在京東眾籌上線的今天，由劉強(qiáng)東發(fā)起的、面向創(chuàng)業(yè)者的全生態(tài)服務(wù)平臺(tái)“眾創(chuàng)學(xué)院”也成立了，京東集團(tuán)CEO劉強(qiáng)東為眾創(chuàng)學(xué)院創(chuàng)始校長(zhǎng)。今天現(xiàn)場(chǎng)，劉強(qiáng)東給創(chuàng)業(yè)者們上了生動(dòng)的第一課，關(guān)于公司人事管理，這也是我第一次聽他講京東內(nèi)部的體系，完全不是雞湯，都是滿滿的干貨。

業(yè)界人士戲稱，成功人士都想當(dāng)老師，上周馬云校長(zhǎng)剛剛在創(chuàng)辦的湖畔大學(xué)開了學(xué)，今天劉校長(zhǎng)就來講課了。肅靜，肅靜！別看平時(shí)媒體前的劉強(qiáng)東聽上去普通話都不清晰，講臺(tái)上面對(duì)一眾創(chuàng)業(yè)者的劉強(qiáng)東，就像給企業(yè)內(nèi)部上課，活脫脫一個(gè)霸道總裁的模樣。

來聽，開講啦：

我最討厭講心靈雞湯，所以今天不會(huì)跟大家講任何心靈雞湯，特別是創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)的話。如果有創(chuàng)業(yè)者的激情需要來自于別人的鼓勵(lì)，我認(rèn)為是很可怕的。激情永遠(yuǎn)是來源于自己，不是別人的鼓勵(lì)。

我今天跟大家分享一下公司的人事權(quán)。作為一家公司，也包括國(guó)家和家庭，其實(shí)所有的權(quán)力，無非是人事權(quán)和財(cái)權(quán)，管人和管錢。第一堂課和大家分享一下京東是怎么管理人的，我們2004年做電商的時(shí)候，總共是36個(gè)人，截止到昨天晚上已經(jīng)有75000多人，而且年底新增將近四萬名員工，而且還有十萬多名村民代表。

（一）公司人“廢鐵”“鐵銹”理論

給大家分享一下京東公司的內(nèi)部表格：叫能力價(jià)值觀體系，這是京東的第一張管人的表格，最重要的表格。也是我們選人、留人包括辭退，其實(shí)用的都是這張表格。橫軸為價(jià)值觀，縱軸為能力，如果把一個(gè)人用量化標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分，這是0分，這是100分的話，對(duì)所有的員工進(jìn)行分類，你發(fā)現(xiàn)有這樣幾類：

第一類，能力（也就是業(yè)績(jī)和績(jī)效很一般）得分很低；價(jià)值觀的匹配度也很低（在試用期三個(gè)月之內(nèi)，一個(gè)人的所有行為都是被他價(jià)值觀所左右的。三個(gè)月之內(nèi)對(duì)他日常工作的言行觀察，基本上判斷出這個(gè)人的價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀的匹配度是多少），在內(nèi)部就稱之為廢鐵。

這樣的員工在招聘的時(shí)候一般不要，這是在你面試的時(shí)候把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業(yè)績(jī)，價(jià)值觀跟你公司不太相符。

第二類，價(jià)值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績(jī)效就是不達(dá)標(biāo)，這類人我們稱之為鐵。對(duì)待鐵這類的員工我們一般來講會(huì)給予至少一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。

如果給完轉(zhuǎn)崗之后還是不行，因?yàn)楣静皇且粋€(gè)慈善機(jī)構(gòu)，面臨生存壓力，公司要請(qǐng)他走。

第三類，公司80%的員工能力價(jià)值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。這是公司核心的員工主體，一般來講正常的，比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。當(dāng)然還有員工非常強(qiáng)，價(jià)值觀和公司價(jià)值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為金子。穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占20%，也有可能是技術(shù)人員，不一定是管理人員。

第四類，能力非常強(qiáng)，業(yè)績(jī)非常好，但是他的價(jià)值觀跟公司不匹配，這類人最難對(duì)待，各個(gè)老板都不太好定奪。我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第一時(shí)間要干掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。

為什么？廢鐵的能力不行，價(jià)值觀不行沒有關(guān)系；鐵銹有腐蝕性，能力強(qiáng)。這種人會(huì)成為群體的領(lǐng)導(dǎo)，口才很好，又有能力。有一天他對(duì)你公司進(jìn)行破壞的時(shí)候，鐵銹會(huì)造成很大的破壞和殺傷力。鐵銹百分之、一分鐘、一秒鐘，不管公司業(yè)績(jī)有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧愿職位空著，寧愿這一塊我不做，我也不讓鐵銹在這里。當(dāng)然這種人能力強(qiáng)，隱藏性很強(qiáng)，發(fā)現(xiàn)不了他的價(jià)值觀跟你有什么重大的不同。

這就是我們公司選人和用人非常重要的表格，每年我們所有公司中高級(jí)管理人員，副總監(jiān)以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年連續(xù)四個(gè)季度的業(yè)績(jī)拿出來得分，通過360度訪談對(duì)他的同級(jí)別的，上級(jí)和所有的下屬都進(jìn)行訪談，以及無記名打分投票的方式。

為什么金子20%？鋼是80%？很多公司進(jìn)行十多年的打拼，包括京東，人都是在增長(zhǎng)的時(shí)候，有一天公司業(yè)績(jī)?cè)鏊俜啪?，上市之后、成功之后，這家公司的金子太多了。金子太多是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，會(huì)影響公司發(fā)展，薪水等等都是有限的。導(dǎo)致很多金子出去創(chuàng)業(yè)，紛紛被拉走。

如果說金子只有1%，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)出現(xiàn)很多問題。經(jīng)常出事，如果說這家公司財(cái)務(wù)出了事，人出事，各部門出事，往往是這家公司的金子占比類過低造成的。如果說高管紛紛離職，說明這家公司的金子太多了。也就是你的現(xiàn)金、獎(jiǎng)金、各種資源股票支撐的是20%的金子。二八規(guī)則在世界上是存在的，人才結(jié)構(gòu)也是80%的鋼和20%的金子，是相對(duì)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

（二）ABC原則

把人選了之后，人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管？誰管誰？怎么一個(gè)管法？我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個(gè)工作日集團(tuán)公司支出六個(gè)億，其實(shí)每周現(xiàn)在兩三張表格。

什么叫ABC呢？按照級(jí)別C匯報(bào)B，B匯報(bào)A。兩級(jí)人事權(quán)，C是加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，比如說招一個(gè)總監(jiān)都不要經(jīng)過我面試，對(duì)于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這是我知道的。

所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。

這樣就是為了避免一個(gè)人說了算，同時(shí)旁邊還跟著HR。也就是說業(yè)務(wù)部門說A和B，這個(gè)人可以加薪。HR為什么在旁邊？沒有提名權(quán)，HR是可以審核，不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，HR沒有這個(gè)權(quán)力。

對(duì)C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。

（三）管理人的8120原則

第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。我們認(rèn)為一個(gè)管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個(gè)人，讓他能夠有足夠的時(shí)間思考想戰(zhàn)略，同時(shí)也不清閑。

很多公司都是一個(gè)人管理兩個(gè)人的結(jié)構(gòu)，在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦？合并上面的A，變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。每個(gè)管理人員管理的下屬不能低于八個(gè)人，低于的話合并，假如說超過十二人了，他的業(yè)績(jī)受影響了。十二個(gè)人不是一個(gè)死的上限，我們有十二個(gè)人、十八個(gè)人。原則上不超過十二個(gè)人業(yè)務(wù)不允許分，如果說我的一個(gè)副總裁管了九個(gè)總監(jiān)，公司只有一個(gè)副總裁，不可能有兩個(gè)。一個(gè)副總裁管了九個(gè)總監(jiān)、十二、十三或者十五，超過十二個(gè)之后公司可以考利設(shè)立第二個(gè)副總裁。

我們很多公司有一個(gè)人管一個(gè)人的，不超過十二個(gè)人公司是不可以去分拆業(yè)務(wù)。20是什么意思？對(duì)公司最低層的管理人員，我們要求每個(gè)主管管理人員不低于20個(gè)。為什么呢？基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時(shí)候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

（四）2N原則

最后一個(gè)原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團(tuán)公司的，過去有很多工作經(jīng)歷。每個(gè)人最多只允許帶原單位的一個(gè)人過來，如果帶人多怎么辦？也歡迎，去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個(gè)人，公司原則上不歡迎任何一個(gè)管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵(lì)你一個(gè)人不要帶過來。很多公司是一個(gè)部門來一個(gè)頭，帶了很多原部門的人。等待這些人走的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時(shí)候損失也很大，我們不可以。

第二個(gè)不可以的是，所有管理人員給你一年的時(shí)間，找到指定的公司認(rèn)可的人員做后備，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務(wù)也不會(huì)給你，加薪也不會(huì)給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，你不能說這個(gè)人就是你的后備，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，公司請(qǐng)你走，必須離職。

第一個(gè)原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個(gè)是確保公司必須有人員備份，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補(bǔ)人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對(duì)安全的，我都不是。如果說這家公司業(yè)績(jī)非常糟糕的話，我是有股票言語權(quán)的，但是我沒有非要做這個(gè)公司的CEO，每個(gè)人要為公司考慮。

上述四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然，每個(gè)公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針對(duì)我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術(shù)公司，適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對(duì)不是因?yàn)殄X的問題，是團(tuán)隊(duì)出了問題。公司成功和失敗永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)的問題，如果說哪個(gè)出了問題，我們從來不想競(jìng)爭(zhēng)激烈、政策因素、市場(chǎng)因素，我們從來不找，我們就找人的原因，業(yè)績(jī)不行就是團(tuán)隊(duì)出了問題，我們從來不考慮別的因素。

本文來源：投資界網(wǎng)站 作者：敖小白　 責(zé)任編輯：NF059