近幾年，一方面為分散住宅市場宏觀調(diào)控風(fēng)險，另一方面受商業(yè)地產(chǎn)市場發(fā)展前景吸引，許多開發(fā)商紛紛殺入商業(yè)地產(chǎn)，試圖一分商業(yè)地產(chǎn)這塊蛋糕。

然而，要想吃到這塊蛋糕也非易事，做商業(yè)地產(chǎn)與做住宅地產(chǎn)大不相同。充足的資金、準(zhǔn)確的定位、科學(xué)的設(shè)計、成功的招商、開業(yè)后的運(yùn)營，這些都是商業(yè)地產(chǎn)的難點，也是成敗關(guān)鍵。住宅開發(fā)商要想在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域制勝，不僅要“蓋好房子”，還要“做旺場子”，即“開發(fā)建設(shè)”與“開業(yè)運(yùn)營”兩手都得抓，兩手都得硬。本期專題將圍繞此話題展開，從運(yùn)營、設(shè)計、招商、客服、案例等方面進(jìn)行剖析，為企業(yè)在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域發(fā)展提供借鑒。

一、運(yùn)營：卓越商業(yè)運(yùn)營管理的核心要素

如何破解商業(yè)項目的運(yùn)營難題？成功商業(yè)運(yùn)營管理的核心要素主要有三點。

（一）抓源頭，合理規(guī)劃招商業(yè)態(tài)

對不同的業(yè)態(tài)進(jìn)行有效合理的劃分與組合，是后續(xù)商業(yè)運(yùn)營的基礎(chǔ)和源頭。而合理規(guī)劃招商業(yè)態(tài)，需把握好三大要點：

1.主動規(guī)劃商業(yè)業(yè)態(tài)，將設(shè)計前置

商業(yè)設(shè)計與商業(yè)規(guī)劃密不可分，業(yè)態(tài)規(guī)劃對建筑設(shè)計提出了設(shè)計要求，而建筑設(shè)計是對業(yè)態(tài)規(guī)劃的兌現(xiàn)和細(xì)化。如果能主動規(guī)劃業(yè)態(tài)，提前了解不同商家的租賃條件，尤其是主力店的物業(yè)要求，比如充分考慮主力店所處的位置、所占的面積、所需要的停車位和貨運(yùn)通道等這些對商業(yè)建筑設(shè)計將產(chǎn)生重要影響的因素，就能在商業(yè)設(shè)計時做到心中有數(shù)，避免或減少后期的工程改造。

2.合理規(guī)劃業(yè)態(tài)配比，打造商業(yè)生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈

不同商業(yè)業(yè)態(tài)的配置與組合是商業(yè)運(yùn)營的核心，合理規(guī)劃業(yè)態(tài)配比主要考慮兩大要點： 一是合理規(guī)劃主力店與次主力店配比，充分發(fā)揮帶動力。二是合理規(guī)劃非零售比重，打造連帶消費的商業(yè)生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈。隨著消費需求朝多元化、休閑化、體驗化轉(zhuǎn)型，餐飲、娛樂、文化等非零售業(yè)態(tài)對打造業(yè)態(tài)互補(bǔ)、客群共享、激發(fā)人氣、連帶消費的商業(yè)生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)揮著重要作用。

3.品牌戰(zhàn)略伙伴資源儲備與管理，把握招商主動權(quán)

招商式運(yùn)營對于商業(yè)項目來講，知名品牌可以憑借其品牌號召力，為項目快速帶來穩(wěn)定的客流，同時，品牌商家本身具有良好的品牌形象，是商業(yè)地產(chǎn)良好的廣告效用。

(二)小河水豐大河盈，讓租戶有錢可賺才能讓自己有租可收

商業(yè)地產(chǎn)的現(xiàn)金流與住宅不同，一切預(yù)算收入主要依靠后期租金收繳，所以欠不欠租，欠租的比率高低，是判斷一個商業(yè)項目能不能活下去的關(guān)鍵。因此，購物中心想要經(jīng)營成功，不能只做負(fù)責(zé)收取租金的包租公，而應(yīng)仔細(xì)研究“如何讓租戶賺錢”。小河水豐大河盈，只有在租戶經(jīng)營良好的情況下，購物中心的租金收益才能夠得到保障。

如何才能讓租戶賺錢呢？主要有如下兩個方面：

1.硬件條件要做好：營造安全、高品質(zhì)的購物環(huán)境

營造一個安全、便利、亮潔、舒適的消費環(huán)境，是購物中心讓顧客愿意來，讓租戶留得住的最基本條件。另外是消費體驗環(huán)境的營造，通過物業(yè)管理的設(shè)施維護(hù)、環(huán)境管理等，營造一個舒適、便利、高品質(zhì)的消費環(huán)境。

2.軟件條件要跟上：加強(qiáng)對租戶的服務(wù)，輔導(dǎo)租戶提升營業(yè)額

我們來看一個公式：營業(yè)額=客流量×提袋率×成交客單價?？梢?，客流量是提升營業(yè)額的一個發(fā)力方向。

（1）策劃促銷活動，拉升購物中心人流量

通過國內(nèi)外購物中心運(yùn)營管理的經(jīng)驗總結(jié)，吸引客流最有效最直接的辦法就是促銷。促銷活動以主題活動為主，一般按照節(jié)假日安排促銷檔期。也有很多商業(yè)項目會在節(jié)假日外創(chuàng)造促銷活動主題，例如項目開業(yè)周年慶、夏日購物季、美食節(jié)等名目。

（2）輔導(dǎo)租戶店面設(shè)計，引導(dǎo)客流進(jìn)店消費

購物中一要輔導(dǎo)租戶櫥窗設(shè)計，設(shè)計要能夠吸引顧客，激起顧客的購物欲望，顧客才會進(jìn)一步進(jìn)店流連；二要幫助租戶改善店面的可視性和可達(dá)性，只有門店容易被看到，容易抵達(dá)，顧客才會愿意來；三要在日常的項目營運(yùn)管理中定期組織租戶的營業(yè)員進(jìn)行形體、禮儀、銷售技巧的培訓(xùn)，專業(yè)熱情的導(dǎo)購也能夠提高進(jìn)店的客流量。

(三)隨需而變，不斷提升和調(diào)整業(yè)態(tài)組合

1.一年一小調(diào)——業(yè)態(tài)與品牌的調(diào)整和優(yōu)化

租戶營業(yè)額分析是業(yè)態(tài)調(diào)整的依據(jù)。一是通過“坪效”指標(biāo)的分析（坪效指的是每平方米的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額，用以計算租戶的經(jīng)營效益），了解租戶的經(jīng)營能力。

通過另外一個重要指標(biāo)——租售比（租售比=租戶租金/租戶營業(yè)額），可以分析租戶的承租能力是否合理。租售比越高，說明租金占租戶經(jīng)營成本較高，如果持續(xù)一段時間，這個指標(biāo)都一直很高，且有上升趨勢，就說明租戶可能在經(jīng)營上面臨著一定的問題，購物中心就需要考慮是否需要通過經(jīng)營輔導(dǎo)或者減免租金的方式幫助租戶解決經(jīng)營問題；租售越低，說明租戶承受的租金水平占經(jīng)營成本較低，租戶目前的租金是在其完全可接受的范圍內(nèi)的，如果該指標(biāo)在一段時間內(nèi)都是相對穩(wěn)定的，則說明租戶的經(jīng)營狀況是比較穩(wěn)定的。這類租戶在租約到期后可以優(yōu)先考慮續(xù)租，而且具備較大的漲租空間。

2.五年一大調(diào)——項目定位的刷新

商業(yè)項目的定位不一定要高端，關(guān)鍵是要與商圈匹配，要與消費者對路。很多企業(yè)在做商業(yè)定位時，一味強(qiáng)調(diào)標(biāo)新立異，奪人眼球，事實上，商業(yè)項目要依據(jù)正常商業(yè)規(guī)律進(jìn)行定位，必須與所在城市、區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)，與所在城市現(xiàn)在及未來的戰(zhàn)略及規(guī)劃相匹配，與本身地塊的潛在價值相匹配，與周邊的商業(yè)環(huán)境和競爭對手協(xié)調(diào)一致，與商業(yè)發(fā)展的趨勢相協(xié)調(diào)，與當(dāng)?shù)叵M者偏好相適應(yīng)。

二、設(shè)計：量身設(shè)計主力店，促招商快速落定

為什么美輪美奐的設(shè)計換不來旺盛的人氣？如何走出商業(yè)設(shè)計的這一誤區(qū)？商業(yè)設(shè)計的最終使命應(yīng)該是通過自身的專業(yè)優(yōu)勢，兼顧招商、推廣、運(yùn)營、成本等多方面因素，實現(xiàn)開發(fā)商投資價值的最大化。其中，最關(guān)鍵的就是設(shè)計與招商的協(xié)作，尤其是為主力店的物業(yè)需求進(jìn)行量身定制，不僅決定了規(guī)劃設(shè)計的整體布局，也助推招商工作快速落定。

（一）建機(jī)制：建立訂單式開發(fā)流程，為主力店量身設(shè)計

不管是哪種形式的購物中心, 都會有一個或多個主力店。主力店的確定就代表著市場定位的明確、收入的確定性及可控性（融資計劃的落實）、建筑設(shè)計及營建成本的可控性。所以，無論是市場定位、招商、還是設(shè)計，目標(biāo)主力店都是主要的工作對象。

1.流程優(yōu)化：招商在前、設(shè)計在后，為主力店量身定制，實現(xiàn)項目的精準(zhǔn)定位

常規(guī)的開發(fā)流程是市場分析-項目選址-項目定位-規(guī)劃設(shè)計-工程建設(shè)-項目招商-項目開業(yè)，這種線性開發(fā)流程的問題在于招商與定位的脫節(jié)，使主力店對于物業(yè)的位置、面積和技術(shù)指標(biāo)等要求受到既成的建筑規(guī)劃設(shè)計限制，導(dǎo)致招商的結(jié)果容易與當(dāng)初定位產(chǎn)生較大偏差。

經(jīng)過優(yōu)化后的訂單式開發(fā)流程要求招商在前、設(shè)計在后，強(qiáng)化設(shè)計對招商的支持和協(xié)同。市場定位、主力店引進(jìn)、招商把控、設(shè)計流程緊密結(jié)合同步進(jìn)行，通過建筑設(shè)計、配套規(guī)劃、立面規(guī)劃、設(shè)計深化和裝修規(guī)劃這個主線把主力商家訴求在建筑上得以充分落地。設(shè)計與招商的互動流程具體如圖1所示。

2.計劃協(xié)同：梳理建筑計劃與商業(yè)計劃的協(xié)同機(jī)制，促進(jìn)設(shè)計與招商的高效協(xié)同

盡管多項目復(fù)制的開發(fā)商都在努力經(jīng)營自己的戰(zhàn)略合作商家或者是策略聯(lián)盟商家，但是意向溝通階段目標(biāo)主力店或多或少存在著變數(shù)。不是在合作商家與非合作商家之間變化，就是在合作商家之間變化。所以設(shè)計計劃需要與商業(yè)計劃緊密配合，因需而變。

目標(biāo)主力店的逐步明晰和相互確認(rèn)影響著市場分析、客層定位、業(yè)態(tài)規(guī)劃、市場測試和財務(wù)測算等工作的逐步清晰和深化。所以在市場定位階段，同步進(jìn)行的概念設(shè)計也要根據(jù)目標(biāo)主力店的調(diào)整而調(diào)整。只有通過梳理建筑計劃與商業(yè)計劃的協(xié)同機(jī)制促進(jìn)設(shè)計與招商的高效協(xié)同，才能建立為主力店量身定制的設(shè)計流程。

（二）定標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)不同主力店對物業(yè)配置的要求，做好相應(yīng)的建筑技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

主力店是最好的商業(yè)設(shè)計老師。掌握主力店的技術(shù)要求，既可以為項目定位落地做好鋪墊，又能充分站在經(jīng)營者的訴求上看待商業(yè)規(guī)則及設(shè)計。不同的業(yè)態(tài)業(yè)種的主力店對物業(yè)設(shè)計的要求不同，比如所處的位置、所占的面積、荷載、高度、所需要的停車位、貨運(yùn)通道等，概念設(shè)計和方案設(shè)計需要把目標(biāo)主力店的這些技術(shù)要求作為主要設(shè)計依據(jù)之一，尤其要區(qū)分層高、承重等重要技術(shù)指標(biāo)，規(guī)劃合理的面積和配套，以滿足不同業(yè)種主力店的物業(yè)要求。

（三）做規(guī)劃：均衡布置主力店的位置，統(tǒng)籌安排商鋪的排布和動線設(shè)計

1.合理選擇不同形狀的水平動線

內(nèi)部客流動線設(shè)置應(yīng)該簡潔流暢，使顧客在最短的距離內(nèi)走遍賣場。一般認(rèn)為，單一通道是最好的，最多一個環(huán)路。人在這種路線中，方向感好，容易找到位置。設(shè)計人員要綜合利用流水線式動線、環(huán)形動線、放射形動線的形狀特點，設(shè)計出最符合本項目的動線形式。

2.統(tǒng)籌設(shè)計垂直動線

亞洲的商業(yè)中心常常七八層以上，需要在豎向動線設(shè)計上增加流動性，提升立體空間的客流速度和效率，同時展示各樓層的商品信息和商業(yè)活動，增加客戶購物體驗。垂直客梯選擇布置在百貨等主力店附近以及動線末端為宜，找到最佳節(jié)點使商業(yè)人流能夠自然、便利地自然分流。設(shè)計師需要根據(jù)整個規(guī)劃布局和客流集中度統(tǒng)籌考慮。

三、招商：商業(yè)地產(chǎn)如何突破招商瓶頸

招商是商業(yè)地產(chǎn)普遍面臨一大瓶頸。要實現(xiàn)成功招商，其背后需要準(zhǔn)確的定位、有效的規(guī)劃、前置的主力店招商、有序的“養(yǎng)魚”策略和充足的品牌資源做支撐。

（一）主力店先行，抓住招商主動權(quán)

“無大戶則不穩(wěn)，無小戶則不活”是業(yè)內(nèi)流傳的對購物中心生存狀況的說法。所謂購物中心的大戶即“主力店”。主力店作為購物中心的核心引擎與主要承租商，其知名度高、品牌效應(yīng)高、信譽(yù)好，有強(qiáng)大的集客能力。

然而，目前國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商在大品牌主力店商家面前還處于弱勢地位，很多商業(yè)項目“先建后租”的模式常導(dǎo)致項目各項技術(shù)指標(biāo)根本不符合商家的進(jìn)駐要求，主力店進(jìn)駐不但要花費不菲的整改成本，還讓主力店商家掌握了租金、店面位置的談判主動權(quán)。開發(fā)商要想抓住主動權(quán)，在主力店招商中就需要關(guān)注以下4個問題： 1.主力店面積比重不能超過購物中心面積的60%。2.商業(yè)設(shè)計要提前考慮主力店的特殊物業(yè)要求。3.主力店的位置布局要實現(xiàn)人流帶動及共享。4.主力店的業(yè)態(tài)要兼顧零售與非零售。

（二）租金定價“放水養(yǎng)魚”，先做人氣再做生意

作為一個大型購物中心來看，一般要有一個磨合時期，這個磨合時期就是一年虧，二年平，三年進(jìn)入盈利。一般來說，開業(yè)后的首年是購物中心的“養(yǎng)商”，租金定價應(yīng)適當(dāng)“放水養(yǎng)魚”，也即“先做人氣，再做生意”。具體來說就是通過合理租金與優(yōu)質(zhì)服務(wù)，將整個購物中心做熱，而后根據(jù)運(yùn)營狀態(tài)，適當(dāng)穩(wěn)步調(diào)整租金。這樣，發(fā)展商與商戶才能一同成長，實現(xiàn)“雙贏”。

四、客服：強(qiáng)化租戶與消費者的雙重經(jīng)營

商業(yè)地產(chǎn)客戶關(guān)系管理需要對租戶關(guān)系和消費者關(guān)系進(jìn)行雙重管理，中心就是實施租戶和消費者關(guān)懷，與之建立和諧、有效的業(yè)務(wù)關(guān)系，通過關(guān)系營銷最大限度地增加企業(yè)利潤和利潤占有率。

（一）租戶關(guān)系管理——提供全面優(yōu)質(zhì)的租戶服務(wù)內(nèi)容

商業(yè)地產(chǎn)的價值在于“商”，其主體就是商家，即租戶。如果沒有了商家，沒有了商家的經(jīng)營，商業(yè)地產(chǎn)也就失去了最根本的價值。國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的競爭日趨激烈，租戶招商競爭也日趨白熱化。如何吸引租戶進(jìn)場，并挽留優(yōu)質(zhì)租戶長駐，除了商業(yè)地段和顧客消費因素影響外，商場對租戶的服務(wù)質(zhì)量被逐漸提升到戰(zhàn)略層面（新開商場的培育期，租戶服務(wù)更是培養(yǎng)商業(yè)信心的重要方式）。未來的商業(yè)競爭，必須要對租戶服務(wù)加以重視：通過全面、優(yōu)質(zhì)的租戶服務(wù)內(nèi)容，提高商場運(yùn)營能力；加強(qiáng)與租戶之間的溝通，建立更加緊密的租賃合作關(guān)系。

（二）消費者關(guān)系管理——實施消費者關(guān)懷及忠誠度培養(yǎng)

Xerox公司通過調(diào)查得出一個研究結(jié)果：一個非常滿意的客戶的購買意愿將6倍于一個滿意的客戶。哈佛商業(yè)評論也得出一個研究成果：客戶滿意度如果有了5%的提高，企業(yè)的利潤將加倍。由此可見，更好地維護(hù)一個客戶關(guān)系可以大大促進(jìn)銷售機(jī)會，從而提高利潤。當(dāng)前，國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)項目越來越多，消費者的選擇空間越來越大，我們需要從消費者關(guān)懷和消費者忠誠培養(yǎng)兩方面來提高消費者關(guān)系管理能力，從而提高消費者消費粘度，增加交易機(jī)會，為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤。

五、案例：萬達(dá)的“訂單式商業(yè)”

打造城市綜合體，萬達(dá)歷經(jīng)三代；做訂單式商業(yè)地產(chǎn)，萬達(dá)也在不斷的摸索中走向未來。自2001年萬達(dá)和沃爾瑪簽訂長期的戰(zhàn)略合作協(xié)議之后，萬達(dá)就確立了“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”的基本模式。當(dāng)前，萬達(dá)正逐步實現(xiàn)從原來以營銷為導(dǎo)向的訂單地產(chǎn)向持有型訂單地產(chǎn)的重大轉(zhuǎn)變。

（一）訂單商業(yè)地產(chǎn)理念

傳統(tǒng)的項目是“先建設(shè)后招商”，萬達(dá)反其道而行之，“先招商再投資”。萬達(dá)通過與國內(nèi)外的大型品牌商家進(jìn)行戰(zhàn)略合作，打造“訂單商業(yè)”，并將“只租不售”視為運(yùn)營商業(yè)地產(chǎn)的基本原則。

萬達(dá)董事長王健林對此深有體會：“不能建好房子再招商，而是要先把大的租戶的需求搞清楚，按照租戶的個性要求量身訂做。我要把房子租給商戶，就必須先替商戶考慮能不能掙到錢。如果掙不到錢，我也就收不到租金”。

（二）訂單商業(yè)地產(chǎn)步驟

萬達(dá)的“訂單商業(yè)”理論上涵蓋共同選址、技術(shù)對接、平均租金、先租后建等多個步驟。一個具體的例子是，萬達(dá)每一個戰(zhàn)略合作伙伴都有自己的標(biāo)準(zhǔn)裝修時間，萬達(dá)商業(yè)管理公司會根據(jù)業(yè)態(tài)、裝修時間的不同，與萬達(dá)的建設(shè)部門一起排出詳細(xì)的完工進(jìn)度表，來對接每一個商戶的入場時間，務(wù)必確保店鋪在開業(yè)前能進(jìn)場裝修。

（三）訂單商業(yè)地產(chǎn)資源

如果說“訂單商業(yè)”模式是萬達(dá)的競爭利器，那么，商業(yè)資源則是彈藥，是萬達(dá)角逐商界的真正資本。萬達(dá)之所以成功，與其豐富的商業(yè)資源有著密不可分的關(guān)系。對于選友，“國際萬達(dá)”的辭典里有這樣一條標(biāo)準(zhǔn)，那就是：國際級。在合作的逾5000家商家中，包括沃爾瑪、家樂福、肯德基等國際知名品牌以及國美電器、華潤萬家等國內(nèi)一線大腕，更有萬達(dá)百貨、萬達(dá)國際影城、大歌星KTV、大玩家超樂場等“御用”型主力商家，無比雄厚的商業(yè)資源使每個萬達(dá)廣場項目在開工之前，主力店招商就已經(jīng)基本解決。