編者語(yǔ)：企業(yè)并購(gòu)策略的制定要能夠最終取勝，就需要企業(yè)正確分析歷史發(fā)展情況和當(dāng)前市場(chǎng)地位，并對(duì)未來(lái)發(fā)展做出正確預(yù)測(cè)。本文分析如何對(duì)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段和未來(lái)進(jìn)展進(jìn)行評(píng)估預(yù)測(cè)，從而制定相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)策略，以及最佳的并購(gòu)策略。

文/Jurgen Rothenbuecher、Joerg Schrottke（科爾尼公司合伙人，常駐慕尼黑辦事處）；Sandra Niewiem（科爾尼公司董事，常駐法蘭克福辦事處）

兼并與收購(gòu)一直是企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的一個(gè)主要戰(zhàn)略，但由于市場(chǎng)缺乏透明度，投資決策和兼并策略的制定往往存在一定的不確定性，致使很多增長(zhǎng)型投資不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。那么，如何解決這個(gè)難題，借助增長(zhǎng)型投資獲得顯著的回報(bào)？

盯住產(chǎn)業(yè)整合謀劃增長(zhǎng)

那些長(zhǎng)期成功的公司一般都積極推動(dòng)產(chǎn)業(yè)整合，這是并購(gòu)游戲的終點(diǎn)。為什么這么說(shuō)？

主要原因是企業(yè)通過(guò)收購(gòu)可以獲取規(guī)模優(yōu)勢(shì), 從而降低成本，產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且往往能實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的定價(jià)模式。另一個(gè)原因是兼并和收購(gòu)總會(huì)發(fā)生，而產(chǎn)業(yè)也會(huì)隨著時(shí)間的推移慢慢實(shí)現(xiàn)整合——雖然有60%的并購(gòu)以失敗告終，但產(chǎn)業(yè)整合仍舊會(huì)發(fā)生。

對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，要么引領(lǐng)并購(gòu)游戲，要么面臨被大公司吞并的風(fēng)險(xiǎn)。勝出的關(guān)鍵在于是否能在正確的時(shí)間做出正確的投資或撤資決策。而困難之處在于，這些決策往往是在不確定的情況下做出，所以大多數(shù)并購(gòu)都無(wú)法創(chuàng)造預(yù)期的價(jià)值或?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。

有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司會(huì)制定能夠在并購(gòu)中取得最終勝利的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。要制定這樣的戰(zhàn)略，需要一個(gè)概念性框架，用來(lái)分析歷史發(fā)展?fàn)顩r和當(dāng)前市場(chǎng)地位，并預(yù)測(cè)未來(lái)發(fā)展情景。

事實(shí)上，不同產(chǎn)業(yè)都有自己獨(dú)特的整合路徑，有些產(chǎn)業(yè)甚至不發(fā)生整合（如餐飲業(yè)）。不過(guò)，產(chǎn)業(yè)整合過(guò)程一般可分為五個(gè)階段。

起步階段：新的行業(yè)興起之時(shí)總是充滿(mǎn)商機(jī)和豐厚的利潤(rùn)回報(bào)，吸引眾企業(yè)紛紛涉足。

平穩(wěn)發(fā)展階段：新的產(chǎn)業(yè)崛起之后，新的企業(yè)不斷進(jìn)入，導(dǎo)致市場(chǎng)逐漸分散，雖然市場(chǎng)上企業(yè)眾多，但它們還不具備整合的基礎(chǔ)。

整合階段：基于規(guī)模化發(fā)展或全球擴(kuò)張的需要，有實(shí)力的企業(yè)開(kāi)始通過(guò)有機(jī)增長(zhǎng)或并購(gòu)向產(chǎn)業(yè)集中化發(fā)展。

主導(dǎo)階段：這一階段比較平靜，由于反壟斷法或行業(yè)復(fù)雜性的限制，市場(chǎng)已基本沒(méi)有進(jìn)一步整合的空間，或已經(jīng)沒(méi)有進(jìn)一步整合的必要；這一階段將隨著新市場(chǎng)參與者的成長(zhǎng)而結(jié)束，從而重新進(jìn)入新一輪整合浪潮的起步階段。

新一輪整合的起步階段：由于新技術(shù)或新企業(yè)（如來(lái)自新興國(guó)家的企業(yè)）的出現(xiàn)，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)最大三家公司的市場(chǎng)份額總和下降。

企業(yè)高管可以通過(guò)行業(yè)中最大三家公司的市場(chǎng)份額等變量，來(lái)評(píng)估所屬行業(yè)的歷史發(fā)展和當(dāng)前狀況。具體而言，三大驅(qū)動(dòng)因素可以預(yù)測(cè)產(chǎn)業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向：

（1）整合。產(chǎn)業(yè)整合發(fā)生的原因包括市場(chǎng)洗牌、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、區(qū)域擴(kuò)張、產(chǎn)品組合擴(kuò)張、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘等。

（2）發(fā)展停滯。導(dǎo)致發(fā)展停滯的原因包括：市場(chǎng)穩(wěn)定、整合障礙（如可變成本占比高）或分散障礙（行業(yè)內(nèi)有巨大或穩(wěn)定的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘，業(yè)內(nèi)最大三家公司的總市場(chǎng)占有率高）、動(dòng)態(tài)穩(wěn)定性或管制措施限制等。

（3）分散化。市場(chǎng)的擴(kuò)張、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘的消失、競(jìng)爭(zhēng)、互補(bǔ)吸引力或國(guó)家干預(yù)都可能導(dǎo)致市場(chǎng)的分散。

借鑒三星經(jīng)驗(yàn)，策略因時(shí)而變

了解當(dāng)前整合現(xiàn)狀和預(yù)測(cè)下一階段整合趨勢(shì)后，就需要分別采取不同的策略：定義行業(yè)和技術(shù)、設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)、建立進(jìn)入壁壘，最重要的一點(diǎn)是做好計(jì)劃。

即將進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段的企業(yè)應(yīng)把注意力轉(zhuǎn)移到提高盈利能力和有機(jī)增長(zhǎng)上，但不能忽略兼并的可能性。如果有微弱的信號(hào)顯示有整合的可能，像2004年啤酒業(yè)的整合一樣，那么就應(yīng)該把重點(diǎn)放在數(shù)量和規(guī)模上，如安海斯-布希與英博的合并就是通過(guò)非有機(jī)增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大。

在整合階段取勝，打入利基市場(chǎng)或在利基市場(chǎng)出售資產(chǎn)是個(gè)好辦法，如麒麟啤酒和朝日啤酒所采取的策略：專(zhuān)注增長(zhǎng)型市場(chǎng)或成熟市場(chǎng)。但是，總體的策略仍應(yīng)該圍繞改進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，應(yīng)對(duì)新的行業(yè)挑戰(zhàn)。

在主導(dǎo)階段，要想獲得全球認(rèn)可，需要處于不斷的業(yè)績(jī)與創(chuàng)新壓力之下，同時(shí)需要對(duì)抗復(fù)雜性。

如果所有的跡象表明所屬行業(yè)即將進(jìn)入新一輪整合的起步階段（如2006年的手機(jī)市場(chǎng)），則需要充分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，建立預(yù)警系統(tǒng)。

2006年，很多新興公司推出了大量新的產(chǎn)品，改變了市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，例如IPHONE。同時(shí)，大型公司未能推出滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的技術(shù)創(chuàng)新，他們的市場(chǎng)份額被新興市場(chǎng)不斷崛起的新公司搶占。

2006—2010年期間，全球三大手機(jī)生產(chǎn)商的總體市場(chǎng)份額每年下降了3%。摩托羅拉因長(zhǎng)期專(zhuān)注最受歡迎的機(jī)型，忽略了創(chuàng)新，所以市場(chǎng)份額出現(xiàn)大幅下滑。諾基亞低估了新技術(shù)的重要性，在不同軟件平臺(tái)上的實(shí)驗(yàn)時(shí)間拖得太長(zhǎng)。三星是少數(shù)幾家維持穩(wěn)定市場(chǎng)份額的大型手機(jī)生產(chǎn)商之一，因?yàn)樗鼘?duì)未來(lái)消費(fèi)者的需求做了深入的了解，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，基于此重新定義了技術(shù)，調(diào)整了其產(chǎn)品組合，做好充分的準(zhǔn)備與蘋(píng)果公司這顆手機(jī)市場(chǎng)的新星抗衡。

最佳策略贏得并購(gòu)游戲

企業(yè)應(yīng)以多快的速度應(yīng)對(duì)整合？這主要取決于公司的資產(chǎn)構(gòu)成比重。如果一個(gè)行業(yè)的固定成本占比較高，那么它的整合就較快；而有形資產(chǎn)比重較小的行業(yè)整合速度則較慢，如餐館、手工藝行業(yè)和醫(yī)療等；整合速度適中的行業(yè)包括汽車(chē)、鋁業(yè)和食品。整合速度較快的行業(yè)一般可變成本較少，資產(chǎn)比較密集，如軟件業(yè)、電信設(shè)備、搜索引擎等。

全球整合是每個(gè)行業(yè)必將經(jīng)歷的商業(yè)歷程。要想選出最佳策略，必須密切觀察，確定關(guān)鍵成功因素的影響、規(guī)劃相應(yīng)情景、找到恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略方案。而要想贏得并購(gòu)游戲，必須將歷史增長(zhǎng)表現(xiàn)與未來(lái)增長(zhǎng)表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。其中有三個(gè)步驟非常重要：超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、實(shí)現(xiàn)臨界規(guī)模、擴(kuò)展全球業(yè)務(wù)。（完）