據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院《2014-2018年 中國(guó)物流行業(yè)商業(yè)模式及其發(fā)展趨勢(shì)分析報(bào)告》的資料顯示，中國(guó)的電子商務(wù)企業(yè)，在降低物流成本問(wèn)題上，尚未找到適合的模式。電子商務(wù)企業(yè)用虛擬的網(wǎng)絡(luò)店面代替了實(shí)體店面，雖然節(jié)約了店面租金，卻增加了物流成本。而亞馬遜在上世紀(jì)90年代，“物流執(zhí)行成本”也一度占到總成本的20%，目前下降到10%左右，但仍占總銷售收入的8.5%。

由此可見(jiàn)，物流成本的降低對(duì)電子商務(wù)企業(yè)非常關(guān)鍵。亞馬遜當(dāng)初之所以能扭虧為盈，其關(guān)鍵因素也是物流成本的降低。

阿里巴巴的“物流合作/信息整合”模式

阿里巴巴和旗下的淘寶網(wǎng)，一直是以交易平臺(tái)的身份參與電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)，所以，以往兩家公司都沒(méi)有建立自己系統(tǒng)化的物流平臺(tái)。但隨著阿里巴巴規(guī)模的擴(kuò)大和淘寶商城的發(fā)展，物流瓶頸日益顯現(xiàn)。

2010年，馬云開(kāi)始了一系列整合物流平臺(tái)的動(dòng)作。3月阿里巴巴入股北京星晨急便，4月又確定德邦物流和佳吉快運(yùn)作為它的推薦第三方物流，9月阿里巴巴和淘寶網(wǎng)開(kāi)始在全國(guó)考察物流合作伙伴和倉(cāng)儲(chǔ)基地。

顯然，馬云希望以“參股”或“簽約推薦”的方式，來(lái)培植大型物流公司，在提高整體服務(wù)品質(zhì)的同時(shí)建立自己的物流優(yōu)勢(shì)。而馬云之所以看重了星晨急便，也是相中了它的“云物流”概念。

所謂“云物流”，本質(zhì)上仍是一種“加盟”模式。即在需求一端，將阿里巴巴的大量客戶發(fā)貨信息匯總起來(lái)，并對(duì)訂單信息進(jìn)行初步處理;在供給一端，將小物流公司的分散運(yùn)送能力通過(guò)信息化系統(tǒng)整合起來(lái)，使小快遞公司通過(guò)訪問(wèn)星晨急便“云物流”平臺(tái)獲得客戶，并通過(guò)這個(gè)平臺(tái)取貨、送貨。

阿里巴巴的上述模式可以概括為“物流合作”模式或“信息整合”模式，馬云希望利用訂單聚合的能力，來(lái)推動(dòng)物流行業(yè)的整合。

如果這一模式真的能夠?qū)崿F(xiàn)，那顯然是一個(gè)“輕資產(chǎn)”擴(kuò)張的典范。但問(wèn)題是，“云物流”模式只是提供了一個(gè)信息交換的平臺(tái)，解決了供給能力的調(diào)配問(wèn)題，而不能改變行業(yè)集中度低的根本問(wèn)題。

要提高行業(yè)服務(wù)品質(zhì)，降低物流成本，仍需提高供給、需求兩端的集中度，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

出路：電子商務(wù)企業(yè)與物流地產(chǎn)企業(yè)對(duì)接

卓越被亞馬遜收購(gòu)后，承襲了其海外經(jīng)驗(yàn)，成為最早在國(guó)內(nèi)拓展物流中心的電子商務(wù)企業(yè)。

2006年卓越進(jìn)駐了普洛斯的蘇州物流園，租賃了兩棟總面積2.2萬(wàn)平米的物流設(shè)施，作為其華東配送中心。

單層9米凈空的布局、寬度超過(guò)30米的裝卸區(qū)，使裝卸效率大為提高，配送周期縮短;在破損控制方面，由于工作間與倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)的合理規(guī)劃，商品破損率降低到了千分之二，大大低于行業(yè)的普遍水平。

此次合作的成功，奠定了日后雙方聯(lián)盟的基礎(chǔ)，卓越先后進(jìn)駐了普洛斯位于通州、成都、沈陽(yáng)的物流園。

顯然，普洛斯找到了一個(gè)快速成長(zhǎng)的長(zhǎng)期客戶，而卓越則找到了一條快速拓展物流中心的捷徑。物流地產(chǎn)與電子商務(wù)的對(duì)接，成為未來(lái)行業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)趨勢(shì)。

電子商務(wù)與物流地產(chǎn)的合作空間：新增業(yè)務(wù)

目前，各大電子商務(wù)企業(yè)均已建立自己的物流倉(cāng)儲(chǔ)中心，已經(jīng)在建的物流中心基本能滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)需求。

但由于電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)處于高速增長(zhǎng)階段，預(yù)期行業(yè)整體增速將達(dá)到48%，B2C將高達(dá)93%，龍頭企業(yè)增長(zhǎng)速度更快。因此，新增業(yè)務(wù)的物流需求空間很大。

尤其是，B2C企業(yè)的“產(chǎn)品線拓展”和“第三方代理”，將對(duì)現(xiàn)有物流設(shè)施提出革命性的挑戰(zhàn)。

今天，亞馬遜的書(shū)籍和DVD等媒體產(chǎn)品僅占總銷售收入的30%，電子和其他產(chǎn)品的比重已上升到70%。

被稱為“中國(guó)亞馬遜”的當(dāng)當(dāng)，最近兩年也拓展了服裝、化妝品等產(chǎn)品目錄。2010年前九個(gè)月，當(dāng)當(dāng)其他產(chǎn)品占銷售收入的比重，已從2009年的10%上升到15%。

產(chǎn)品線的交叉已成為必然趨勢(shì)，但目錄的拓展對(duì)公司物流管理能力提出了新的挑戰(zhàn)。與原來(lái)整齊劃一的同質(zhì)產(chǎn)品相比，不同形狀、不同質(zhì)地、不同保質(zhì)期等條件的貨物，要求有不同的物流中心與其匹配。

除了產(chǎn)品目錄的拓展，代理第三方賣(mài)家的商品也是一個(gè)挑戰(zhàn)。目前，亞馬遜銷售的產(chǎn)品中，30%是代理第三方賣(mài)家的，活躍的第三方賣(mài)家數(shù)量已達(dá)190萬(wàn)個(gè)。

在中國(guó)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)目前銷售的46萬(wàn)種非媒體產(chǎn)品中，僅有5萬(wàn)種是自己直銷的。而網(wǎng)絡(luò)銷售女裝的麥考林，目前也有30%的銷售收入來(lái)自第三方品牌。

當(dāng)B2C模式開(kāi)始代理第三方產(chǎn)品時(shí)，它與C2C模式的最大區(qū)別，就在于能否通過(guò)物流環(huán)節(jié)控制發(fā)貨商品的品質(zhì)。因此，如何用便利的物流設(shè)施，吸引第三方賣(mài)家使用電子商務(wù)平臺(tái)的訂單執(zhí)行服務(wù)，就顯得至關(guān)重要了!

總之，無(wú)論是產(chǎn)品目錄的拓展，還是代理第三方品牌的拓展，對(duì)于電子商務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，既是巨大的成長(zhǎng)空間，也意味著更高的物流成本和物流挑戰(zhàn)。

針對(duì)這個(gè)新增的業(yè)務(wù)空間，添加物流地產(chǎn)的“輔助線”，將有助于電子商務(wù)企業(yè)解題物流瓶頸。