有句廣告詞這么說：“我是當了爸爸之后才學習當爸爸的?！蓖瑯右痪湓挘策m用在許多主管或經(jīng)理身上，對他們來說，同樣也是：“我是當了經(jīng)理后才學習當經(jīng)理的。”一項權威的研究表明，有56％的經(jīng)理人，是在上任后才開始學習管理和領導力。

如何避免這樣的人才培養(yǎng)不力，員工如何才能從容應對輪崗或晉升？公司的組織結構往往錯綜復雜，一個個崗位所要求的能力技能又有所不同，員工在其間工作和尋求發(fā)展，就如同開車旅行一般，需要一個詳細的指引，并時時刻刻進行加油充電，維持不斷前行的動力和能量。這就是學習地圖的關鍵意義！

一、什么是學習地圖

學習地圖(Learning maps)，是指以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學習發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)。在這些學習活動中，可能包括傳統(tǒng)的課程培訓也可包括其他的諸多新興學習方式，如行動學習、在線學習等。

通過學習地圖，員工可以找到其從一名最底層的新員工進入企業(yè)開始，直至成為公司最高領導人的學習發(fā)展路徑。如圖表1所示，學習地圖中擁有不同的學習路徑，如業(yè)務線條學習路徑、管理線條學習路徑等。

圖表1： 學習地圖示例

企業(yè)大學為什么什么如此流行，并逐漸取代傳統(tǒng)的商學院？一個關鍵的原因就是企業(yè)大學的辦學方針是能力本位培訓（CBT，Competence Based Training），而不是學歷本位培訓。能力模型的應用起源于21世紀50年代初。當時，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。麥克里蘭 (McClelland) 博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業(yè)績的人員選拔和培養(yǎng)方法。

基于能力模型的課程體系使得企業(yè)員工的學習與發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來的能力要求。根據(jù)各專業(yè)序列的能力模型，開發(fā)各專業(yè)序列的培訓課程體系，設定每一職業(yè)發(fā)展階段所需要的職業(yè)技能培訓和專業(yè)培訓，使培訓課程的針對性和體系化更強。同時，通過對現(xiàn)有員工的能力評估，發(fā)現(xiàn)每一個員工的能力優(yōu)勢和弱項，然后可以有針對性地制定能力培養(yǎng)發(fā)展計劃，以各種培養(yǎng)手段提高個體乃至整個的組織能力。

培訓的生命力在于與公司業(yè)務及員工職業(yè)發(fā)展的緊密結合。麥當勞強調(diào)的是“全職生涯培訓”，也就是從計時員工開始到高階主管，都設計有不同的課程，透過各區(qū)域的訓練中心以及漢堡大學進行進階式的培訓。培訓一般的服務生是在店堂里，通過學習麥當勞手冊和現(xiàn)場觀摩實習實現(xiàn)的，這時的培訓主要是技能方面的。如果要升為店長，則必須進入當?shù)鼗騾^(qū)域的培訓中心學習，這時管理培訓就成為主要內(nèi)容。積累經(jīng)驗后，如果有可能升為地區(qū)經(jīng)理，則要進入全國性的培訓中心學習。而要成長為大區(qū)經(jīng)理，則要到美國麥當勞總部去培訓學習，其接受培訓的知識內(nèi)容和方式都隨之變化。

早在1995年，微軟便組成了一個由80人應用開發(fā)并執(zhí)行的“SPD”（Skills Planning  &Development）項目，SPD項目的目的之一就是要讓工作與員工能力相匹配。在微軟的SPD項目中，對每個職位族都進行了能力識別，在每類能力中，還定義了4種技能層次：基礎層、工作層、領導層、專家層。每種能力中的每個技能層都要以3-4個要點來描述，使其清晰和可度量。微軟內(nèi)部信息技術部的“學習與交流資源”小組就是充分利用能力模型去測試、轉化和發(fā)展知識的。

基于此，在學習地圖中，會包括職業(yè)生涯縱向發(fā)展的晉級學習包和職業(yè)生涯橫向發(fā)展輪崗學習包。當員工的職業(yè)發(fā)展走向更高層級時，為了幫助員工更快、更好地適應新的工作，為員工提供晉級學習與發(fā)展課程。例如，當基層員工需要晉級成為管理人員時，將得到從專業(yè)到管理的學習內(nèi)容，幫助員工提升從專業(yè)能力到管理能力，學習管理技巧及工具等。 職業(yè)生涯橫向轉換的輪崗學習包，當員工在不同的崗位、不同的部門之間發(fā)生職業(yè)生涯轉換時，將為其提供轉換目標所需要的必要的學習和發(fā)展內(nèi)容，以在較短的時間內(nèi)能快速掌握新崗位的工作內(nèi)容。

在我們的協(xié)助下，一汽大眾繪制了清晰的學習地圖，以崗位能力模型為基礎，在明晰職業(yè)發(fā)展路徑的前提下，給于員工系統(tǒng)的學習規(guī)劃、先進的學習方法和豐富的學習內(nèi)容，使員工從進入公司開始，到成長成為一名優(yōu)秀的管理人員，在這一過程中的每一階段都有相應的學習支持。簡言之，學習地圖，整合了崗位能力模型、職業(yè)發(fā)展通道和企業(yè)中的學習資源，為員工在企業(yè)中的學習發(fā)展提供導航系統(tǒng)。如下圖所示：

圖表2：學習地圖的核心要素

學習地圖最佳實踐

Sanofi-Aventies美國制藥業(yè)的巨頭之一，16000名員工分布在美國14個不同的地區(qū)。該公司2006年運用學習地圖方法，將專業(yè)能力模型、職業(yè)生涯和學習活動有機整合在一起，為員工提供了一個自我學習的導航系統(tǒng)。借助學習導航，員工只需要明確自己的發(fā)展方向，就可以在學習地圖上自主選擇適合自己的“營養(yǎng)套餐”。學習地圖中整合了700多門以各種形式的學習資源，如教材、視頻、在線學習、課堂授課、學習社區(qū)等，可以充分滿足員工的發(fā)展需要。該公司因為該項目而成功獲得了ASTD 2007年度的最佳實踐獎。

“學習地圖不僅是成功地幫助公司達到它的銷售目標，它也增強了學習對于支持業(yè)務發(fā)展的力量。學習地圖的實施讓學習和個人發(fā)展建立了比以往更緊密的聯(lián)系，也是我們進行學習型組織建設的寶貴經(jīng)驗?！?nbsp;—— Mike Capaldi  銷售培訓與領導力發(fā)展副總裁

二、為什么需要學習地圖

“高度決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生”，這是CCTV10的著名廣告詞，也是為什么需要學習地圖三個最好的理由。

（一）尺度：為員工職業(yè)發(fā)展提供動態(tài)的能力標尺

傳統(tǒng)上基于能力清單的課程體系，可以讓每個崗位的員工明確自己的學習與發(fā)展內(nèi)容。但是，這僅僅是一種靜態(tài)的框架，沒有根據(jù)員工的職業(yè)生涯通道和職業(yè)生涯發(fā)展形成具體的路徑。在員工崗位轉換、躍遷的時候沒有相應的學習與發(fā)展節(jié)點予以對應。

而學習地圖可以根據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而進行動態(tài)調(diào)整。從新員工到轉正后成為普通員工，員工的學習與發(fā)展是單線條的。當成為骨干員工之后，員工需要面臨是走專家路線或是管理路線的抉擇，學習地圖在這里分叉管理通道，分別進入專家路線和管理路線，即“Y”型發(fā)展通道。

IBM以員工為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，對員工的成長有很大的期望，每個員工也都有自己的發(fā)展需要，但能升到經(jīng)理、總監(jiān)的只是少數(shù)人。所以，IBM向員工提供管理和專業(yè)兩種成長渠道，使員工有多種機會和廣闊的空間去發(fā)展自己的職業(yè)生涯，實現(xiàn)個人的職業(yè)理想。員工在自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，如果提出想做經(jīng)理，在管理方向發(fā)展，公司則要考察該員工是否有這個潛力。考察結果認為有發(fā)展?jié)摿?，則把該員工存入經(jīng)理人才儲備庫，并列入經(jīng)理培訓計劃中去，在適當時候接受3個月時間的經(jīng)理人員培訓。課程合格者，遇有經(jīng)理職位空缺時，可以立即上崗。如果員工想做技術人員，在專業(yè)方向發(fā)展，IBM也提供了廣闊的發(fā)展空間，可以一級一級地向上發(fā)展。當發(fā)展到一定級別，并且具備以下三個條件：作過一定的項目；帶過新員工；在公司培訓中教過一定的課程，就可以參加公司專門組織的考試，并進行答辯。答辯合格者，給予相當于高級職稱的級別，這個級別和管理職位的總監(jiān)平級。

學習地圖為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供不同的通道，讓企業(yè)中不同特點的員工都能盡其所能，學習地圖具有很強的適用性。針對每一個崗位或者是每一個亞職位族，學習地圖均能提供“Y”型發(fā)展通道。當員工職業(yè)生涯發(fā)展意愿或工作安排發(fā)生變動時，還為這種選擇和安排提供不同崗位的輪崗包。

同時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同需要，管理培訓生及儲備干部的學習發(fā)展路徑也可以在學習地圖上有所體現(xiàn)。因此，學習地圖具有很強的適用性。

（二）角度：不僅方便企業(yè)，更有益于員工

學習地圖是培訓管理的指南針，將為培訓部門提供培訓管理的統(tǒng)一視角。學習地圖清晰的指出了學習的內(nèi)容及先后次序，培訓部門只需要將這些內(nèi)容與員工的現(xiàn)狀進行對比，就能夠得到相應的培訓需求，從而建立系統(tǒng)科學的培訓規(guī)劃。與此同時，學習地圖有效的整合的大量的學習資源，無論是傳統(tǒng)的課程資源還是更新穎的行動學習、e-learning等等，從培訓部門的角度看，員工在各個階段進行學習內(nèi)容的選擇，而培訓部門可以根據(jù)年度培訓資源的情況、培訓經(jīng)費的多少等具體條件，確定適合的學習方式，從而提供相應的學習活動。

從員工角度來看，學習地圖是員工在企業(yè)中學習發(fā)展的導航系統(tǒng)。學習地圖能清晰的告訴員工，在能力發(fā)展的每個階段應該學習什么內(nèi)容，努力的方向和目標是什么，晉級和輪崗應該具備什么樣的能力。一名新員工，在加入企業(yè)伊始時，往往不辨方向，不認路途，借助學習地圖中的“學習發(fā)展手冊”，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途。在路途中，應知、應會、應用的學習內(nèi)容被清楚有序地標識出來。同時，根據(jù)學習內(nèi)容的特點，也標注了最佳的學習方法，資源配置和測量標準，以及不同學習階段的里程碑。

同時，在學習地圖背后可以構建一個“評價中心”，員工通過評價中心可以測評出自我的“能力曲線”，可借助學習發(fā)展部門或者直線上級經(jīng)理的指導，擬定出個人學習發(fā)展計劃，即“學習路線”。

圖表3：個人學習發(fā)展記錄與計劃

（三）高度：超越通常意義上的課程體系

學習就是去上一堂一堂的培訓課程嗎？顯然不是。學習地圖關注的核心內(nèi)容大大超越了通常意義上的課程體系，能從一個更高的視野來審視對員工學習的支持。課程在這里僅僅是諸多學習內(nèi)容的載體之一，上課也僅僅是一組學習活動中的一個環(huán)節(jié)而已。

員工能力的提升需要豐富的“營養(yǎng)套餐”，這些學習內(nèi)容需要做到針對性和多樣化，并和能力需求緊密匹配。根據(jù)不同的層級涉及到的不同技能知識點，為學習者配備豐富的餐點，是決定學習地圖“導航性能”的關鍵因素。在學習地圖的理念中，以學習者為中心的學習最好是“自助餐”的形式。

在學習地圖中，員工可以自選適合自己學習偏好和學習需求的學習活動。學習活動是旨在完成特定學習目標而進行的各種學習操作的總和，是采用一種或多種學習方式，學習一種或多種學習內(nèi)容的行為（設計）組合。與一個知識點或技能相匹配，我們可以在學習地圖中為員工提供多種學習方式：去教室上課，或在網(wǎng)上自學，也可以去參加一個行動學習，或者加盟一個針對性的實踐社團等。

學習地圖最佳實踐

在東莞移動，該公司人力資源部為員工繪制了清晰的學習地圖。圍繞學習地圖，東莞移動的員工可以以"職業(yè)發(fā)展生涯為目標"、"以能力提升為導向"建構自己的"個人學習發(fā)展計劃"，安排自我學習進程。首先，東莞移動的每一個員工從學習地圖中的學習發(fā)展手冊中了解自己在企業(yè)中的學習發(fā)展路徑，經(jīng)過評價中心分析能力短板，或者通過績效分析明確重點提升能力。然后，員工與上級領導、人力資源部一起，從學習地圖出發(fā)制定當年度的個人學習計劃，培訓部門匯總后形成公司全年的培訓計劃。最后，員工參與學習后，獲得必要的能力，同時在學習地圖上往前邁進一步，成為下一次學習開始的起點。當員工邁步跨過一個又一個學習的里程碑時，他們切身感受到自己離成功越來越近了，對于學習的激情和熱情也自然能被不斷激發(fā)。整個過程不斷循環(huán)，在東莞移動營造了持續(xù)學習的學習文化。

圖表4 東莞移動學習價值鏈

三、如何繪制學習地圖

根據(jù)企業(yè)中學習地圖覆蓋范圍、面對學習主體的不同，學習地圖可以分為以下三種類型：

1、 整體型——針對公司全員的學習地圖，如Sanofi-Aventies和東莞移動的學習地圖；

2、 群體型——針對公司中的關鍵群體，如核心管理層、后備干部或新員工等，如西門子卓越領導學習地圖；

3、 重點崗位型——針對公司中的重點崗位、重點序列建立的學習地圖，當公司中的培訓資源、培訓費用有限時能夠有的放矢的投入。如在安利公司，進行學習地圖建設時重點考慮的就是人數(shù)眾多、對于公司發(fā)展極為重要的銷售隊伍。

無論是何種學習地圖，其繪制方法的關鍵步驟都是一樣的，包括四個步驟：崗位梳理、能力分析、內(nèi)容設計以及體系建立，如下圖所示。四步驟的成果分別是崗位庫及職業(yè)發(fā)展路徑、能力地圖或能力模型、學習內(nèi)容及學習活動，最終統(tǒng)合為學習地圖以及員工學習發(fā)展手冊。

圖表5：繪制學習地圖

（一）步驟一：崗位梳理

通過崗位梳理，合并工作職責相近的崗位，劃定職位族，將大大降低課程庫的冗余重復以及學習地圖規(guī)劃的復雜度。同時結合公司員工的職業(yè)發(fā)展路徑，明確各崗位族的職業(yè)發(fā)展通道。

（二）步驟二：能力分析

針對不同的工作崗位進行能力分析，通過行為事件訪談、戰(zhàn)略研討會、能力分析研討會等方法構建出的能力地圖是繪制學習地圖的關鍵支撐。能力建模包括能力識別、能力分類以及能力分級三部分?；谀芰δＰ偷膶W習地圖使得企業(yè)員工的學習與發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來的能力要求。優(yōu)異的企業(yè)學習地圖需建立在良好的能力模型基礎之上，而良好的能力模型應當具備以下四個特點：可衡量或可觀察的、全面的、獨立的并且具有清晰的描述。

在這一過程中，能力地圖的構建將解決困擾諸多培訓管理者的問題：是不是一定要有能力模型才能建立課程體系？答案是顯而易見的，有能力模型無疑能成為學習地圖的有力基石，但沒有能力模型，培訓部門也可以通過對能力地圖的梳理構建出切合實際需要的學習地圖，并且能力地圖也可作為將來企業(yè)進行能力模型建設的參考依據(jù)。

（三）步驟三：內(nèi)容設計

學習內(nèi)容設計階段是學習地圖建立的核心階段，基本步驟依然有三：學習內(nèi)容獲取、學習內(nèi)容分類以及學習內(nèi)容分級。

學習內(nèi)容獲取主要完成能力的學習內(nèi)容映射，針對所建立的能力模型，一一建立對應的提升措施，可以是傳統(tǒng)面授學習內(nèi)容，也可以是在線學習學習內(nèi)容，亦或是更廣義概念的學習活動，例如內(nèi)部研討、讀書會等等。

在選定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘該能力的關鍵要點，其次確定學習內(nèi)容的聽眾對象，不同培訓對象所需求的學習學習內(nèi)容差別很大，例如面向管理層可提供一些抽象、深層次的理論閱讀材料，而面對新入職的員工則應更多地借助于多媒體的培訓形式。

分析能力描述信息并確定培訓對象后，可檢索已有的培訓資源，包括企業(yè)內(nèi)部、合作伙伴以及市場供應，若已有成熟學習內(nèi)容，則可直接購買；若無，則可考慮進行模塊化的學習單元的開發(fā)或者設計（指模塊化的學習材料，如某學習內(nèi)容的某章節(jié)）。最后，組裝形成所需的學習學習內(nèi)容，完成學習內(nèi)容映射。

學習內(nèi)容獲取后，應當依據(jù)前階段能力的分類與分級，相應地對學習內(nèi)容進行分類與分級，形成各職位族的專業(yè)技能類學習內(nèi)容以及較通用的管理培訓類學習內(nèi)容。

（四）步驟四：體系建立

匯總所有的學習內(nèi)容，根據(jù)員工不同職業(yè)發(fā)展路徑的要求，將學習內(nèi)容分為新員工學習內(nèi)容、普通員工學習內(nèi)容、管理路徑學習內(nèi)容、專業(yè)路徑學習內(nèi)容，并按照職業(yè)發(fā)展路徑形成相應的晉級包，依據(jù)崗位核心工作要點形成輪崗包。至此，可形成清晰完整的企業(yè)學習地圖。

學習發(fā)展手冊是學習地圖在員工層面應用的最佳方式?；趯W習地圖，學習發(fā)展手冊通過更為直觀化、生動化的形式和更豐富的閱讀內(nèi)容，將員工在企業(yè)中的學習路徑娓娓道來，幫助員工不斷明晰自己所處的位置和未來發(fā)展方向，不斷激發(fā)員工的學習興趣。

目前幾乎所有的企業(yè)大學或培訓中心都已經(jīng)建立或開始著手建立課程體系，然而大多企業(yè)僅停留在“表面菜單”水平的“雜貨鋪”階段。很多企業(yè)將課程體系等同于課程庫或是課程資源清單，對課程體系的一個簡單定義為“企業(yè)為滿足培訓需求而提供的一系列課程資源，包括課程架構、課程內(nèi)容、課程形式和課程安排等。應該說這個簡單的定義滿足了企業(yè)課程體系建設的初級階段，概括了“課程”的內(nèi)涵而忽略了“體系”的實質(zhì)。所謂的課程體系只是一些臨時、零散課程的堆砌，導致：課程缺乏對應崗位能力要求的針對性；課程與課程之間缺乏邏輯上的系統(tǒng)性；課程與員工職業(yè)發(fā)展通道沒有連續(xù)性。企業(yè)大學需要從傳統(tǒng)的課程體系升級為現(xiàn)代的學習地圖，凱洛格（KeyLogic&TLS）的學習地圖方法已經(jīng)在一汽大眾、安利中國、北京移動、內(nèi)蒙移動、周大福等企業(yè)獲得了成功應用。

將崗位能力、學習資源、和職業(yè)發(fā)展有機整合在一起的學習地圖，對于企業(yè)學習發(fā)展以及培訓管理工作而言，不僅可以在運營層面上進階提升，更可以在戰(zhàn)略層面上發(fā)揮卓越的功效。透過學習地圖方法，可以將公司的戰(zhàn)略地圖轉化為能力地圖，再將能力地圖轉化為學習地圖，從而把公司戰(zhàn)略發(fā)展和員工能力提升緊密關聯(lián)。

杰出的平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，BSC）管理方法告訴我們，推動公司財務卓越表現(xiàn)的因素，依次是顧客、運營流程和學習與成長，顯然，學習與成長是最根本的驅(qū)動因素。和戰(zhàn)略地圖的核心理念一樣，學習地圖的長效價值是，企業(yè)通過在學習與成長等方面的核心投資，才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率，進而使公司把特定價值帶給市場和客戶，從而實現(xiàn)股東價值。

這也正是Keylogic學習服務的核心理念之一：從戰(zhàn)略地圖到學習地圖！

學習地圖最佳實踐：西門子

“西門子卓越領導”管理培訓（Siemens Leadership Excellence）就是西門子人才培養(yǎng)體系中最有特色的一部分。該項目是在學習地圖方法的指引下，以領導力模型為基礎，以職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃為主軸，為管理人員設計開發(fā)了與發(fā)展節(jié)點相對應的學習活動。該項目由五個級別組成(Sl-S5），各個級別的管理培訓課程與受訓員工的職能級別一一對應，例如接受MC課程的員工，其職能級別也在5級。

第五級別S5面向具潛在管理才能的員工，培訓目的是提高被培訓者的自我管理和團隊建設能力，其課程組合是MC（Management Course），內(nèi)容包括西門子公司及其愿景、價值觀和目標、項目管理技巧和自我組織、團隊建設和人際溝通、領導風格等。

第四級別S4面向高潛力的初級管理人員，培訓目的是使被培訓者具備初級管理的能力，其課程組合是AMC（Advanced Management Course）內(nèi)容包括平衡利益相關方，業(yè)務戰(zhàn)略實施和團隊授權等。

第三級別S3在亞太地區(qū)進行，用英文教學，面向負責核心流程或多項職能任務的管理人員，培訓目的在于開發(fā)他們的企業(yè)家職能。課程組合GMC（General Management Course）內(nèi)容包括有效的企業(yè)家管理、行為管理、創(chuàng)新和變革管理、經(jīng)營戰(zhàn)略、領先的財務和股東價值等。

第二和第一級別的教程(S2、S1)最高，均在設在德國的西門子大學進行，用英文進行，面向擔任重要職位的管理人員、負責全球性／地區(qū)性產(chǎn)品或服務的管理人員、負責兩個以上職能部門的管理人員。培訓目的在于提高他們的領導能力，其課程組合分別TMC（Top Management Course）內(nèi)容包括全球化、電子商務和新經(jīng)濟、領導力和回饋、企業(yè)文化和管理、組織戰(zhàn)略和變革、地方化經(jīng)營和文化差異管理等；CMC（Corporate Management Course）內(nèi)容包括人力與戰(zhàn)略進程的結合、變革管理與永續(xù)經(jīng)營等。

從S5到S1，所有的學習活動是混合式的，包括研討會、遠程教學、多媒體教學及參與實際項目等多種形式，持續(xù)時間約為5到10個月，具體過程如下：

圖表6：西門子學習活動設計

對培訓項目的的效果評估與考察該員工是否符合晉升標準的工作是同步進行的。如果員工得到晉升，其職能級別得到提升，自然也就進入了下一級別管理培訓課程的培訓，各級均以參加前一級所獲得的技能為基礎。

西門子使用PMP（Performance Management Process）來選拔參加管理培訓的員工。PMP分為“PMP員工對話”和“PMP圓桌會議”。PMP員工對話由經(jīng)理人員和員工直接開展，年終填寫“PMP員工對話表格”，這些表格經(jīng)過匯總成為圓桌會議的重要參考。員工對話內(nèi)容涉及：員工職能及責任范圍，業(yè)績回顧及未達到預期結果的原因分析，潛能預測，未來任務及目標設定，員工本人對職業(yè)發(fā)展的看法，雙方共同商定的發(fā)展措施。

PMP圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司中高級經(jīng)理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團隊和重點員工去年的工作業(yè)績進行考查，并制定針對員工的具體發(fā)展措施。