可能也會(huì)不斷萎縮。但作為我的內(nèi)心來(lái)講我是希望我們本土的企業(yè)做得更好、發(fā)展空間更大，不要只作綠葉，我們也當(dāng)一次紅花。

一篇章我們很難把一個(gè)企業(yè)的盈利模式、經(jīng)營(yíng)模式、行業(yè)本質(zhì)、企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)構(gòu)建全部講清楚，因?yàn)槟鞘且惶淄暾?、?fù)雜的商業(yè)模式設(shè)計(jì)和經(jīng)營(yíng)方式設(shè)計(jì)的思路。它是一套系統(tǒng)，好的商業(yè)模式絕對(duì)不會(huì)是一個(gè)點(diǎn)產(chǎn)生的效應(yīng)，它是一個(gè)協(xié)同的系統(tǒng)組織，具有一定戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的高度。這套模式設(shè)計(jì)好了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)就會(huì)相對(duì)簡(jiǎn)單、有效，反之則會(huì)使得企業(yè)的銷(xiāo)售、管理、運(yùn)營(yíng)十分費(fèi)力。通過(guò)我的描述相信各位對(duì)麥當(dāng)勞的模式與我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)最大的不同已經(jīng)有所了解，麥當(dāng)勞不是向產(chǎn)品要利潤(rùn)，他是在向整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈要利潤(rùn)，通過(guò)物流、信息化、種植養(yǎng)殖等等領(lǐng)域的技術(shù)控制把自己推向價(jià)值鏈頂端。他是再用一個(gè)鏈條來(lái)和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，他已經(jīng)在制高點(diǎn)了，同類(lèi)企業(yè)就會(huì)很被動(dòng)，因?yàn)槲覀內(nèi)鄙俑蟮膽?zhàn)略自由度。就好像下棋一樣，他是在某局，目的不是贏你一招兩招，他是在控局，這樣他在這個(gè)行業(yè)就好玩了。模式的建立是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，但是當(dāng)它的模式建立完成的時(shí)候，他的物流體系是集約化的，這樣一來(lái)它的實(shí)物流就會(huì)隨之加快，它通過(guò)控制物流的流量和流速，變換節(jié)奏變化打法，使得整市場(chǎng)按照的它的意愿來(lái)波動(dòng)，因此他總是可以有良好的現(xiàn)金流做支撐。而你呢只能看他出什么樣的找你隨后來(lái)跟隨，你一跟他馬上就會(huì)變。