谷歌曾經(jīng)做過(guò)一次去管理化的試驗(yàn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)對(duì)于一個(gè)成規(guī)模的組織來(lái)講，可以沒有固化的管理層，但不能沒有有效的管理行為，包括給員工及時(shí)的反饋；幫助員工的職業(yè)發(fā)展；解答員工的困惑，以及溝通組織的戰(zhàn)略等等。其實(shí)這一試驗(yàn)結(jié)果并不出人意料，畢竟組織是由人組成的，人的發(fā)展問(wèn)題和協(xié)調(diào)問(wèn)題歸根結(jié)底還得靠人去做。一個(gè)徹底扁平化的組織，等于把員工置于無(wú)人呵護(hù)的境地，自然會(huì)引起員工的不滿。

從另一個(gè)角度來(lái)解讀這項(xiàng)試驗(yàn)的成果的話，引發(fā)我們思考的課題是，管理行為存在的必要性到底是為了員工的高績(jī)效成果，還是為了維持員工的高績(jī)效狀態(tài)，前者是果，后者是因。KPI的邏輯是直接考核和獎(jiǎng)懲績(jī)效結(jié)果，但由此必然帶來(lái)兩大難解之結(jié)，一則見到果時(shí)為時(shí)已晚，事后獎(jiǎng)懲實(shí)際于事無(wú)補(bǔ)；二則造成員工與雇主之博弈，員工永遠(yuǎn)都能找出更討巧的辦法拿出你想要衡量的果。

谷歌試驗(yàn)回答了為何越來(lái)越多的組織正在把針對(duì)管理者的績(jī)效管理重心從KPI轉(zhuǎn)向KBI，即KEY BEHAVIOR INDICATOR(關(guān)鍵行為指標(biāo))，也就是作為一個(gè)管理者，你需要日常展現(xiàn)出哪些有效的管理行為才能激發(fā)員工的工作熱情，讓他們能夠最終實(shí)現(xiàn)高績(jī)效成果。這就把績(jī)效管理從傳統(tǒng)的專注結(jié)果，前移到專注過(guò)程上來(lái)。

在我們的一次私董會(huì)議中，一位CEO成員分享了這樣一個(gè)有趣的案例。以前在管理會(huì)議中，他們通常用罰款來(lái)督促所有經(jīng)理們及時(shí)到會(huì)，誰(shuí)遲到一分鐘就罰一百元，算作團(tuán)隊(duì)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，結(jié)果仍然有人不時(shí)遲到。前不久，他們組織了一次經(jīng)理人的內(nèi)部討論，主題是作為一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)者，你日常會(huì)做哪些有效的領(lǐng)導(dǎo)行為以贏得員工的尊重和信任，并激勵(lì)他們更好地工作，然后他們把這些共性的行為總結(jié)為經(jīng)理人的行為指南，貼在他們的辦公間里，隨時(shí)相互提醒。居然從那以后，沒有人再遲到管理會(huì)議，即使取消罰款后依然如此。

從心理學(xué)來(lái)看，罰款屬于負(fù)向激勵(lì)，而有效行為指南屬于正向激勵(lì)，前者容易激發(fā)人的負(fù)面反應(yīng)-越罰越要遲到；而后者更能激發(fā)人的正面反應(yīng)-我是一個(gè)值得尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者，我要展現(xiàn)出與之相稱的領(lǐng)導(dǎo)行為。KBI要達(dá)成的，正是這樣的效果。

在實(shí)際的組織管理中，一時(shí)放棄KPI并不現(xiàn)實(shí)，更多要靠KPI和KBI的結(jié)合使用，而且KBI不應(yīng)與實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，徹底解開管理者的博弈情結(jié)，就像學(xué)習(xí)一樣，一旦將學(xué)習(xí)與考試成績(jī)掛鉤，就會(huì)異化學(xué)習(xí)者的心態(tài)和行為，只學(xué)要考的內(nèi)容，其他的盡量少管。教育者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在不設(shè)考試的自組織學(xué)習(xí)中，學(xué)習(xí)者的動(dòng)機(jī)才是真正發(fā)自內(nèi)心的，出于真實(shí)興趣的。KBI也是一個(gè)道理，設(shè)置KBI的目的是引導(dǎo)管理者自覺展現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)行為，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)員工的績(jī)效成果，而不是為了獎(jiǎng)懲行為本身。

從KPI到KBI，績(jī)效管理的重心從果前移到因，組織方能未雨綢繆，決勝千里！

作者|蘭剛

來(lái)源|蘭小說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力