賈國龍：餐飲人最頭疼的各種問題 我是這樣一 一解決

1：您做了什么樣的決斷，讓西貝一下開的店數(shù)更多了？

2：90后和00后素質(zhì)參差不齊，我們怎么讓員工有家族感？

3：轉(zhuǎn)型當(dāng)中，您怎么評價這些職業(yè)經(jīng)理人對過程的貢獻(xiàn)？

4：西貝短期十年之內(nèi)的夢想和您的終極夢想是什么？

5：現(xiàn)在經(jīng)營的模式，所有店的模式都是相同的馬？

6：西貝在采購方式上的流程

7：現(xiàn)在中央廚房究竟是走自己生產(chǎn)的路線，還是外包生產(chǎn)？

8：通過什么樣的管理手段能夠使門店達(dá)到按照標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行操作？

9：傳說中西貝有22道品牌菜是誰都不能改變的，這是事實(shí)嗎？

10：賈總幫我們把品牌戰(zhàn)略跟大家講講。

11：西貝的三代店的投入產(chǎn)出和回收周期是怎么策劃的？

......

   作為餐飲行業(yè)近年來最“黑”的一匹黑馬，西貝莜面村的成功備受行業(yè)矚目。短短五年時間，西貝營業(yè)額從7億元增長到20億元，從街邊大店成功轉(zhuǎn)型Shopping Mall，成為目前商圈最火的餐飲品牌之一。

   作為西貝的掌門人，賈國龍他表示，餐飲企業(yè)要從做生意向做品牌轉(zhuǎn)變，餐飲企業(yè)家要從業(yè)務(wù)高手向 組織高手轉(zhuǎn)變，企業(yè)要想明白自己的戰(zhàn)略、要有夢想。西貝的夢想就是由2015年開始，用10年時間開出1500家店，到2025年實(shí)現(xiàn)200億營業(yè)額。 

   賈總您好，從西貝開業(yè)至今，為什么在近幾年發(fā)展這么迅速？您做了什么樣的決斷，讓西貝一下開的店數(shù)更多了？

   賈國龍：

    西貝已經(jīng)是26年的企業(yè)了，我88年創(chuàng)業(yè)，一開始在家鄉(xiāng)做，隨后來了北京，陸續(xù)去了深圳、上海。如果說26年的企業(yè)做到現(xiàn)在的規(guī)模算正常。從2010年開始，速度加快了。我們09年的營業(yè)額是4.9億，去年大數(shù)是19.7億。這幾年發(fā)展快的原因，還是和餐飲市場整體的需求旺盛有關(guān)系，而我們又作為一個大眾的休閑餐飲，和時代的需求正好合拍。另外，這幾年我們確實(shí)想明白了一些事情，尤其是戰(zhàn)略上，在這之前我們真是做生意，哪有機(jī)會往哪兒走，哪個項(xiàng)目能掙錢就做哪個項(xiàng)目。從2010年開始，我們就做減法，把品牌收到了西貝莜面一個品牌上，其它的業(yè)務(wù)限制發(fā)展。還有，不時的在鼓勵自己是不是可以有更大一點(diǎn)的夢想，這個很關(guān)鍵，不斷地自我激勵，同時也在激勵團(tuán)隊(duì)。我們遇上了這么好的時代，有這個機(jī)會完全可以走得更快一些，也值得拼一把。后來這幾年就走的更快一些，當(dāng)然西貝的快從2015年開始的未來十年，我們有更大的夢想。剛剛結(jié)束了西貝品牌的年會，在烏鎮(zhèn)開的，為什么去烏鎮(zhèn)開呢？去年不是烏鎮(zhèn)開了世界互聯(lián)網(wǎng)大會嗎，互聯(lián)網(wǎng)大會上有一句話，就是夢想還是要有的，萬一實(shí)現(xiàn)了呢。我們西貝的品牌年會定在了烏鎮(zhèn)，開了兩天。規(guī)劃了未來十年的夢想，實(shí)現(xiàn)200億銷售。

   90后和00后素質(zhì)參差不齊，我們怎么讓員工有家族感？

   賈國龍：

    還是夢想，其實(shí)年輕人也是需要有夢想的，人愿意不愿意付出，愿意不愿意做更大的努力，我覺得和夢想有關(guān)系?，F(xiàn)在的90后有90后的夢想，人們總覺得90后家庭條件比較好，獨(dú)生子，就希望過安逸的生活，其實(shí)不是。一旦夢想被啟發(fā)，他就愿意全力以赴，愿意去付出。我在2009年之前，也是屬于玩家，一年到辦公室加起來肯定不會超過10天，平均一個月一天都不到。哪兒好玩兒去哪兒，從2010年開始，突然不知道怎么就想嘗試一下，也是因?yàn)樯弦粋€培訓(xùn)課，可能夢想被點(diǎn)燃了，又回到主業(yè)中來，決定在餐飲這個主業(yè)上把自己排滿，干幾年，看到底能出什么樣的成績，到底能干成什么樣的。所以，從我自己想別人，別人也一樣。年輕人也一樣，一旦他的夢想被點(diǎn)燃，他真的就能夠全心投入。

    這個問題我也問過一個做培訓(xùn)的老師，我兒子也是90后，他好像沒有危機(jī)感，看不出他想干什么。老師告訴我說，問題不是90后的問題，是他真的還沒有找到他的夢想，如果他找到了他的夢想，這個夢想令他激動，他就會主動的去投入。我們現(xiàn)在在店面上，真的是在研究這些小孩們，他們需要什么樣的夢想，在這方面研究多一些，做的工作也多一些。咱們在座的都是做餐飲的，用的年輕人比較多，這一代年輕人有這一代年輕人的夢想，這個事情看起來很務(wù)虛，實(shí)際上事實(shí)就是這樣。

請問賈總，你們的總廚師長是哪兒找的？

賈國龍：

我們的廚師90%是從西貝成長起來的，甚至99%，外聘的很少。我記得總廚之一宋勁，是北京人，跟西貝合作有18年了。最近我又結(jié)識一些外面的專家，想通過行業(yè)里的一些專家，來提升一下西貝的研發(fā)能力。但我們現(xiàn)在的廚師長基本上是自己培養(yǎng)的。

    賈總，在快速發(fā)展的過程當(dāng)中，有沒有借助資本的力量，以及您如何看待跟投資人的關(guān)系？西貝在轉(zhuǎn)型當(dāng)中，有沒有引進(jìn)一些職業(yè)經(jīng)理人？以及您怎么評價這些職業(yè)經(jīng)理人對過程的貢獻(xiàn)？

  賈國龍：

    西貝在2012年年底引入了一筆投資，金額不大。兩年多過來，和資本的磨合、碰撞，有分歧，我覺得作用是有的，現(xiàn)在越來越和諧。中途有一些認(rèn)識上的不同，但是經(jīng)過兩年多的磨合，找到了共同的利益點(diǎn)。本來在2014年年底和今年年初還想做二輪融資，談了幾家機(jī)構(gòu)，最后還是一些關(guān)鍵條款沒有達(dá)成共識，所以，就暫緩。但我還是積極在尋找資本，我覺得資本對企業(yè)的發(fā)展還是有積極推動作用的。因?yàn)楣疽龃?，?guī)范是必須的。最大的風(fēng)險就是不規(guī)范，如果已經(jīng)做到20億體量的企業(yè)，還在想著怎么偷點(diǎn)稅，或者違規(guī)多創(chuàng)造點(diǎn)收益，這是最大的風(fēng)險。所以，引入資本是倒逼自己規(guī)范的最好方式。因?yàn)橘Y本進(jìn)來之后，首先要求你必須規(guī)范，必須合法。所以，這兩年我們在方面還是受益很大。

    關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的問題，西貝也陸陸續(xù)續(xù)引進(jìn)一些，有從麥當(dāng)勞來的，有從沃爾瑪來的，有從咨詢公司來的，前后進(jìn)的數(shù)量還不少。在總部的管理層里，應(yīng)該有一半的經(jīng)理人是這兩年引進(jìn)的，磨合的也不錯，自己成長起來的人，在基層的經(jīng)理層面為主，真正到高管層面，尤其新的業(yè)務(wù)層面，比如供應(yīng)鏈、信息化、財務(wù)方面等，還是要找市場上的高手，高手來了之后，直接就把你的業(yè)務(wù)帶到了新的層面。所以，我對引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，首先是開放的心態(tài)，第二是積極地在引進(jìn)。

   西貝短期十年之內(nèi)的夢想和您的終極夢想是什么？

  賈國龍：

    我們十年之內(nèi)的夢想，就是要開出1500家店，200億銷售。我們內(nèi)部叫西貝的黃金十年，2015年是元年。終極夢想是開滿全球每一個城市，成為顧客的最愛。

   您在與互聯(lián)網(wǎng)平臺合作的方面會有什么樣的看法和新的動態(tài)？

   賈國龍：

    我們和大眾點(diǎn)評網(wǎng)合作還挺密切的，至于什么看法，互聯(lián)網(wǎng)我也是似懂非懂，不敢瞎說，只能跟著走。但我覺得西貝在跟上時代方面，一直是能跟得住的，不會掉隊(duì)。因?yàn)槲覀円M(jìn)那么多的專業(yè)干部，他們就是解決跟時代合拍，甚至在某些方面要適度超前，要做一些引領(lǐng)性的行動。再具體的我就說不了了，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)我真的是似懂非懂。

現(xiàn)在經(jīng)營的模式，所有店的模式都是相同的馬？還是商場店只是這樣？

賈國龍：

    我們的第一代店面是六里橋，上海的東方路，天津的黑牛城，北京周邊還有一些街邊大店。第二代模式是進(jìn)商場了，第三代模式就是現(xiàn)在的當(dāng)代店模式，面積更小，300平米就能做，五六百平米是標(biāo)配，全明檔，全散臺。第三代店的模式，目前西貝有十幾家，財富廣場是第一家店，現(xiàn)在肯定在十家以上了。未來我們開展的是第三代店面，甚至還會有第四代、第五代店面，第四、第五代可能更小，更簡單。

    第一，想了解一下西貝在采購方式上的流程，因?yàn)槲髫惖脑隙鄶?shù)來自于西北原產(chǎn)地，跟供貨商之間是怎么樣的供貨方式？

   第二，我看有很多都是中心廚房加工出來的產(chǎn)品，想問一下中央廚房的物流？

賈國龍：

    要問我太詳細(xì)的問題，我也回答不好，太技術(shù)的問題，我掌握不那么準(zhǔn)確，但我知道，供應(yīng)量方面人才配備比較多，羊肉是百分之百到草原采購，從每年6月份開始，就選供貨商，下訂單，因?yàn)榻o我們供羊肉的有20多家，一直到10月份，羊肉采購才結(jié)束。其他的采購，也是以西北原料為主，像五谷雜糧，中央廚房，像北京、上海、深圳各一個，規(guī)模足夠大，算是第一代中央廚房。我們現(xiàn)在正在探索第二代中央廚房。像眉州東坡的中央廚房做的就特別好，從規(guī)模到管理水平，我們現(xiàn)在是在邊學(xué)習(xí)和邊實(shí)踐的過程中。第二代中央廚房，我們已經(jīng)開始找地方，到底是建還是合作，現(xiàn)在還沒想明白，已經(jīng)開始規(guī)劃了。

    我們自己企業(yè)在山東省有102家正餐的門店，我問幾個問題，首先咱的年收入達(dá)到20億，單店日收入能達(dá)到6萬，我們門店加工的流程，中央廚房目前的配送率能達(dá)到多少？現(xiàn)在中央廚房究竟是走自己生產(chǎn)的路線，還是外包生產(chǎn)？

賈國龍：

    中央廚房還是以自己生產(chǎn)為主，別看我們小店小，看著功能不全，人們都以為是中央廚房配送，其實(shí)我們小店配送率連55%都不到，小店廚房8點(diǎn)半就上班了，我們門店的加工量非常大，為什么呢？門店也是24小時付租金，那么多設(shè)備不用就閑置了。另外，我們的人里有師傅，有徒弟，有學(xué)員，這些人一定要滿負(fù)荷的把班排出來，該上班的時候就得上班，而且很多東西在門店現(xiàn)準(zhǔn)備，人們以為我們是全部中央廚房配送，實(shí)際上配送率連50%都不到，好多東西都是在門店現(xiàn)場加工的。

    這樣會不會導(dǎo)致在以后的發(fā)展當(dāng)中，產(chǎn)生比較多的高人力成本？

賈國龍：

    西貝的人力成本真的挺高，我們用的人相對多一些，三代店面少一些，但整體用人并不少，給的待遇也不低，這個行業(yè)就是勞動密集型的。說勞動密集型的行業(yè)能不能靠減人增效，我覺得挺難，我自己覺得還是要靠多賣錢，敢于要價。人家說西貝貴，我也承認(rèn)我貴，為什么貴呢？我各方面成本高，原料采購成本高，房租貴，人也貴，我便宜不了。讓我便宜，就沒法開店了。又要便宜，又要好，很難。反正我堅持我的優(yōu)質(zhì)高價策略，而且不止現(xiàn)在，在小地方做生意，西貝就被罵過，說我們家貴，但我們也確實(shí)努力做好。這條路是通的，只要有貴的理由，在省方面真的沒有招數(shù)。

   做供應(yīng)鏈真正落實(shí)到門店，有一個最基本的基礎(chǔ)，西貝的門店比較多，更多的是依靠人工現(xiàn)場加工，西貝是如何解決門店標(biāo)準(zhǔn)操作的事情？

賈國龍：

    中餐是可以標(biāo)準(zhǔn)化的，人也是可以標(biāo)準(zhǔn)化的，手工也是可以標(biāo)準(zhǔn)化的，只不過手工的標(biāo)準(zhǔn)化和機(jī)器的標(biāo)準(zhǔn)化，工差不一樣。

    通過什么樣的管理手段能夠使門店達(dá)到按照標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行操作？我們有一百多家門店，公司有一個很大的制作團(tuán)隊(duì)，包括各種遠(yuǎn)程的培訓(xùn)，我現(xiàn)在不斷地增加人員，因?yàn)橐O(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)。西貝是怎么做到的？

賈國龍：

    西貝沒有質(zhì)監(jiān)，我們是反對質(zhì)監(jiān)，反對檢查，標(biāo)準(zhǔn)是自己做出來的，質(zhì)量也是做出來的。從初期定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，首先原材料標(biāo)準(zhǔn)，好吃不好吃原料就占了70%。我們現(xiàn)在用的草原羊就是貴，一斤貴兩塊錢，一噸就貴了4000塊錢。我們?nèi)ツ旰徒衲甑牟少徚慷冀咏?000噸羊肉，好原料是一個基本前提。另外，好人來做，店面的人老波動，師傅老換，老辭職，老走，這肯定不行。能不能把那些老的師傅留下來，讓他固定的給你做這些菜，這個靠什么？也是靠貴。在行業(yè)里面，你平均多給一些，他留在你這兒的概率就大，穩(wěn)定性就高，人穩(wěn)定，原料穩(wěn)定，菜的質(zhì)量就基本穩(wěn)定。然后就是全員的認(rèn)真，公司的文化是不是一絲不茍，是不是認(rèn)真，這個很重要。

    我們現(xiàn)在在做績效考核的改革，請問賈總，西貝在績效考核當(dāng)中關(guān)注的是業(yè)績還是什么？

賈國龍：

    我們沒有績效考核，我第一反對檢查，第二反對考核。好多認(rèn)為質(zhì)量好檢查出來的，我不這么認(rèn)為。我們開店，員工的利益也很大，他們真的是主動想干好，干好了自己收益也大。對管理人員也沒有考核，我們沒指標(biāo)。

  西貝客單100的話，每天要接待5萬人，西貝是如何對每天的5萬多人進(jìn)行客戶連接的，比如每天到店5萬人，有沒有后續(xù)的一些東西？

賈國龍：

    沒有。莜面村這個體系沒有，做過會員制，也不好。我們跟金百萬學(xué)了很長時間的會員制，鄧總親自給我講過兩遍，怎么做都做的不好，西貝的會員制遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如金百萬做的那么精準(zhǔn)。

    西貝現(xiàn)在開了這么多店，西貝的決策層和高管層是怎么分布的？你是如何跟這些決策層和高管層溝通的？通過什么渠道？你怎么和你的管理層和員工分享利益的？

賈國龍：

    對西貝來說，都是干活的，包括我也是干活的。人家說你這個老板每天管啥呢？我想了半天，每天就管雞毛蒜皮的小事。我本人最大的興趣就是吃，所以，我在菜品的質(zhì)量方面投入精力比較大，包括菜單。西貝會比較多，各種各樣的會，我們的干部有時候開會開的挺煩的，說天天開會，需要不需要這么多的會？我覺得還是需要的，一個公司達(dá)成共識最重要，達(dá)成共識最好的方式就是開會。現(xiàn)在有微信挺好的，在我的微信手機(jī)里西貝內(nèi)部的群有10個，各個分類的，這個溝通也挺有效的。

    至于怎么分享利益，西貝總部和下面開店團(tuán)隊(duì)是按60：40比例分配的，掙了錢有40%是他們的。

    很早以前聽說西貝的店長和廚師長開店，總部費(fèi)用是從哪兒產(chǎn)生的？

賈國龍：

    總部提的是管理費(fèi)，從店里提的管理費(fèi)是3%，大數(shù)20億銷售，6000萬管理費(fèi)，不是小數(shù)。但是，我們總部干的活挺多，總部的管理非是不盈利的，請咨詢公司的費(fèi)用，品牌投入的費(fèi)用，在6000萬里出，除了養(yǎng)人之外，剩下的就做一些基礎(chǔ)性的投入。

    傳說中西貝有22道品牌菜是誰都不能改變的，這是事實(shí)嗎？

賈國龍：

    22道是動態(tài)的，我們有所謂的招牌菜?，F(xiàn)在已經(jīng)不止22道了，小菜單，連飲品加上大數(shù)50道。

  每個店的裝修風(fēng)格，從店面選址裝修，全部是你個人來制定，還是團(tuán)隊(duì)來制定的？

賈國龍：

    選址，我們有專業(yè)的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，我反而管的少。裝修標(biāo)準(zhǔn)也是各找各的設(shè)計師，從去年開始逐步篩選設(shè)計師，留下各個合作不錯的，現(xiàn)在確定了一個基本的風(fēng)格，就像今天的當(dāng)代店，參照這個風(fēng)格，未來幾年就復(fù)制，但也不是絕對的，因?yàn)榈旰偷曛g的結(jié)構(gòu)不一樣，不可能完全做成一樣的?，F(xiàn)在裝修基本上統(tǒng)一成當(dāng)代店風(fēng)格了。

    我對您這個60%、40%比較感興趣，能不能詳細(xì)說一下？

賈國龍：

    西貝總部和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)合作，西貝現(xiàn)在下面有16個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，你被確認(rèn)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)才有權(quán)利得到支持，你在西貝的資歷夠。未來能不能讓你開出新店，這是要競爭的。比如我們規(guī)劃2015年全國開50家店，這50家店等于50張牌照，發(fā)給誰是競爭來的，這個團(tuán)隊(duì)特別好，就多給你發(fā)兩張。另一個團(tuán)隊(duì)管的不好，人也帶的不好，顧客滿意度也不好，可能就不給你發(fā)牌照。

    一個團(tuán)隊(duì)可能會管好幾家店是吧？

賈國龍：

    對。最少的是管一家。我們?nèi)ツ臧盐鞅钡姆植拷o拆了，大家來競爭，誰想拿這家店做試驗(yàn)，經(jīng)過招標(biāo)，在西貝產(chǎn)生了9個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

    加工中心與中央廚房的費(fèi)用不是從管理層來嗎？

賈國龍：

    誰用貨誰攤成本，門店要用貨。管理費(fèi)只是總部收的，供應(yīng)鏈和門店的關(guān)系是市場關(guān)系，是不盈利也不虧損的市場關(guān)系。

    優(yōu)秀是一種品質(zhì)，堅持是一種美德，非常感謝賈總跟在座的各位進(jìn)行分享。我們企業(yè)發(fā)展二十多年來，它的根在哪里，包括企業(yè)文化的基因在哪里？

賈國龍：

    自己說自己說不清，每個人都是爹媽生的，把自己說清楚很難的。我們這群人真是想做點(diǎn)事，夢想是真的，不是假的。真的覺得這個事情聽好玩兒的，我以前是把玩兒理解為，比如愛玩車，買好多車，穿沙漠到草原。我還喜歡喝酒，就找一些朋友找地方喝酒。直到有一天，我終于把自己玩的興趣轉(zhuǎn)到了，覺得做品牌是個挺好玩兒的事，召集一些人，大家設(shè)立目標(biāo)，因?yàn)檫@個目標(biāo)確實(shí)是個挑戰(zhàn)的事情，如果把這件事情視為一個游戲，就真的能夠全情投入，愛打麻將的打一天，也腰酸背痛，愛干這個事的，也腰酸背痛，但也以此為樂。再虛的東西，也不好講。

    有的企業(yè)是家文化，我們的企業(yè)文化是什么，能不能把這個根給我們找出來？

賈國龍：

    這得專家，比如夏教授、于教授，他們幫著找，我自己總覺得目前干得很開心，真的以此為樂，確實(shí)很忙，很累，昨天晚上突然咳嗽了一晚上，我本來今天準(zhǔn)備好早早來的。只要你的興趣在這兒，在這兒就全情投入，不是為了掙更多的錢。而且我也感染我的團(tuán)隊(duì)，我跟他們講，千萬別跟我講累了，愿意玩就玩，我的游戲叫“七一五白加黑夜總會”，愿意玩就玩，不愿意玩就做其他的去。提問：

 賈總幫我們把品牌戰(zhàn)略跟大家講講。

賈國龍：

    這個問題很大，我得理一理。西貝這兩年在做品牌方面確實(shí)投入很大，做生意跟做品牌真的是不同的，我們也經(jīng)常內(nèi)部講，一定要由做生意過渡到做品牌，一定要由業(yè)務(wù)高手變成組織高手，做生意更多的是基于機(jī)會，有機(jī)會就做，賺錢就做，不賺錢就關(guān)了。但做品牌，經(jīng)常是做不賺錢的事，為了建立品牌的勢能，現(xiàn)在不賺錢，將來會賺錢。只要把品牌的資產(chǎn)維護(hù)好，現(xiàn)在不收割，將來一定會收割的。而且做品牌的周期更長，做品牌特像一個果農(nóng)，今天種樹種下去，澆水、施肥，三年之后才開始瓜果，未來持續(xù)多少年。做生意特像是菜農(nóng)，今天種，兩個月之后收，收了就賣。我自己在做品牌這條路上的經(jīng)驗(yàn)，做品牌是挺大的技術(shù)活，自己想不明白，還是請咨詢公司，西貝在做品牌方面，請咨詢公司有四五家，累計付的咨詢費(fèi)有兩三千萬，包括勝家，也是我們合作三年多的外協(xié)公司。西貝的三次營銷事件，都是勝家參與，勝家全案操作。第一個是黃饃饃事件，我認(rèn)識沈宏飛的過程中，他說《舌尖》里的黃饃饃挺適合我的，隨后我們就找到了黃老漢，把這個產(chǎn)品作為營銷的一個事件來全新包裝。第二次活動是走進(jìn)聯(lián)合國，走進(jìn)聯(lián)合國這種機(jī)會是把握住了，中烹?yún)f(xié)說走進(jìn)聯(lián)合國，我說這個牌子挺大，究竟干什么不知道，我們就想我們能干什么，我們就去做莜面，因?yàn)橹挥形覀兪亲隽瞬邉澋?。我們花錢最多，別人是花點(diǎn)路費(fèi)，我們是自己花錢，去了八個人，在紐約就投入了百十來萬經(jīng)費(fèi)，這不是小數(shù)目，為了和潘基文照相也是動了好多腦子。活動就是策劃，把握機(jī)會，回來還得宣傳。其實(shí)走進(jìn)聯(lián)合國的很多家企業(yè)，西貝是聲音最大，人們以為就西貝一家走進(jìn)聯(lián)合國了，其實(shí)不是。這個機(jī)會確實(shí)把西貝的品牌推了一把，我們回來以后的落地費(fèi)更貴，黃饃饃落地費(fèi)花了四五百萬，聯(lián)合國落地費(fèi)也得幾百萬。第三個事件就是張爺爺空心掛面，《舌尖2》一播我們就盯上了，看到底什么適合西貝，很快就出了張爺爺?shù)乃釡珤烀?，因?yàn)樗苍陉儽保覀儼堰@個放的更大，這個事件推廣花了一千多萬，但對西貝品牌的提升是非常大的。

    這就是個連續(xù)劇，黃饃饃，聯(lián)合國，酸湯掛面，據(jù)說《舌尖3》快要開播了，只要播出來，肯定有一款產(chǎn)品適合西貝，是什么不知道，總有一款，這個產(chǎn)品不怕小，只要有概念就行。西貝這個連續(xù)劇一集一集的就演下去了。做品牌其實(shí)是講故事，只要把故事講精彩了，消費(fèi)者就會關(guān)注。請咨詢公司很重要，自己的腦子是有限的，專業(yè)公司還是不一樣。比如勝家樊娟，腦子夠用，方法也夠靈的。

    我對咱們?nèi)瓯容^感興趣，請問西貝的三代店的投入產(chǎn)出和回收周期是怎么策劃的？

  賈國龍：

    我們的三代店面也是有好有差，不是全部好，因?yàn)槎际窃谏虉隼锩?，每平米的投入在六、七千塊的樣子，不超過七千，不少于六千。因?yàn)槲覀円呀?jīng)開出十多家店了，位置特別好的，有一年多就回收的，但也有位置特別差的。上海江橋有一家店，是二代店，選址是很重要的，因?yàn)槲覀儾砰_了半年多，連一年的周期都不到?，F(xiàn)在說這個事有點(diǎn)早，開多了之后會怎么樣，這也得測。別看開十家挺好，開一百家呢，開一千家呢，因?yàn)檫B鎖到了大面積的時候，不能按單個店去計算。其實(shí)講故事都是講最好的，不好的悄悄的就不說了。但我們做企業(yè)的會算總帳，咱們這個行業(yè)，如果凈利潤率規(guī)模大了之后做到10就已經(jīng)相當(dāng)不錯了，我說的是完全規(guī)范了以后，百分之百完稅，百分之百社保，我們現(xiàn)在就是百分之百完稅，社保多半已經(jīng)放出去了。資金周轉(zhuǎn)率，現(xiàn)在的店面應(yīng)該能做到每投資1塊錢實(shí)現(xiàn)4到5塊錢的銷售。