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很多流行的管理理論都有黑暗的另一面，管理者該如何提高對理論的鑒賞能力？

文/孫黎 美國堪薩斯城密蘇里大學(xué)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)助理教授||李平 丹麥哥本哈根商學(xué)院中國企業(yè)管理教授

戰(zhàn)略大師波特的公司破產(chǎn)了

在全球金融危機退潮之際，戰(zhàn)略大師邁克爾·波特聯(lián)合創(chuàng)立的管理顧問公司Monitor Group卻不得不申請破產(chǎn)。這家顧問公司鼎盛時期在全球有27家分公司、1 500位顧問，在咨詢業(yè)排名第四。16年前，本文作者之一在香港中文大學(xué)碩士畢業(yè)時差點就投奔這家公司。

是波特自己的戰(zhàn)略理論知易行難，還是其理論本身出了問題？

波特從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭位勢出發(fā)，認為戰(zhàn)略的本質(zhì)就是“定位”、“取舍”和“匹配”。當公司能通過獨特的運營活動提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)時，定位就具有經(jīng)濟意義，即產(chǎn)生“可持續(xù)的競爭優(yōu)勢”。這一理論成為許多企業(yè)制定戰(zhàn)略，或者咨詢公司提供策劃的黃金工具。

但從另一方面看，定位這一先驗的設(shè)計思路，無疑將戰(zhàn)略制定者抬高到一個全知全能的地位。CEO或者一個剛出爐的MBA如果能有足夠的能力收集全面的產(chǎn)業(yè)信息或者市場數(shù)據(jù)，就可以制定出一個超越競爭對手的戰(zhàn)略。這忽視了戰(zhàn)略是個不斷摸索、迭代優(yōu)化的過程。尤其是在不確定性高的環(huán)境下，戰(zhàn)略制定者并不能理性決策，很多時候是運氣在其中起作用。為此，明茨伯格毫不客氣地將波特的戰(zhàn)略理論視為“盲人摸象”中的一種。萬科總裁郁亮聲稱萬科沒有戰(zhàn)略，正是出于對盲人摸象型戰(zhàn)略的懷疑。在一個行業(yè)規(guī)則劇烈波動的時期，根本無法制定清晰的或者傳統(tǒng)意義上的戰(zhàn)略。

流行理論的黑暗面

在社會學(xué)科領(lǐng)域，由于研究對象的高度復(fù)雜性、模糊性、動態(tài)性以及主觀性，導(dǎo)致社會學(xué)科比自然科學(xué)具有高得多的不確定性，社會學(xué)科理論往往會有很多的假設(shè)、條件與因果關(guān)系，而且常常存在多個不同理論解釋同一現(xiàn)象的情況，正如“盲人摸象”。人們很難確切地判斷某一理論的正確性及有效性，也很難精確地確定該理論的有效邊界。在此情況下，波特的Monitor公司破產(chǎn)，也無法完全證偽波特的定位理論。這就是曾榮光教授的科學(xué)哲學(xué)結(jié)論：理論一旦被創(chuàng)造，就很難被及時消滅。

既然如此，為什么波特的定位戰(zhàn)略如此流行，還解釋了許多企業(yè)的成功，例如西南航空、先鋒基金等。中國學(xué)者趙向陽的觀點是：大量的初創(chuàng)企業(yè)不夠幸運，在沒有獲得足夠多的假設(shè)檢驗，完成足夠多次數(shù)的學(xué)習(xí)之前就倒閉了。幸存的就是那些因為偶然撞上合適的定位和運氣的企業(yè)。如果對它們進行調(diào)查時采用橫截面研究設(shè)計，必然存在生存者偏差問題。此外，因為成功，它們更多會對自己偶然的成功做事后詮釋、內(nèi)部歸因，認為它們的成功和生存是事先定位的戰(zhàn)略計劃起了作用。其他采用定位而失敗的案例則從樣本中抹去了。波特公司的破產(chǎn)可以將我們從生存者偏差中解放出來，看到流行管理理論的黑暗面。

很多流行的理論都有黑暗的另一面。這是因為，任何理論都有其有限邊界以及片面的基本假設(shè)。確認其邊界，也是理論最有張力的地方。管理者最應(yīng)該思考的是：理論應(yīng)該在管理實踐中處于什么樣的地位，應(yīng)該如何應(yīng)用理論工具？

管理大師亨利·明茨伯格認為：“我們不是在理論和實踐之間進行選擇，而是在不同的理論之間，選擇一些最能激活實踐的理論?！币簿褪钦f，就解釋同樣的現(xiàn)象，可能同時存在多種理論，這些理論之間可能還相互沖突。美國小說家司各特·菲茨杰拉德說：“一流知識分子的標準就是能夠在頭腦中同時持有兩個相反的想法，還依然能夠正常地思考?！被蛟S，考驗一個管理者是否成熟，一個簡單的衡量就是能否用陰陽的思維——從相反的角度思考同一個問題，而不被理論框死。中國學(xué)者韓巍為此指出：“領(lǐng)導(dǎo)從來都不是在一個理性的組織中發(fā)生的——那些被編織出來的‘畫面’，它有歷史、文化、社會、人群、人性等極端復(fù)雜的面向?！惫芾泶髱熣材匪埂ゑR奇在斯坦福大學(xué)給MBA學(xué)生上領(lǐng)導(dǎo)力課程時主講塞萬提斯的《堂吉訶德》與托爾斯泰的《戰(zhàn)爭與和平》，因為馬奇認為，真正的領(lǐng)導(dǎo)力主要來自鍥而不舍精神（commitment）、豐富想象力（commitment）和笑談人生的態(tài)度（fun）。值得注意，這些領(lǐng)導(dǎo)力要素全都超越所謂理性思維方式范圍。

管理實踐者該如何提高對理論的鑒賞能力呢？懷特海的建議是：“力求簡化，并置以懷疑（Seek simplicity and distrust it）?！北容^不同理論打開的窗口，質(zhì)疑理論的預(yù)測，比較不同理論對同一現(xiàn)象的多元解讀，可能是管理者更清楚地看清戰(zhàn)略本質(zhì)的方法。

中國哲學(xué)的機會觀

法國哲學(xué)家朱利安（Jullien）在2004年對中國“勢”的研究發(fā)現(xiàn)：“不斷變化的情境，雖然會威脅到所有事先設(shè)立的計劃，但反而使得情境中所蘊含的潛勢得以展開。”也就是說，中國的戰(zhàn)略哲學(xué)不僅注重波特所說的產(chǎn)業(yè)中的競爭情境或狀態(tài)的組合（可稱為“形”），而且更強調(diào)潛在的傾向、演化的動力（可稱為“勢”）。

首先，中國古典哲學(xué)特別強調(diào)靈活變通，不拘一格。其次，特別強調(diào)主觀能動性與客觀存在性的陰陽平衡。再次，特別強調(diào)其他所有要素之間的整體性及動態(tài)性的陰陽平衡。例如，這種觀點暗示企業(yè)之間戰(zhàn)略性合作的可能性和必要性，而不提倡波特五力模型中的談判壓榨，因為“造勢”和“應(yīng)勢”在大多數(shù)情況下都不是一家企業(yè)能夠單獨完成的，在這種情境下，波特的五力轉(zhuǎn)變成五種合作關(guān)系。再例如，“無為”的思想與“造勢－應(yīng)勢”一對陰陽組合背后的原理一致，即“無為而無不為”。

萬科很早就領(lǐng)跑房地產(chǎn)行業(yè)，如何在規(guī)則無常的行業(yè)制定未來戰(zhàn)略？萬科的辦法是跳出房地產(chǎn)業(yè)，觀察競爭最激烈的行業(yè)，看這些行業(yè)的變化能給自己有什么樣的啟發(fā)，從而發(fā)現(xiàn)新的機會。例如在2005~2008年，萬科認為IT變化快，就研習(xí)IT產(chǎn)業(yè)的競爭之道；最近則是研究互聯(lián)網(wǎng)公司，不僅不斷走訪，甚至請馬佳佳這樣的90后到公司上課。郁亮說：“學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司，實際上是在改造我們的思維……傳統(tǒng)汽車公司做的發(fā)展戰(zhàn)略，在特斯拉的規(guī)則面前怎么辦呢？你在幾年前能想到特斯拉出現(xiàn)嗎？盡管（電動車）實際上已經(jīng)出現(xiàn)了，但大家都不相信它會活。通過這件事，我就覺得思維很重要。所以，互聯(lián)網(wǎng)最重要的就是改變我們的思維?！?/span>

面對互聯(lián)網(wǎng)公司掀起的顛覆性大潮，郁亮發(fā)現(xiàn)：“不要以為互聯(lián)網(wǎng)大潮籠罩傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的時候就一晚上全改了，因為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改變自己是有很多參考的。比如很多互聯(lián)網(wǎng)公司現(xiàn)在要接地氣、走實體化：接上云端、大數(shù)據(jù)，如果說接上互聯(lián)網(wǎng)是‘上天’，走實體化是‘入地’，憑我們多年的經(jīng)驗來看，‘入地’這件事情很難?！边@就蘊含著萬科的機遇。

那么，萬科應(yīng)采取什么行動才能抓住機遇呢？中國古典哲學(xué)的觀點與西方有很大的差別。要是馬基雅維利或者克勞塞維茨這樣的謀略家，當然是在度量與計算的權(quán)衡上，加上指揮家的冒險精神，精妙且敏銳地回應(yīng)時機的挑戰(zhàn)。在西方，時機總是和行動連接在一起的，例如波特可能就要設(shè)計總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略或者專一化戰(zhàn)略來果斷行事。然而，中國古典哲學(xué)首選的方略竟是無為。

無為并不是西方所誤解的被動過程。在中國傳統(tǒng)哲學(xué)中，主動與被動并不是對立的（例如漢語中就沒有被動語態(tài)），而是通過一個“顯諸仁，藏諸用”的過程慢慢體現(xiàn)出來。郁亮說：“在變化劇烈的時代，不要去追求太完美的東西。有一個字現(xiàn)在中國很少用了，樸實的‘樸’字——質(zhì)樸、樸素很少用了……一個新的時代、一個新的東西出來之前一定很‘樸’的，盡管它不太招人喜歡、不完美、不夠‘高大上’，但是有生命力。”所以，萬科對互聯(lián)網(wǎng)公司的顛覆也將是一個從樸入手、“無為而無不為”的變通過程。中國傳統(tǒng)哲學(xué)中的“為”，不是從一端、一點或一線上開始的行動，而是自然而然（即“道法自然”）地引領(lǐng)，讓變革在自然中自發(fā)產(chǎn)生、自行運作。

中國的機會觀還體現(xiàn)在目的與手段的調(diào)整中。奏效創(chuàng)業(yè)理論的最大貢獻是告誡創(chuàng)業(yè)者不要拘泥于目的，而是騎驢找馬，在山重水復(fù)中從一種手段跳躍到新的目的（或者是精益創(chuàng)業(yè)中“轉(zhuǎn)型（Pivot）”），但手段-目的的設(shè)定還是封閉，結(jié)果是由發(fā)展過程決定的。與之不同，中國傳統(tǒng)智慧哲學(xué)走得更遠。中國傳統(tǒng)智慧哲學(xué)認為，手段-目的的建構(gòu)并不重要，重要的是條件-結(jié)果的變通，正如《中庸》第二十三章所說的“曲能有誠，誠則形，形則著，著則明，明則動，動則變，變則化”。在這個由內(nèi)往外展開的變通過程中，各種因果關(guān)系是開放的，可以有無限的排列組合，容許各種新的機會創(chuàng)造與適應(yīng)，可以實現(xiàn)一個自組織的生態(tài)圈的可持續(xù)地發(fā)展。

《中庸》里面這個“誠”字，也可以說是鑒賞各種理論的基礎(chǔ)。一項管理理論，如果不是從“誠”出發(fā)，可能就會服務(wù)于錯誤的用途，導(dǎo)致沒有用途的研究，甚至指導(dǎo)出實踐錯誤。正如稻盛和夫晚年所體會的：許多人一生的判斷標準都是以“得失”來衡量的，而他發(fā)現(xiàn)當他以辨別“善惡”來開展工作時，最后得到的遠比以“得失”為標準的還要多。同樣，前管理科學(xué)學(xué)會主席徐淑英也號召，好的管理理論應(yīng)該激發(fā)管理者的同情心。

用至誠的方式去鑒賞不同的理論，實踐者將會更好地運用理論指導(dǎo)實踐，在道法自然中，讓大千世界更加美好。

全文刊登于《中歐商業(yè)評論》