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今天跟大家分享一下自組織，因為自組織是目前很熱的一個詞，我分幾個方面來分享：第一個方面先分享自組織的發(fā)起；第二個內容分享價值核心；第三個分享歸屬感，第四個分享組織結構；第五個分享影響力中心；第六個分享利益驅動；第七點分享時間和現(xiàn)金流的速度；第八點分享資源聚合的模式，第九點分享自組織的生活態(tài)度。 第一點：自組織的發(fā)起。 我們都知道從微信群開始，我們叫群主，群主相當于一個發(fā)起者，以前在微博里面我們把它叫微群，微群也是有一個群主，QQ群也有群主，這三個群主有所不同，我先說一下這三個群主，就是自組織的發(fā)起者在互聯(lián)網(wǎng)中的幾個不同。再往前說一點就是論壇的版主，還有像基于動漫那樣自組織的小社區(qū)，這樣的演變都是在互聯(lián)網(wǎng)上，自組織的發(fā)起對于客戶來說肯定有一個最重要的屬性，就是那些客戶在一個平臺里，那些客戶要么在論壇里，要么是在線的狀態(tài)，要么在某一個貼吧里面，這樣的一個平臺使的自組織的聚集有一個共性，這個共性就等于有一個平臺大家能夠聚在一起。這樣給群主發(fā)起這個東西提供了很好的條件，比如說QQ群都是QQ好友。 說起發(fā)起者，我知道很多的人都會抱著不同的目的來發(fā)起，有一些人是為了人脈有一些人是為了興趣，有一些人是為了交友，就是社交、聊天，還有人為了賺錢，還有的人為了討論。討論就是一個自組織的發(fā)起價值核心是什么？建群之后就變成了群主，我們說互聯(lián)網(wǎng)上的群主是一個非常有意思的角色，他既不是一個權利的群主，同時他也不是一個領袖，可是這個群主在初期還是可以聚集起一些人，做成自組織最初狀態(tài)。誰是發(fā)起者，誰是群主這個問題就很重要。因為自組織的發(fā)起，誰是群主，誰來組織這個事情，他是這個組織能不能成功一個緣起，或者說誰是發(fā)起者，為何發(fā)起。 另外一種狀況就是他也不退群，他繼續(xù)留在這個群里，留在這個自組織里，他會觀察，他會看一看這個群能不能給他帶來價值，如果觀察一段時間以后，這個自組織不能給他帶來想要的東西，他就會在這個里面搗亂或者是不在乎會不會踢出這個組織，歸屬感很低，黏性不強。 第二點：價值核心。 價值核心在于也可能會被群里其他人，在組織發(fā)生價值核心的轉移之后，但是自組織本身發(fā)起初衷的時候，以及由群主和最初群主的強關系，形成這個自組織的價值核心，比如有時候說這個自組織的價值核心是分享，或者說這個自組織的價值核心是賺錢，做項目或者說是學習，這樣的話價值屬性是什么，決定了這個自組織未來會怎么樣的運營，或者是怎么樣的走下去，價值核心本身是什么，就會吸引或者是持續(xù)的按照這個價值核心走下去，去凝聚這個群。 第三點：歸屬感。 歸屬感就是說，當我們被拉進一個群里，或者說發(fā)起一個組織的核心成員，他們會有一個歸屬感，第一個歸屬感是建立在他們對群主的信任，我們發(fā)現(xiàn)有一些微信群發(fā)起之后會產生大量的退群，退群的原因很多，最主要的原因肯定是對群主的歸屬感不足，這個群主沒有辦法吸引他，他覺得這個組織給他帶來不了價值，這個時候會產生第一波的退群。怎么樣來評判這個歸屬感呢，我們都知道歸屬是一種臣服，歸屬本身來講是向群主，表面上看是向群主歸屬，實際上他是向自己的價值觀歸屬，歸屬感是大家愿意在里面，比如說大牛群。 如何評判一個歸屬感的強和弱呢，這是一個自組織里面，如果一個組織成員非常愿意分享自己是這個組織的成員，把組織的標志也做成自己的標簽，這說明他還是有一定的歸屬感的，歸屬感的強度在于組織的黏性和價值屬性是否真正磨合的和這些人的價值觀統(tǒng)一，這一點要靠一步步的組織演變形成。 為什么說200-500人的群還可以做好，完全有做好的可能性呢。有一些組織在設計的時候就把規(guī)則或者把歸屬的定義以及要求還有義務都說的很明白，現(xiàn)在很多的群里我們發(fā)現(xiàn)有很多群規(guī)，群規(guī)的概念是什么呢，群主發(fā)出來，群成員是否認可，如果組織本身沒有對他有什么要求的話，沒有辦法評測出這些群成員的歸屬感。也就是說，現(xiàn)在來講，作為微信的團隊管理，如果說150人-250人是一個比較經典的，可以管好的這樣一個自組織的人數(shù)上限，我們如果研究移動社交的自組織的話，那么也不拘泥于40人的傳統(tǒng)的團隊管理的理論。 所以一個好的自組織一定是在發(fā)起人有一個好的出發(fā)點，然后有一個明確的價值核心，才能夠創(chuàng)造出好的歸屬感，才能夠吸引那些具備同樣價值觀的成員和這個組織能夠長久的共同存在下去，這個在自組織的設計里面就顯得特別重要，越強的黏性和越嚴格的組織進入規(guī)則會對群成員產生一個很大的考驗和黏性。 第四點：組織結構。 一個組織它的結構和人數(shù)以及層級，尤其是在自組織里面如何去設計，以微信為例，有500人，200人，這一個結構好象就把最單元的一個組織定義了。那么接下來40個人的群，為什么設計成40個人呢，因為我們知道在傳統(tǒng)的管理理論里面，26-36是一個小型的自組織形態(tài)最佳的群體。傳統(tǒng)的管理學說一個人直接管理可以管理6-9個人，這也是小組織的一個最小的基本單元，作為團隊來說，自組織的形態(tài)一般來說的話不超過36人，我們都知道在一個團隊信任當中，會把人數(shù)上限限定在36人，這個我們可以回顧或者參考一下十字會的設計，因為十字會是到26個人就要封頂，這是經過了多少年對組織管理和團隊管理的一個經驗或者說一個得到實踐的理論。40人的微信群這個狀態(tài)是不是騰訊有意的設置，我想在這個軟件的使用上一定是經過了科學的論證，很多人覺得40人不夠，現(xiàn)在有人百人群，你會發(fā)現(xiàn)百人群就會走向兩個極端，第一個極端就是好的，有價值屬性的就會覺得100人還不夠用，因為這是在移動互聯(lián)網(wǎng)上的管理，我們還會發(fā)現(xiàn)200人左右的群才是符合一個大團隊管理的，才是符合移動互聯(lián)網(wǎng)的管理方式的。 還是因為組織先有了，然后里面的影響力慢慢的自然形成了，這里面肯定有非自然的屬性，就是在一個群體里面，大家基于價值觀進入到一個自組織，然后自然而然的產生影響力。而在這個過程里面，群主發(fā)揮了非常重要的作用，也就是說群主能不能在短時間內把影響力中心的核心人物能夠影響到或者是服務到。 接下來說一下自組織結構里面的層級，我們知道現(xiàn)在越來越趨向于去中心化或者是扁平化的去進行移動社交，可是組織本身是必須有層級的，因為如果扁平化的話，扁平到200人，扁平到500人，甚至扁平到1500人，3000人的時候，你會發(fā)現(xiàn)根本沒有辦法管理，如果說這樣的狀態(tài)的話，在第一個級別上，如果說是36個人，這是方案A，方案B第一個層級上是200人，這是兩種選擇方式。就像本群一樣，星哥作為一個能附屬者，作為一個能夠花一定的時間和感召的方式，能夠讓N多具備一些影響力的人來到這里，我相信就是這個群截止到目前為止成功的地方。 第二個級別怎么去延伸，第二個級別就是除去核心管理群之外如何管理更多的結構，就是它的結構的二級和三級。理論上就是大家靠這樣的傳遞，大家一級一級的管理下去是可以管理到無限級的。這是微信群或者是自組織傳遞的概念，在傳統(tǒng)的團隊管理當中，像十字會也是全球非常龐大的，有N個扁平的小單位去管理自組織。 第五點：影響力中心。 群里影響力中心，我們相信在一個群里一定會產生影響力中心的，人以群聚，人以群分，是這樣的一個概念，影響力中心最初一定來自群主。然后來自于有多少有影響力的人在這個群里活躍，就是在組織里面活躍，因為群的性質不同，沒有辦法來產生比較經典的案例，到底自組織里面有沒有核心人員呢，我覺得這個核心層是不是要形成，這一點我一直在思考，如果形成核心層的話，一個200人的群有5個人是核心，這樣它就不符合自組織形態(tài)里面的人人平等，相對平等和開放以及相互均等，一人一票類似這樣的一個法則，所以自組織的核心層可能有，但是不是絕對的。它的核心層是怎么樣形成的呢，它的核心層是由那些愿意遵循自組織里面的關鍵性規(guī)則的人，而同時具備影響力做貢獻的人，自然而然形成這個群的核心層，也就是歸屬感最強的那幾個人就變成了這個群的核心。 在一個群里如果有影響力的人，或者是具備影響力能量的人，我們首先假設一個群體，那就是人和人之間是可以相互影響的，如果沒有這個前提就沒有辦法形成黏性，就是人與人之間的社交的影響在組織里如果消失的話，這個組織是沒有辦法互動起來的，因為組織的活力在于人的活動，群的活力也在于群成員在群內的價值分享。 另外也是群主他對這份工作嚴謹?shù)膽B(tài)度以及它自身在這個上面的付出，也感動了我，或者說影響了我。影響了我之后，我又幫助拉了很多的朋友，很多我自己的朋友進來，我也非常珍惜這樣一個500人的群，很多的群畢竟是有選擇的，這樣一個500人的群星哥做的這個事情是有意義的，在這里我突然發(fā)現(xiàn)，一個人的影響力也并不是因為這個人具備金錢，具備實力，或者說具備光環(huán)。 我們說影響力是什么呢，是能夠有效的影響到具備影響力人物的能力，這樣的影響力反而還是很有境界的，一個普普通通的小姑娘或者說一個服務員是否可以影響到一個大企業(yè)家，或者是一個自己感覺很牛的人呢，事實和結果證明完全可以做到，因為它的影響不是用的專業(yè)，也不是用的利益，他是用他的一份勞動或者是付出，或者是激情，或者是自己身上具備的特殊品質，或者叫真實，這些都可以引導一個能量不是很強，然后讓更成功的人支持他。 一個自組織的形成好象是影響力人物就不是這個自組織的核心關鍵詞，只能說影響力人物一定是成員里面重要的一分子，但是有影響力的人物也不代表這個自組織就能走下去，為什么呢，如果他不去為這個群做貢獻的話，大家對他也是沒有歸屬感，而其他群大家相互的溝通、分享，共同的價值觀分享就會形成這個群，這個自組織的核心。決定自組織生存的關鍵是什么呢，還是他的價值核心持續(xù)性的提供。 第六點：利益驅動。 一個自組織，我們知道世界上一些自組織很成功，他們之間沒有利益，沒有利益的自組織發(fā)展的也很好，而且也很長久。目前來說在中國沒有利益的自組織成功的案例非常罕見，下面我給大家分析。 因為在中國的前30年以及中國的過去，包括未來的十年，我覺得競爭還是中國人生存和生活的一個大背景，這個背景最基本的狀況是競爭，因為競爭的事情對我們這個民族，或者是我們生活的環(huán)境最重要，大家就會潛在的，利益驅動還是所有價值觀里面的核心。為什么說商業(yè)的利益是我們的首選，決定我們未來的不是夢想，而是競爭對手的速度，或者是行業(yè)里面同行業(yè)人的速度。后來我改了一句，叫決定我們未來的不是我們的夢想，是和我們擁有同樣夢想的行業(yè)人的速度，這一點你看到馬云和馬化騰你就會明白。 所以我自己還是未來真正的看來具備利益驅動的價值的，然后再具備如何用價值來創(chuàng)造，用什么樣的價值觀創(chuàng)造利益，就是君子愛才取之有道，如何創(chuàng)造商業(yè)利益，價值觀統(tǒng)一，這會變成未來十年中國自組織發(fā)展的一個趨勢，或者說這是代表了大多數(shù)。去支持這個核心的規(guī)則到底哪些是有效的，什么樣的規(guī)則才能夠讓這個自組織能夠持續(xù)的發(fā)展，我們說平等，也不一定，因為有一些不平等自組織照樣發(fā)展，平等這個詞具備寬泛的定義，但是不是核心，一會兒我會講到利益驅動的自組織，這樣的自組織里面利益驅動也可能是某些自組織的價值核心，但是不管怎么樣再回歸往上走的話還是價值核心要清晰，價值核心的清晰決定了核心規(guī)則的內容。比如說我們可以定一個以興趣為目的的自組織，車友會、釣魚會這樣的自組織，你會發(fā)現(xiàn)這樣的自組織也存在，也能夠存在，但是他們還是極難走向群很重要的位置，絕大部分人不可能把興趣愛好群置頂，都是把利益相關的群放在最上面，比如說營銷，或者是項目，或者是公司的團隊，或者是行業(yè)里面重要的行業(yè)資源，把這些群放在第一位，這就是我們當下的競爭和資源的有限性決定的。 所以我們說，現(xiàn)在建一個好的自組織，把它的價值模型以及它的商業(yè)利益的回報某性都能夠快速的運營起來，這也是這個自組織在發(fā)展當中的關鍵。 如此優(yōu)秀和卓越的人為了組織之間的競爭，公司之間的競爭他們還是要快速的去奔跑，為什么，因為現(xiàn)在在中國這樣一個資源依然有限，人口眾多，行業(yè)發(fā)展快速，產品更新快速，科技發(fā)展神速的情況下，還是那句話，速度和競爭是決定我們生活和工作主要的驅動力，所以我們別無選擇，只能自己跑的更快。 第七點：時間和現(xiàn)金流的速度。 下面我們說自組織里面如何好處，就是說，你是競爭者，因為他加入你的群，加入你的組織，如果你的組織占用他時間的話，他沒有把更多的時間和精力分配給其他的組織，這也就是說，組織也是對時間、精力和分享的一種占有。在這種狀況之下，社會非常的公平和公開，你會發(fā)現(xiàn)，在群里你不能夠持續(xù)的提供價值他還是要走的，他還是要轉移到他認為對他貢獻最大的群里面去。 所以群組織和自組織的資源聚合模式等于有效、高效的組織資源，并能夠實現(xiàn)良性的商業(yè)化發(fā)展，這就是自組織里面的一個聚合模式。我說既能夠提供共同商業(yè)，共同的具備商業(yè)價值的價值觀核心屬性，那么這個組織我相信他就會快速的發(fā)展，他發(fā)展的一個標志那就是它的商業(yè)利益貢獻的程度，我們發(fā)現(xiàn)如果說某一個群能夠產生好處，而且這個好處能夠迅速的得以兌現(xiàn)，這個群就會得到快速的發(fā)展。這個兌現(xiàn)不能說一個組織很強時間都沒有回報，沒有商業(yè)利益的產生。 自組織的生活化也隱含著一個線上和線下的結合，也隱含著組織里面進行生活方面的互動、分享、交流和線下的集會，現(xiàn)在看很多的自組織，都是在一個既是價值又有歸屬感，而且還能夠實現(xiàn)生活化，把這些都能夠做到接近極致的狀態(tài)，讓里面的人覺得占用了很多的時間。 第八點：資源聚合模式。 你會發(fā)現(xiàn)目前來講，微信群是資源聚合最高效的工具，也就是聚集聚合本身不是問題了，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)社交已經解決了這些問題。難點是聚合了資源之后你組織運營的良性化，這個良性化幾個指標，第一個是否能夠有相同的商業(yè)價值觀，第二是否有快速的商業(yè)利益的回報。第三是否能夠擴大或者是放大聚合的效應，就是資源整合的裂變性。 資源聚合起來之后如何得到1 1>2的結果，這就是資源對接者或者是把資源對接了如何實現(xiàn)商業(yè)化的問題，這個問題不簡簡單單是某人實現(xiàn)商業(yè)化的問題，比如說廣告行為在微信群或者是自組織里面為什么行不通，那是因為廣告行為本身實現(xiàn)了自己的商業(yè)化，沒有實現(xiàn)群組織商業(yè)共贏概念的一個結果，如果說是賣一個極度便宜的產品，像發(fā)紅包這樣的產品，發(fā)紅包這樣的產品之所以在群里受歡迎，就是因為它不是一個個人在組織里面獲得利益，而是整體的整個群里共贏。 最后第九點：自組織的演變形態(tài)，或者是自組織的生活形態(tài)。 如果說一個純粹的商業(yè)化的自組織還是叫商業(yè)組織，還是商業(yè)組織的形態(tài)，不是說商業(yè)組織不能不存在，只是說在移動社交的自組織形態(tài)里面，更高級的階段還是它的生活化，自組織完成了價值統(tǒng)一化以及商業(yè)化，如果再能實現(xiàn)生活化，那么這就變成一個非常棒的自組織，也是我們發(fā)展的目標和方向。反過來，我們如果從結果上評判一個群或者是一個自組織在目前社交環(huán)境下是否成功呢，有幾個標準。第一有多少人不退群；第二有多少人在里面參與；第三有多少人得到結果；第四有多少人得到快樂。如果說這四個指標都可以做到，我們說這就代表著社交化自組織形態(tài)發(fā)展的未來和趨勢。 感謝大家，現(xiàn)在接近45分鐘了，今天晚上的分享到此為止。非常高興，第一次用語音的形式，在這里說一點語音在微信群里分享的一些案例。在2012年的1月15日-1月30日，曾經我們有一個微信群，連續(xù)15天每天進行10個小時的語音分享，依然沒有人退群，是一個200人的群，這個案例證明什么呢，語音分享本身占不占流量不重要，而在于語音分享能不能連續(xù)的提供價值，那一段時間說明語音分享即使在不同的時間段，即使在夜里，即使24小時都可以得到大家的認可，這就說明語音分享本身不是問題，問題在于是不是有人愿意分享。 丁子
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