文/和君咨詢集團咨詢師 耿志濤

“保持饑餓，保持愚蠢”---2005 年斯坦福大學畢業(yè)典禮上喬布斯的致辭寄語，而今很多企業(yè)家將“保持饑餓感”奉為圭臬，搜狗CEO王小川更是希望“未來的搜狗是一個時刻保持饑餓感的公司”。

改革開放30多年來，中國企業(yè)家正在逐步由機會型、關系資源型向市場導向的實業(yè)家轉型。在全球經(jīng)濟低迷、國家經(jīng)濟結構調(diào)整、移動互聯(lián)大數(shù)據(jù)智能化等新技術浪潮沖擊的多重壓力下，企業(yè)原有的發(fā)展路徑正不斷被顛覆、超越。企業(yè)家人人自危，今天的伙伴可能明天就是直接的競爭對手，今天的行業(yè)領頭羊可能明天就被市場踢出局，一切的不可能都變得越來越有可能。單點改善已適應不了商業(yè)生態(tài)日新月異的變化，企業(yè)的系統(tǒng)升級迫在眉睫，向管理創(chuàng)新要效益，以管理創(chuàng)新帶動技術創(chuàng)新，實現(xiàn)產(chǎn)品的系統(tǒng)升級搶占市場制高點獲取競爭優(yōu)勢成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主流意識。管理變革勢必會對公司原有的文化、行事方法造成一定的沖擊，然而不敢于自我革命的企業(yè)終究逃不出被革命的命運，自上而下的命令式變革也只能是事倍功半，勞民傷財。培養(yǎng)公司的饑餓感既能調(diào)動組織的力量全員參與創(chuàng)新，集思廣益的同時更接地氣；這種文化又能將企業(yè)暴露出來的問題及時處理，避免積重難返，從長遠看，緩和變革帶來的陣痛，降低變革的成本。因此，保持饑餓感，是企業(yè)組織機能自我再造的源動力。被廣大企業(yè)家尤為看重也就不難理解了。

饑餓感是一個企業(yè)順境下不驕躁勇于抓住機遇謀天下的氣度胸襟，是一個企業(yè)逆境下不氣餒敢于擔當求突破的意志品質(zhì)，更是一個企業(yè)成功不可或缺的寶貴文化基因。當走進有饑餓感的公司，我們能夠真實的感覺到積極向上的環(huán)境氛圍，清晰聽到企業(yè)有節(jié)奏的前進腳步聲。

那么，如何玩轉公司的饑餓游戲呢？

第一，保持高層人員的使命感

公司一把手作為整個組織的掌舵人，是否志存高遠，有強烈的使命感是企業(yè)能否做大做強的關鍵。一個沒有夢想，缺乏使命感的企業(yè)家的事業(yè)終將走不出什么大格局。我們所說的使命感并不是高大上、假大空的概念，而是與企業(yè)發(fā)展階段戚戚相關的愿景。對于創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)者肩負創(chuàng)業(yè)團隊的信任與支持，“活下去”就是最大的責任，銷售額達到100萬，人均收入達到20萬完全可以成為其崇高的使命。而對于行業(yè)TOP5的公司把企業(yè)的經(jīng)營目標視為使命，終究是把格局做小了，也許某天就會被擠進第二梯隊，更有甚者說不定哪個跨界過來的公司就把你請出了局。企業(yè)渡過了初創(chuàng)期，進入快速發(fā)展階段若仍然固守原有的使命觀必然帶來企業(yè)的停滯不前，中國太多的小企業(yè)邁不過發(fā)展瓶頸就是最好的佐證。在大型企業(yè)案例中，柯達倒下的身影還沒有淡去，后來者卻依然前仆后繼。

同行的人比去往何處一樣重要，甚至更重要。企業(yè)的高管團隊是否認同企業(yè)的使命并為之奮斗也是重要因素。筆者某客戶公司為上市企業(yè)，各股東股權分散且俱兼公司高管，上市前尚能力出一心，上市財富增值后各有所思，大大降低了企業(yè)的決策效率，經(jīng)營業(yè)績徘徊不前。另某中部省份的一客戶老總從2個緯度篩選人才：基本面+技術面?；久姘瑑r值觀、工作狀態(tài)等主觀因素，技術面主要指個人的工作能力、技術水平等。其中是否具備與企業(yè)契合的價值理念與使命觀，是選人的核心要素。 “技術面”是一個人長期“基本面”的綜合表現(xiàn)，而經(jīng)營業(yè)績則是“基本面+技術面”的財務體現(xiàn)。該選用人理念融合了長短期、動靜態(tài)、主客觀等辯證思維，其核心目的是打造一支有使命感并有能力為之奮斗的高管隊伍。

第二，保持中層人員的危機感

中國的企業(yè)家隊伍中不乏有激情夢想、懷揣產(chǎn)業(yè)抱負的實干家，也并不缺高素質(zhì)、能力強的高級職業(yè)經(jīng)理人，但真正帶領企業(yè)發(fā)展很好的企業(yè)畢竟鳳毛麟角。

北方某企業(yè)是一家成立了5年的高科技公司，擁有著行業(yè)廣泛的人脈網(wǎng)，并掌握了核心技術，公司負責人S總有著較為雄厚的財務基礎和產(chǎn)業(yè)夢想，5年時間內(nèi)整合并購了若干家公司，看似本應輝煌騰飛的企業(yè)目前卻陷入了半停滯狀態(tài)。

該公司由于經(jīng)營不善，中高層人員走馬觀燈，流動頻繁。副總經(jīng)理L總走后長期空缺，實際由總經(jīng)理S總直接管理各部門經(jīng)理。

以下是某個時間段的真實場景：

銷售部劉經(jīng)理接到客戶的電話，“你們工廠發(fā)給我們的產(chǎn)品不良品率達到了10%，更可氣的是竟然有一款產(chǎn)品不是按照我們的技術參數(shù)設計，現(xiàn)在項目無法動工，我們要退貨、賠款”。

客戶氣急敗壞的掛斷了電話，劉經(jīng)理馬上找到生產(chǎn)部張經(jīng)理要求給出合理解釋，張經(jīng)理理直氣壯的說：“這完全和自己部門沒有關系，質(zhì)量問題找質(zhì)量部，產(chǎn)品參數(shù)問題完全是按照銷售員給的訂單生產(chǎn)，自己只是照章辦事。”

劉經(jīng)理經(jīng)過了解，苦惱不已。自己從銷售主管提拔上來后現(xiàn)在大部分的銷售任務都由小王在背，他已經(jīng)提出好幾次壓力過大，甚至有辭職的打算，其他人又成長不起來，這個訂單是由小王負責的，其中一個關鍵技術參數(shù)他寫錯了，要是追責的話怕會把他逼跑。都是質(zhì)量部沒有把好質(zhì)量關，不良率竟然這么高。

劉經(jīng)理氣沖沖的跑到質(zhì)量部邢經(jīng)理處卻聽來了滿腹牢騷，“質(zhì)量部就那么幾個人，有時任務都要加班完成，而且質(zhì)檢的收入比研發(fā)低好多，大家的積極性一直調(diào)動不起來，產(chǎn)品的質(zhì)量問題也不是今天就有的，其他客戶怎么沒事”

……

劉經(jīng)理跑了一圈后無果，無奈只能給出差在外的S總打電話，S總痛批一頓后出面與客戶高層協(xié)調(diào)，責令劉經(jīng)理安排馬上重新生產(chǎn)一批。

是的，我們能想象的臨時性生產(chǎn)任務新一輪的扯皮還在繼續(xù)……

“我真是無能，管不好下面的一群人”，S總一次酒后的真言透露出深深的無奈。

公司中層干部的推諉扯皮在各個企業(yè)都有不同程度的體現(xiàn)，總是習慣歸因于外，缺乏自我加壓和危機意識，不注重自身能力成長和工作業(yè)績的持續(xù)改善，根源在于能上能下用人機制的缺位。因此，保持中層人員的危機感就顯得異常重要，只有如此才能充分調(diào)動人的主觀能動性，推動管理的持續(xù)改善，引領企業(yè)螺旋式發(fā)展。

保持中層人員的危機感，關鍵要做好以下幾點：

1、危機感植根于不滿足感，打通向上的天窗，著眼于未來。魯迅說過，不滿是向上的車輪。人的欲望是無止境的，對未來更寬廣的事業(yè)發(fā)展平臺的憧憬是每一個職業(yè)人的必然選擇。清晰的呈現(xiàn)中層人員的職業(yè)發(fā)展路徑、相關利益及能力要求，保證中層人員有充分的事業(yè)想象空間。某客戶企業(yè)對部門經(jīng)理推出“副總-總監(jiān)-總監(jiān)繼任者-部門經(jīng)理”的四級階梯，并提供業(yè)績分紅、股權激勵、MBA培訓、購車計劃、外出旅游、子女入學等諸多元素的福利，大大提高了中層人員的工作積極性，銷售2部經(jīng)理道出了其中的原委：“大家都在積極的上進，你要是原地踏步，在這個圈子里就是退步了，看到別人努力要是不做點什么就感覺心里發(fā)虛。”

2、立足于當下，準確度量日常工作績效，及時反饋到薪酬收入中，使中層員工時時不懈怠。動態(tài)調(diào)整中層的績效考核指標，能量化盡量量化，不能量化盡量節(jié)點化，關注結果，更關注改善過程，關注考核指標，更關注實施效果；針對不同職類設置不同比例績效工資，要求能引起中層人員的重視，以便對當期的工作績效進行評價，即時體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，鞭策員工不懈怠。

3、建立后備干部人才庫及能上能下機制，淘洗隊伍。并不是所有的業(yè)務骨干都適合做中層管理者，現(xiàn)有的人才甄別技術手段無法確保人崗的完全匹配，中層干部不能一聘定終身，要建立長期退出機制，對于年度工作績效不合格的要給予淘汰。同時應建立后備人才庫和競聘上崗機制，一方面保障企業(yè)有持續(xù)的人才供給，另一方面給現(xiàn)任中層人員一定的壓力。華為公司規(guī)定每年淘汰5%的中層人員以創(chuàng)造“危機感”。

總之，保持中層人員的危機感，就是營造一種你追我趕的向上的環(huán)境氛圍，當一個人置身于奔跑的人群洪流中，想停下來都難。

第三、打造基層員工有創(chuàng)造性的執(zhí)行力

基層員工是公司工作任務的直接執(zhí)行者，是企業(yè)智慧的源泉。調(diào)動該類人群的工作熱情，是玩好饑餓游戲的核心。因此打造基層員工有創(chuàng)造性的執(zhí)行力是一項簡單卻又浩大的人才工程。

1、構建動態(tài)的崗位輪值機制，確保正確人在正確的崗位上，人盡其才。鼓勵員工嘗試不同的崗位，挖掘基層員工的興趣點與潛能，幫助基層員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑，使其主動的開展工作。

2、構建科學的薪酬體系，確保基層員工獲取合理收入報酬。在現(xiàn)階段以及未來相當一段時間內(nèi)，合理的收入報酬是保證人才穩(wěn)定、工作積極性最主要的手段。華為一直奉行的薪酬理念是三個人干五個人的活拿四個人的錢可見一斑。企業(yè)應結合行業(yè)外部水平、內(nèi)部崗位的價值以及自身的支付能力設計科學的薪酬保障體系，提供合理的物質(zhì)保障。

3、管理者在日常的工作中要重視績效管理。管理者應啟發(fā)基層員工進行工作任務分解，協(xié)助其制定工作目標并強化過程輔導，對于發(fā)現(xiàn)的問題查找原因，舉一反三，制定改進計劃。使員工切實感受到自身能力的成長，發(fā)揮基層員工的主人翁意識。

4、明晰基層各崗位的工作職責和工作流程和處罰機制，確?；鶎訂T工的工作有序開展，做到有章可查、違規(guī)必罰。

綜上述，所謂的公司饑餓游戲，表面看無外乎還是職業(yè)通道、崗位管理、薪酬管理、績效管理等傳統(tǒng)的管理工具，而其本質(zhì)則是企業(yè)的文化基因再造。新瓶裝老酒能否釀出更醇的酒香，關鍵在于整個公司生態(tài)的系統(tǒng)發(fā)力。這種基因再造一定程度上會造成組織的不穩(wěn)定，管理都是有成本的，變革一道，存乎一心。在饑餓游戲推廣初期，發(fā)起者應密切感知企業(yè)的溫度，調(diào)節(jié)各項舉措，控制好變革的節(jié)奏與力度。

“保持饑餓，保持愚蠢”，謹以此文與諸位共勉。