在這個(gè)紛繁復(fù)雜，瞬息萬變的世界里，看起來時(shí)時(shí)都有機(jī)會(huì)，行起來則步步皆是陷阱。要想把公司經(jīng)營好，需要想清楚機(jī)會(huì)與威脅，同時(shí)要看得清優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

一、明確公司的定位，探索共享的愿景

任何公司要想發(fā)展好，首先要有一個(gè)明確的定位。企業(yè)定位，就好比是一顆大樹的根。定位如果不清，或者雜，則大樹的根就不知道該扎在哪兒，無法扎深。這樣樹就無法長(zhǎng)高、長(zhǎng)大。

有了定位，還要有清晰的愿景。企業(yè)的成功，緣自一個(gè)夢(mèng)想。人的成功會(huì)有兩次，一次在思想中，一次在現(xiàn)實(shí)中。只有能夠清晰地在思想中構(gòu)思出成功的畫面（愿景），才能在現(xiàn)實(shí)中更好地聚集能量，更快、更好地實(shí)現(xiàn)它

二、企業(yè)生存環(huán)境分析

通過對(duì)企業(yè)整體的經(jīng)營環(huán)境的分析，可以整理出企業(yè)的生存空間來。具體可以從以下三方面來進(jìn)行：

首先，做企業(yè)要看清大勢(shì)，借力而行。形成、影響這個(gè)勢(shì)的主要因素，我們通?？梢詺w納為政治（Politics）、經(jīng)濟(jì)Economic、社會(huì)Society、技術(shù)Technology等四大類（簡(jiǎn)稱PEST分析）。環(huán)境影響中，既有對(duì)企業(yè)的機(jī)會(huì)，也有對(duì)企業(yè)的威脅。

其次，我們要深入洞察客戶的需求是什么，而不是聽客戶要什么。許多時(shí)候，客戶不太清楚自己要的是什么，但客戶一定很清楚地知道自己不要的是什么。企業(yè)經(jīng)營者最重要的一項(xiàng)使命是識(shí)別出客戶的根本需求，并將企業(yè)的經(jīng)營工作圍繞這些需求而展開。

第三，我們還需要深入了解市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)如何，主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有哪些，與他們相比，我們的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)又是什么。

通過對(duì)外部環(huán)境、客戶及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，明確本公司的機(jī)遇、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。

總結(jié)一下，其實(shí)就是從大勢(shì)中看機(jī)會(huì)；從客戶需求點(diǎn)中找我們最想做的事（熱情）；從競(jìng)爭(zhēng)分析中看能力（我們的優(yōu)勢(shì)）。而企業(yè)真正應(yīng)該做的，則是這三者的交集。找到這一點(diǎn)，需要企業(yè)的智慧。

好的戰(zhàn)略就是干該干的，不干不該干的。

三、SWOT與TOWS分析

針對(duì)上面的環(huán)境分析（PEST分析）、客戶分析及競(jìng)爭(zhēng)分析，就可以得出企業(yè)的機(jī)會(huì)（Opportunities）、威脅（Threats）和優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Wea|kness）。這就是我們常說的SWOT分析。

傳統(tǒng)的教科書中，對(duì)SWOT分析進(jìn)行了大量的描述。但真正對(duì)經(jīng)營者有價(jià)值的則是對(duì)SWOT各元素間的組合分析，亦即，

1、我們應(yīng)該如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，才能有效地抓住我們面臨的機(jī)會(huì)（S+O）？

2、我們應(yīng)該如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，以規(guī)避可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)（W+O）？

3、我們應(yīng)該克服哪些困難，才能更好地抓住我們面臨的機(jī)會(huì)（W+O）？

4、我們必須克服哪些困難，以避免可能遇到的威脅（W+T）？

從上述的組合中，梳理出的那些具體的舉措，則可以形成企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。

TOWS分析會(huì)幫助決策層辦界定出最需要自己關(guān)注的戰(zhàn)略舉措

四、設(shè)定明確的目標(biāo)

有了愿景之后，結(jié)合我們對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析，還需要把這個(gè)愿景轉(zhuǎn)化成一些具體的目標(biāo)。通常情況下有四類目標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)，客戶指標(biāo)，流程指標(biāo)及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)。在這些指標(biāo)中，財(cái)務(wù)指標(biāo)是幾乎每個(gè)企業(yè)都會(huì)有的，也是最容易被分解的。但如果忽略掉其它指標(biāo)，則企業(yè)或者會(huì)業(yè)績(jī)不長(zhǎng)久，或者會(huì)由于員工士氣不高而導(dǎo)致運(yùn)營效率不佳，或者會(huì)因客戶嚴(yán)重流失而無法達(dá)成自己的目標(biāo)。

五、將戰(zhàn)略與目標(biāo)對(duì)接

做企業(yè)與看小說正好相反，看小說是從前看到后，而做企業(yè)則需要從后往前想。目標(biāo)是未來的事，而戰(zhàn)略舉措，則是把未來的結(jié)果與今天的行動(dòng)連接起來的梯子。因此，梯子必須要穩(wěn)定、連續(xù)、落地，否則走上去一定會(huì)出事故。

制定戰(zhàn)略過程中，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營者要考慮到企業(yè)資源的多少，是否有突破性的舉措，以及是否足夠聚焦。對(duì)企業(yè)家來講，最難做到的是大量放棄各種各樣的誘惑，把80%以上的資源，專注到少數(shù)最核心的目標(biāo)上來。

將戰(zhàn)略行動(dòng)與目標(biāo)對(duì)接

六、戰(zhàn)略的分解與落實(shí)

不少企業(yè)請(qǐng)專門的咨詢公司制定了宏偉的藍(lán)圖與戰(zhàn)略，但最終以失敗而告終。究其原因，可能有以下幾點(diǎn)：

1、戰(zhàn)略沒有進(jìn)行分解，還停留在宏觀層面上，不落地。因此，企業(yè)中的各級(jí)管理人員及一線員工根本不知道如何把日常的工作與戰(zhàn)略結(jié)合起來

2、戰(zhàn)略的分解僅限于公司決策層，公司的各級(jí)管理人員根本沒有機(jī)會(huì)去充分探討、上下反饋，從各自不同的角度出發(fā)，制定出詳細(xì)的執(zhí)行計(jì)劃。要知道，企業(yè)的戰(zhàn)略是由各級(jí)管理人員及最基層的員工執(zhí)行的。如果他們不理解戰(zhàn)略制定的原因，戰(zhàn)略的優(yōu)先級(jí)，戰(zhàn)略落實(shí)的實(shí)操辦法，這個(gè)戰(zhàn)略是不可能實(shí)現(xiàn)的。我們見到的最荒唐的事是“戰(zhàn)略是老板一個(gè)人的事，他不會(huì)和管理人員講的”。這樣的公司戰(zhàn)略怎么可能實(shí)現(xiàn)呢？

3、戰(zhàn)略制定過程中，各部門各自為陣，沒有進(jìn)行充分的交流、碰撞，沒有把矛盾、問題提前進(jìn)行充分的暴露，也沒有把組織內(nèi)部的資源有效地利用起來，實(shí)現(xiàn)整體利益最大化。

因此，在戰(zhàn)略分解過程中，最起碼要有公司中高管理人員的充分的理解、反饋，讓他們一起參與公司戰(zhàn)略落實(shí)的研討，同時(shí)各部門之間還要相互反饋、相互支持，才能制定出有效的落地計(jì)劃。這也是惠普這樣的全球優(yōu)秀企業(yè)戰(zhàn)略落地能力強(qiáng)的根本原因。

戰(zhàn)略規(guī)劃總裝圖，當(dāng)然，在此

七、戰(zhàn)略宣貫與公司啟動(dòng)會(huì)（KickOff Meeting）

盡管國企非常重視思想政治工作，有專門的黨組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化、員工思想工作，但絕大多數(shù)外企在調(diào)動(dòng)員工的士氣、責(zé)任感，統(tǒng)一思想方面做得更到位。其中，最有特色的當(dāng)屬公司每年的啟動(dòng)大會(huì)（KickOff Meeting）。

在公司的啟動(dòng)大會(huì)上，公司的各級(jí)管理人員要把公司一年的戰(zhàn)略規(guī)劃和全體員工進(jìn)行有效的溝通，以進(jìn)一步突出公司全年經(jīng)營的主題，明確重點(diǎn)。同時(shí)，公司還會(huì)組織專門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)（TeamBuilding）活動(dòng)，通過各類有創(chuàng)意的活動(dòng)，讓員工親身體會(huì)公司經(jīng)營主題（Theme）的核心內(nèi)涵，再次統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)。

之所以會(huì)化這么多時(shí)間，用這么多資源去折騰這么多人，是因?yàn)樗械墓芾碚叨忌羁痰乩斫庖粋€(gè)道理：世界上最難的事，是把一個(gè)人的思想裝入另一個(gè)人的腦子里。

外企這么做，可以說是把人性理解到了最深刻的層面。