在中國(guó)，有這樣一家另類的企業(yè)，以被常人認(rèn)為虛無的價(jià)值觀作為組織運(yùn)營(yíng)的統(tǒng)帥，不遺余力地推廣和維護(hù)價(jià)值觀體系，甚至為了價(jià)值觀不惜刮骨療傷。這就是全球最大的電子商務(wù)公司之一的阿里巴巴。

阿里巴巴十余年時(shí)間從當(dāng)初18人的小團(tuán)隊(duì)，到目前近2.5萬人的巨頭公司，實(shí)現(xiàn)快速、健康成長(zhǎng)的秘訣，就在于公司價(jià)值觀的維系和傳承?！鞍⒗镂兜馈笔前⒗锇桶凸緝?nèi)部說得最多的詞。

一、從“獨(dú)孤九劍”到“六脈神劍”：價(jià)值觀體系逐漸成熟

◇創(chuàng)業(yè)之初，價(jià)值觀僅停留于口頭

阿里巴巴創(chuàng)立之初就非常具有使命感，后來這個(gè)使命被總結(jié)為“讓天下沒有難做的生意”，阿里巴巴公司的戰(zhàn)略布局和組織文化都圍繞這一使命展開。

但在阿里巴巴剛創(chuàng)立時(shí)，價(jià)值觀并沒有成文成體系，只是依靠馬云和管理層的一些共識(shí)和約定來管理公司。一群平均年齡不超過25歲的年輕人，迅速被聚攏起來，投入到一場(chǎng)轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮中去。實(shí)際上，許多年輕人是“盲目的追隨者”，但這種盲從性，被充滿激情的表象深深掩蓋著。而馬云醉心的，也不過是一種“振臂一呼、揭竿而起”的所謂英雄氣勢(shì)。

即便后來，創(chuàng)業(yè)的“十八羅漢”之間的合作出現(xiàn)了問題——很正常的誤解和矛盾，解決方式也不過是馬云把大家召集起來，一切都“攤在桌面上”，宣泄，辯解，直至和解。

沒人細(xì)想為什么會(huì)有那么多誤解和矛盾。實(shí)際上，這些誤解和矛盾才是最可怕的問題?！耙荒旰匣?，兩年紅火，三年散伙”一度是中國(guó)民企創(chuàng)業(yè)時(shí)期走不出的怪圈。一起創(chuàng)業(yè)時(shí)，大家出于一種創(chuàng)業(yè)激情，為了一個(gè)看起來很美好的目標(biāo)，可以忽略一切，但如果沒有一種真實(shí)的目標(biāo)、使命與價(jià)值觀作為“潤(rùn)滑劑”，這種激情、這種目標(biāo)感將很快消逝。

馬云曾用“兩百個(gè)人在踢足球”來形容當(dāng)時(shí)的情況：足球場(chǎng)上足球飛到那邊去了，整批人都沖過去。結(jié)果還沒到那個(gè)地方，球又被踢到另外一個(gè)地方了，大家再一起沖過去，結(jié)果來回兩個(gè)小時(shí)，足球都沒摸到，出了一身臭汗。

◇創(chuàng)業(yè)兩年后，逐漸形成價(jià)值觀系統(tǒng)

2001年，在那個(gè)所謂的互聯(lián)網(wǎng)冬天，一位關(guān)鍵性人物加盟阿里巴巴，這就是曾在GE工作十多年的關(guān)明生。關(guān)明生的到來，使得阿里巴巴創(chuàng)立近兩年之際，第一次認(rèn)真對(duì)待“目標(biāo)、使命、價(jià)值觀”。于是，“客戶第一，員工第二，股東第三”作為阿里巴巴的理念被確立下來，至今未改。并由此衍生出九條阿里巴巴價(jià)值觀體系：創(chuàng)新、激情、開放、教學(xué)相長(zhǎng)、群策群力、質(zhì)量、專注、服務(wù)與尊重、簡(jiǎn)易，被稱為“獨(dú)孤九劍”。

后來“獨(dú)孤九劍”又被簡(jiǎn)化為“六脈神劍”，其內(nèi)容包括：

1、客戶第一：客戶是衣食父母

2、團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，平凡人做非凡事

3、擁抱變化：迎接變化，勇于創(chuàng)新

4、誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)正直，言出必踐

5、激情：樂觀向上，永不言棄

6、敬業(yè)：專業(yè)執(zhí)著，精益求精

價(jià)值觀體系的梳理，打造出了一種獨(dú)特而又魅力十足的“阿里文化”，使公司上下充盈著一種團(tuán)結(jié)祥和、奮發(fā)向上的氣氛，指引著整個(gè)團(tuán)隊(duì)以共同的行為準(zhǔn)則、朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。

二、從招聘到考核：將價(jià)值觀體系落實(shí)到具體執(zhí)行層面

在形成明文的價(jià)值觀體系后，阿里巴巴非常重視價(jià)值觀體系的推廣和維護(hù)，在招聘、考核、培訓(xùn)等諸多環(huán)節(jié)都加入了價(jià)值觀的內(nèi)容。

◇招聘：“阿里味”是非常重要的標(biāo)準(zhǔn)

一般新員工都需要經(jīng)過主管業(yè)務(wù)部門、人力資源部門、主管副總裁等幾道面試才能正式入職，面試最核心的問題就是“看人”：從一開始就盡量尋找與公司價(jià)值觀相近的人才，這樣才能有效提高“存活率”。

阿里巴巴大規(guī)模招人，有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是一兩年工作經(jīng)驗(yàn)；二是其價(jià)值觀是否符合“客戶第一”、“團(tuán)隊(duì)合作”、“擁抱變化”、“誠(chéng)信”、“激情”和“敬業(yè)”的“六脈神劍”精神。

阿里巴巴會(huì)將“六脈神劍”融入到面試過程中。比如說激情，其表現(xiàn)方式之一就是遇到困難不放棄，面試主管在面試時(shí)就會(huì)關(guān)注這個(gè)問題，有沒有遇到困難，遇到困難你是怎么反應(yīng)的，怎么去解決等等。

◇考核：價(jià)值觀占業(yè)績(jī)考核的50%比重

在阿里巴巴，“六脈神劍”不是空洞的說教，而是把每一“劍”都細(xì)分出了5個(gè)行為指南，并把這30項(xiàng)指標(biāo)作為績(jī)效考核的重要組成部分，使得價(jià)值觀直接轉(zhuǎn)化為員工的行為規(guī)范和執(zhí)行力。

阿里巴巴的整個(gè)價(jià)值觀考核都有IT系統(tǒng)支撐，在考核打分的過程中，實(shí)施員工自評(píng)、主管評(píng)價(jià)和ER（小政委）打分三者相結(jié)合的模式，績(jī)效等級(jí)分布堅(jiān)持“271”原則：20%優(yōu)秀，70%達(dá)標(biāo)，10%未達(dá)標(biāo)。每季度都要組織員工進(jìn)行績(jī)效面談，面談時(shí)員工的主管和小政委必須同時(shí)在場(chǎng)，考核分?jǐn)?shù)必須用實(shí)際案例和數(shù)據(jù)來說明，績(jī)效分?jǐn)?shù)由員工、主管、ER三者統(tǒng)一協(xié)商而定。

按照業(yè)績(jī)和價(jià)值觀兩個(gè)維度，阿里巴巴將所有員工分成了三種類型：業(yè)績(jī)好但價(jià)值觀不符合的，是“野狗”；沒有業(yè)績(jī)但價(jià)值觀符合的，是“小白兔”；業(yè)績(jī)優(yōu)秀價(jià)值觀也符合的，則是“獵犬”。

對(duì)于“野狗”，無論其業(yè)績(jī)多好，都要堅(jiān)決清除；而業(yè)績(jī)不好的“小白兔”，如果不能提升，也要逐漸淘汰掉；只有“獵犬”才是阿里巴巴最需要的。對(duì)于阿里巴巴，價(jià)值觀和業(yè)績(jī)同等重要。

價(jià)值觀考核就像一根繩子，使得阿里巴巴在員工規(guī)?？焖贁U(kuò)張時(shí)，依然能保持文化的凝聚力，不斷地把價(jià)值觀融入滲透到公司文化的血脈中。

三、從衛(wèi)哲離職到閻利珉被刑拘：堅(jiān)決維護(hù)價(jià)值觀和底線

雖然阿里巴巴有著非常完善的價(jià)值觀體系，但由于公司發(fā)展過快，招聘新人過多，企業(yè)文化存在被稀釋的問題。再加上中國(guó)貪污行賄盛行的社會(huì)大環(huán)境，部分員工不可避免地陷入其中，最終爆發(fā)了B2B業(yè)務(wù)的供應(yīng)商欺詐事件和淘寶聚劃算業(yè)務(wù)受賄事件。

在2011年2月阿里巴巴B2B供應(yīng)商欺詐問題曝光后，阿里巴巴董事會(huì)委托專門的調(diào)查小組進(jìn)行獨(dú)立調(diào)查，查實(shí)2009、2010年分別有1219家（占比1.1%）和1107家（占比0.8%）“中國(guó)供應(yīng)商”客戶涉嫌欺詐。這些店鋪提供高需求的消費(fèi)電子產(chǎn)品，并以非常具吸引力的價(jià)格、較低的最少購貨量和相對(duì)不安全的付款方式進(jìn)行交易，吸引買家。B2B公司直銷團(tuán)隊(duì)的一些員工，為了追求高業(yè)績(jī)高收入，故意或者疏忽而導(dǎo)致一些涉嫌欺詐的公司加入阿里巴巴平臺(tái)。先后有近百名銷售人員被認(rèn)為負(fù)有直接責(zé)任。盡管B2B公司高層從2010年第三季度開始采取措施，關(guān)閉涉嫌賬號(hào)。但馬云認(rèn)為，這樣的行為已經(jīng)“觸犯商業(yè)誠(chéng)信原則和公司價(jià)值觀底線”，并要求B2B團(tuán)隊(duì)必須進(jìn)行深刻檢討。最終這一事件導(dǎo)致了B2B公司CEO衛(wèi)哲和COO李旭暉等高層離職，盡管他們?yōu)榘⒗锇桶偷陌l(fā)展曾做出巨大貢獻(xiàn)。

2012年6月為了嚴(yán)厲打擊阿里巴巴以及淘寶內(nèi)部的腐敗現(xiàn)象，淘寶廉政部門任命阿里巴巴副秘書長(zhǎng)邵曉鋒為CRO（首席風(fēng)險(xiǎn)官）。此舉意味著，預(yù)防及防治腐敗在阿里集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行層面再度得到強(qiáng)化。此次反腐調(diào)查中，淘寶公開了三大階段性成果，其中包括：一、案件調(diào)查22起，查處違規(guī)員工27人，移送司法機(jī)關(guān)員工6人，外包人員3人；二、對(duì)大量“包上淘金幣，天天特價(jià)，聚劃算”舉報(bào)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些叫賣行為的實(shí)質(zhì)為詐騙，不涉及員工違規(guī)；三、從整體的廉政部收到的投訴郵件來看，數(shù)量明顯銳減。以聚劃算為例，2012年的舉報(bào)與投訴量同比下降90%。

2012年7月5日，阿里巴巴集團(tuán)對(duì)外表示，經(jīng)杭州警方確認(rèn)，原聚劃算總經(jīng)理閻利珉（慧空）因涉嫌不正當(dāng)利益收授，已被刑事拘留，目前案件調(diào)查正在進(jìn)行中。這是阿里集團(tuán)又一次公開其內(nèi)部反腐的進(jìn)展，這一舉動(dòng)也意味著該集團(tuán)在內(nèi)部?jī)艋牡缆飞嫌滞斑~了一大步。

相對(duì)于整個(gè)社會(huì)對(duì)腐敗和不誠(chéng)信在一定程度上的寬容，阿里巴巴顯得過于苛刻，不僅處理被曝光的腐敗案件時(shí)決不手軟，甚至還自曝家丑，顯示出了維護(hù)價(jià)值觀的無比勇氣。

四、總結(jié)

1、無數(shù)正反兩方面的例子證明，有沒有價(jià)值觀、有著怎樣的價(jià)值觀，決定著一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)、能飛多高、能存活多久。追求“永為先驅(qū)、盡善盡美”的波音公司，為了尋求更先進(jìn)的飛機(jī)，面對(duì)巨額投資和巨大風(fēng)險(xiǎn)，毫不退縮，從737到747再到現(xiàn)在的787，不斷提升人類的飛行能力。以“誠(chéng)心負(fù)責(zé)、創(chuàng)新為要、成就客戶”為核心價(jià)值觀的IBM，幫助客戶不斷取得成功。相反，如安然這樣缺少核心價(jià)值觀或有著不正確價(jià)值觀的公司，只知道賺錢、為了賺錢可以干任何事，必然不會(huì)長(zhǎng)久。

2、綜觀全球偉大公司的價(jià)值觀，可以說千差萬別，有些強(qiáng)調(diào)“共享”、“共贏”，有些強(qiáng)調(diào)“尊重”、“信任”，有些強(qiáng)調(diào)“熱情”、“快樂”，有些強(qiáng)調(diào)“追求”、“努力”……?？梢哉f，價(jià)值觀沒有優(yōu)劣之分，真實(shí)、適用才好。阿里巴巴的價(jià)值觀體系，不是來自GE，也不是來自IBM或別的先進(jìn)公司，而是來自阿里巴巴公司自己的總結(jié)，是在阿里巴巴的土壤上面生長(zhǎng)出來的，因而才真正發(fā)揮巨大的作用。

3、價(jià)值觀應(yīng)該是凝聚了企業(yè)員工的共識(shí)，是全體員工的共同行為準(zhǔn)則。這種共識(shí)的形成，往往有一個(gè)由核心領(lǐng)導(dǎo)層不斷宣貫、最終融入員工血脈的過程。但對(duì)于阿里巴巴這樣一家處于爆發(fā)期電子商務(wù)行業(yè)的企業(yè)，業(yè)務(wù)急劇擴(kuò)張，人員規(guī)模急劇膨脹，不采取一些特殊手段，價(jià)值觀很難貫徹到全體成員。阿里巴巴采取了極端的形式，將價(jià)值觀納入業(yè)績(jī)考核體系，并占據(jù)50%的高比例。事實(shí)證明，這一手段讓員工極度重視價(jià)值觀，對(duì)于價(jià)值觀的傳承和推廣起到非常好的效果。未來隨著行業(yè)逐漸成熟、增長(zhǎng)速度趨于平穩(wěn)、公司新入職員工比例的下降，價(jià)值觀真正成為員工的自覺行為準(zhǔn)則，價(jià)值觀考核這一形式，可能會(huì)有所變化。

5、馬云曾說過：“天下沒有人能挖走我的團(tuán)隊(duì)，多年來我們?yōu)榘⒗锇桶途臉?gòu)建了一道牢不可破的文化壁壘”。的確，激動(dòng)人心的發(fā)展愿景和獨(dú)特的價(jià)值觀體系，對(duì)阿里巴巴的員工具有極大的凝聚力，即便在條件艱苦、收入并不高的創(chuàng)業(yè)期，員工的離職率也非常低，而戰(zhàn)斗力卻相當(dāng)強(qiáng)。2003年非典期間，由于一名員工被認(rèn)定為“疑似非典”，阿里巴巴全體600多名員工只能在家上班，當(dāng)時(shí)公司流量提升了7倍，業(yè)績(jī)也翻了7番，靠著員工對(duì)“客戶第一”價(jià)值觀的認(rèn)同，對(duì)客戶的服務(wù)依然得到很好的繼續(xù)。