本文摘自（中國(guó)軌道車輛南車集團(tuán)前董事長(zhǎng)趙小剛）的著作《與速度同行》 如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處。

曾經(jīng)有媒體邀請(qǐng)我參加一個(gè)研討會(huì)，主題為“是戰(zhàn)略決定成敗，還是細(xì)節(jié)決定成??？”我沒有接受該邀請(qǐng)，因?yàn)槲艺J(rèn)為“戰(zhàn)略”和“細(xì)節(jié)”對(duì)企業(yè)而言都很重要，它們根本不是非黑即白的對(duì)立面。戰(zhàn)略不是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“宏觀”，細(xì)節(jié)也不是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“微觀”，作為一家優(yōu)秀的企業(yè)，“戰(zhàn)略”和“細(xì)節(jié)”缺一不可，南車管理團(tuán)隊(duì)超強(qiáng)的執(zhí)行力就是給予對(duì)南車戰(zhàn)略的高度認(rèn)同，以及對(duì)運(yùn)作細(xì)節(jié)的精準(zhǔn)把握。這是南車集團(tuán)的一種文化品質(zhì)，既有半軍事化話鐵路企業(yè)的歷史積淀，也有南車成立后在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的升華。

2008年7月25日，南車集團(tuán)終于拿到了A股發(fā)行的批文。

南車的重組上市已經(jīng)邁出關(guān)鍵性的一步，但要說勝利在望還為時(shí)過早，因?yàn)榻酉聛淼穆费莶攀钦嬲目简?yàn)，只有通過了境內(nèi)外投資者的檢驗(yàn)，才能獲得進(jìn)入資本市場(chǎng)的通行證。

此時(shí)，盡管全球資本市場(chǎng)已經(jīng)是烏云密布，但是，南車的管理團(tuán)隊(duì)卻是越戰(zhàn)越勇，連見多識(shí)廣的中介機(jī)構(gòu)也連連夸獎(jiǎng)南車的團(tuán)隊(duì)就是與眾不同－－在南車人的眼里沒有過不去的坎兒，沒有攻不破的堡壘。南車上市辦在副總裁劉化龍的領(lǐng)導(dǎo)下，各部門通力配合、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、不分彼此，這讓外界看到了一個(gè)行事風(fēng)格強(qiáng)悍、執(zhí)行力超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。

我們知道，在國(guó)家治理中，權(quán)利和利益的分配、社會(huì)各種矛盾的協(xié)調(diào)是政治治理的重要內(nèi)容，政治家的目標(biāo)就食要使國(guó)家強(qiáng)盛、社會(huì)安定、人民幸福。治理公司與治理國(guó)家有相似之處，就是要將公司方方面面的意見集中起來，調(diào)動(dòng)全員的積極性，圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，心無旁騖地成就事業(yè)。當(dāng)然這是一種理想境界，在物欲橫流、金錢至上的環(huán)境中，公司員工不可能不受影響，所以公司倡導(dǎo)哪種價(jià)值觀就變得至關(guān)重要。

要讓每一個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)或員工明白，你獲得的嘉獎(jiǎng)和升遷都是你應(yīng)得的，在信息時(shí)代，要成為一家現(xiàn)代企業(yè)的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人，就必需與傳統(tǒng)的權(quán)力觀決裂，傳統(tǒng)的權(quán)力觀信息為個(gè)人或部門的私有財(cái)產(chǎn)，個(gè)人或部門擁有的信息量越大，表明權(quán)力越大，最終向組織索要的利益就越大。充滿傳統(tǒng)權(quán)力觀的人是企業(yè)推行信息化管理的最大阻力。在一個(gè)消滅了信息孤島的被網(wǎng)絡(luò)覆蓋的企業(yè)里，權(quán)力不再是最終的決策力量，權(quán)力開始逐步的讓位于能力。

于是一個(gè)新的特點(diǎn)產(chǎn)生了：主動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)力和被動(dòng)的執(zhí)行力的邊界變得越來越模糊，有時(shí)相互錯(cuò)位、相互融合，有時(shí)又像道教的陰陽(yáng)魚，相互咬合、你中有我窩中有你；各層級(jí)信息的獲得甚至沒有了時(shí)間差，為了獲得最快的市場(chǎng)反應(yīng)，有時(shí)決策和執(zhí)行幾乎是在同一時(shí)間發(fā)生的，而在傳統(tǒng)管理中這簡(jiǎn)直就是犯了大忌，然而在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，科學(xué)決策、民主決策的價(jià)值反而得到最大的體現(xiàn)。

通過多年的實(shí)踐，我終于悟出了“開明”“透明”“簡(jiǎn)明”的“三明”公司治理理念。

開明就是形成自上而下和自下而上并存的決策體系，力主決策的科學(xué)化和民主化。講科學(xué)，但要注意不能泯滅企業(yè)家們的直覺；講民主，但要注意不能出現(xiàn)久議不決，倡導(dǎo)“謀之欲眾，斷之欲獨(dú)”，領(lǐng)導(dǎo)干部的民主作風(fēng)和決斷能力都要強(qiáng)。

透明就是擴(kuò)大信息共享的范圍，信息上移不受層級(jí)影響，權(quán)力下移，擴(kuò)大授權(quán)范圍。信息上移是條件，權(quán)力下移是目的，要讓貼近市場(chǎng)、貼近研發(fā)、貼近管理的人有更大的決策權(quán)。如果信息不上移，權(quán)力下移就會(huì)風(fēng)險(xiǎn)過大。反之權(quán)力過多地集中到集團(tuán)總部就容易滋生官僚主義。

20世紀(jì)90年代，我到美國(guó)GE公司的伊利機(jī)車廠訪問，晚宴時(shí)美方的一位總工程師情緒不高。后來別人告訴我，這位總工程師主持召開了一次部門會(huì)議，按規(guī)定其它部門成員也使可以參加的，但這位工程師卻把人家趕出去了，于是，這位總工程師被解除所有權(quán)力。當(dāng)時(shí)，GE正在實(shí)施董事長(zhǎng)韋爾奇的“無邊界”管理，即任何部門的信息都要開放，GE允許員工犯錯(cuò)，但不允許犯“對(duì)抗企業(yè)文化”的錯(cuò)誤。這個(gè)故事令我印象深刻，我下決心要用信息公開化的方式消除部門利益。南車集團(tuán)成立時(shí)，公司的財(cái)務(wù)報(bào)告屬于機(jī)密只限個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)看，后來我讓所有高管和部門成員看到財(cái)務(wù)報(bào)告，旨在讓更多的人了解自己的工作對(duì)這張報(bào)表是實(shí)施了正能量還是負(fù)能量。

簡(jiǎn)明就是公司制度體系設(shè)計(jì)，要體現(xiàn)高效、受控、簡(jiǎn)單的原則。化繁為簡(jiǎn)需要很高的智慧，機(jī)構(gòu)冗余卻不需要?jiǎng)犹嗟念^腦。子公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)尤為重要。在母公司戰(zhàn)略管控、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)、投融資、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管控等職權(quán)明確后，子公司主要在營(yíng)銷、研發(fā)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)上權(quán)利以赴，所以子公司的管控模式力主簡(jiǎn)潔，好在新的《公司法》已經(jīng)增加了一人公司（單一股東公司）的相關(guān)條款，在大多數(shù)子公司不設(shè)董事會(huì)，但強(qiáng)調(diào)總經(jīng)理辦公會(huì)的集體決策，執(zhí)行董事與總經(jīng)理由一人擔(dān)任，在基層則必須落實(shí)權(quán)責(zé)一致的原則。

2008年，我全力投入公司的上市工作，日常的經(jīng)營(yíng)工作全部交給了經(jīng)營(yíng)層，我必須適應(yīng)新的工作，這一年只當(dāng)是一個(gè)很好的過渡期，但上市以后，又該怎么辦？勞累了一輩子，突然要清閑下來是很難適應(yīng)的。有領(lǐng)導(dǎo)建議董事長(zhǎng)應(yīng)該學(xué)習(xí)國(guó)外的做法，少干擾經(jīng)理層的工作，多在球場(chǎng)上打發(fā)時(shí)光。這是外國(guó)董事長(zhǎng)的做派，公司除了問題首先把總經(jīng)理撤了，所以董事長(zhǎng)可以很瀟灑，但在中國(guó)，特別是國(guó)有企業(yè)里可是行不通的。

我已經(jīng)想好董事長(zhǎng)該干什么了，剛剛進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的國(guó)有企業(yè)，事情千頭萬緒，有很多事情都因力不從心而沒有達(dá)到應(yīng)有的效果，上市以后，我可以好好做做這些事情了。董事會(huì)的建設(shè)，上市公司新的運(yùn)行機(jī)制的推進(jìn)、投資者關(guān)系的管理、政府等公共關(guān)系的維護(hù)都是董事長(zhǎng)責(zé)無旁貸的日常工作，而我更想做的是扮演好4種角色：一是企業(yè)文化的布道者；二是公司品牌的傳播者；三是戰(zhàn)略思想的確立者；四是經(jīng)理人員的激勵(lì)者。其實(shí)，我這個(gè)董事長(zhǎng)正打算朝著公司“精神領(lǐng)袖”的方向努力。

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