“庫(kù)存”通常情況下被廠商看作是一種負(fù)擔(dān)，一種成本，一種資本的無效率占用。因此，如果做到最小庫(kù)存，就成為了許多廠商追求的管理目標(biāo)。

　　但是，這種認(rèn)識(shí)并不是完全的。有時(shí)，庫(kù)存不是占用資金，而恰恰是一種資本儲(chǔ)備?！岸诜e居奇”就是這樣一種管理思路，這也是一種常規(guī)的思路。

　　商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。兵者，第一貴在神速；第二，不打無準(zhǔn)備之仗。因此，有時(shí)，充足的、及時(shí)的、恰當(dāng)?shù)膸?kù)存恰恰是贏得戰(zhàn)機(jī)的有效手段。我們從來不會(huì)聽說軍隊(duì)打仗是在彈藥零庫(kù)存的情況下進(jìn)行的。神速，是建立在“有準(zhǔn)備”之上的，如果沒有“準(zhǔn)備”，倉(cāng)促應(yīng)付，臨時(shí)抱佛腳，就難以做到神速了。而“準(zhǔn)備”之備就是“庫(kù)存”，是作戰(zhàn)的必要條件。

　　管理學(xué)把一定條件下廠商追求的最小庫(kù)存總結(jié)為“零庫(kù)存”管理，其實(shí)有點(diǎn)形而上學(xué)和走極端了。且不說這種零庫(kù)存能不能在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中有效地實(shí)現(xiàn)，即便是實(shí)現(xiàn)了，也和之上兩種情況（囤積居奇和贏得時(shí)間）不符。

　　有時(shí)候，庫(kù)存的成本只是被轉(zhuǎn)移了，而不是被真正地消除了。當(dāng)原材料變成半成品的時(shí)候，通常生產(chǎn)廠商無法做到每一個(gè)工序都零時(shí)間間隔地連續(xù)生產(chǎn)，儲(chǔ)存是一個(gè)必不可少的工序環(huán)節(jié)，只是儲(chǔ)存的時(shí)間長(zhǎng)短或者由誰來儲(chǔ)存的問題。

　　在生產(chǎn)周期比較長(zhǎng)的生產(chǎn)過程當(dāng)中，儲(chǔ)存是一個(gè)大問題。例如節(jié)日商品，早在節(jié)日到來之前就存在零售商的倉(cāng)庫(kù)里了。西方的圣誕節(jié)禮品現(xiàn)在很多都在中國(guó)生產(chǎn)，但是生產(chǎn)商是在每年的春末夏初季節(jié)就接到遠(yuǎn)在十二月份的圣誕節(jié)用品訂單并且開始備料生產(chǎn)了。

　　生產(chǎn)服裝的企業(yè)大多都是冬做夏裝、夏做冬裝。

　　生產(chǎn)果蔬制品的企業(yè)，往往會(huì)在果蔬上市的季節(jié)大量采購(gòu)原料進(jìn)行囤積。

　　在通常情況下，我們作為消費(fèi)者在商場(chǎng)里買到的貨品，都可以看作是“庫(kù)存品”，否則我們會(huì)常常面臨“短貨”的局面。消費(fèi)者不能夠總是像在餐館點(diǎn)菜吃飯一樣站在生產(chǎn)線的端頭等著拿剛剛包裝好的商品。而餐館里的零庫(kù)存銷售，也不過是成品的零庫(kù)存，而在原材料和半成品方面，餐館通常也是不打無準(zhǔn)備之仗的。

　　在許多廠商的工廠里，“倉(cāng)儲(chǔ)”是作為一個(gè)單獨(dú)的部門設(shè)立的。上下工序車間之間設(shè)立一個(gè)專門的儲(chǔ)存車間，這對(duì)于裝配式生產(chǎn)工廠來說司空見慣。本人在管理工廠的時(shí)候，就有把倉(cāng)庫(kù)的歸屬權(quán)在生產(chǎn)部和采購(gòu)部、銷售部之間轉(zhuǎn)換的經(jīng)歷。這要視具體的情況定奪。

　　即便是一個(gè)裝配線，也必不可少地要配置充裕的原材料零部件存放區(qū)域和相應(yīng)的工位器具用來存放領(lǐng)取用于裝配的零部件。還要配備足夠的區(qū)域臨時(shí)堆放下線的產(chǎn)品，而不是直接把它交付給購(gòu)買者。

　　如果某個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)被“獨(dú)立”出來實(shí)現(xiàn)了真正的“零庫(kù)存”，那么通常是以增加上下工序其它環(huán)節(jié)的庫(kù)存以及增加物流成本為代價(jià)的。一些大的零售商，為了減少自己的庫(kù)存成本而又不影響供貨及時(shí)，往往會(huì)利用自己的強(qiáng)勢(shì)要求供應(yīng)商建立充足的庫(kù)存，把自己的贏利建立在供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)之上。

　　中國(guó)汽車行業(yè)曾經(jīng)推行過一場(chǎng)“零庫(kù)存”的管理革新，但是，實(shí)際的實(shí)行當(dāng)中卻流于形式主義，根本上沒有實(shí)現(xiàn)所謂的零庫(kù)存管理。

某電視節(jié)目做了一期贊美中國(guó)重汽集團(tuán)如何通過零庫(kù)存管理提高企業(yè)效益的節(jié)目。卻原來中國(guó)重汽的零庫(kù)存管理，不過是把原來自己管理的倉(cāng)庫(kù)出租給自己的零部件配套廠商使用而已。這檔節(jié)目把重汽的這種零庫(kù)存管理列為重汽從困境中起死回生的重要措施之一，重汽的書記對(duì)著記者和鏡頭無不自豪地說：我們減少了成本和資金占用。

　　眾所周知，所有的成本最終都會(huì)轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者所購(gòu)買的最終產(chǎn)品上去，否則這個(gè)產(chǎn)業(yè)一定無法生存下去。但是，在重汽的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上，倉(cāng)庫(kù)還在那里，倉(cāng)庫(kù)里的零部件依然堆積如山，只不過現(xiàn)在不是由重汽親自管理罷了，而且看上去還有租金收益，可謂一舉兩得，但實(shí)情不過是掩耳盜鈴自欺欺人。

　　有些廠商不是把原來的倉(cāng)庫(kù)租給零部件供應(yīng)商，而是“邀請(qǐng)”供應(yīng)商在自己的裝配線附近自建倉(cāng)庫(kù)，以保證隨時(shí)隨地地提貨需求。

　　汽車行業(yè)普遍推行的4S店服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，如果4S店內(nèi)經(jīng)常告知用戶沒有配件，要等待工廠安排生產(chǎn)之后才可以提供維修服務(wù)的話，相信不久生產(chǎn)工廠會(huì)陷于真正的無須庫(kù)存的局面——沒有客戶買車，用不著生產(chǎn)了。

　　在終端產(chǎn)品興隆的時(shí)候，零部件供應(yīng)商通常會(huì)“樂意”接受下游龍頭企業(yè)租用其倉(cāng)庫(kù)或自建倉(cāng)庫(kù)的“邀請(qǐng)”，但是當(dāng)整個(gè)產(chǎn)品鏈的銷售終端出現(xiàn)問題的時(shí)候，或者供應(yīng)商的資金被占用過大難以負(fù)擔(dān)的時(shí)候，他們也會(huì)做出真正的“零庫(kù)存”管理——停止供貨。重汽就在低谷時(shí)期遇到過這種墻倒眾人推的情況。當(dāng)供應(yīng)商告訴裝配廠商自己的倉(cāng)庫(kù)里是真正的“零庫(kù)存”的時(shí)候，以零庫(kù)存管理為驕傲的裝配廠商就再也“驕傲”不起來了，整個(gè)一個(gè)葉公好龍。

　　如果你也是一個(gè)供應(yīng)商，如果你的客戶要推行“零庫(kù)存”管理，那可不見得是一個(gè)好事情呢。