一、ROI（投資回報，Return on Investment）原本是會計學(xué)概念，早期用來判定投資工廠或購買鐵路相關(guān)的成本是否合理，現(xiàn)被廣泛使用在各個領(lǐng)域。ROI的結(jié)果通常用百分比來表示，即投入產(chǎn)出比，簡單來說就是企業(yè)所投入資金的回報程度。
         ROI
有很多叫法，如投資回報率、投資凈利率、投資收益率等。
ROI計算公式為：收益/投資×100%或者ROI=（成本降低+收入增長）/總成本。相關(guān)的術(shù)語：資金回收期，IRR（內(nèi)部收益率）等。
  
二、員工的處罰有個叫熱爐效應(yīng)，它的四個特點是什么？
  所謂熱爐效應(yīng)，就是把企業(yè)合理的懲罰性制度比作一個熱爐，它具有以下4個特點：
  1、警告性原則：
  熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，以示警告。從一個側(cè)面來說也是運用了強化理論中的負強化作用。
 2、一致性原則：每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會被火灼傷。也就是說，只要觸犯規(guī)章制度，就一定會受到懲處。

3、即時性原則： 當(dāng)你碰到熱爐時，立即就被灼傷。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以達到及時改正錯誤行為的目的。
 
4、公平性原則
  
不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷。不論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是下屬，只要觸犯企業(yè)的規(guī)章制度，都要受到懲處。在企業(yè)規(guī)章制度面前人人平等。從熱爐效應(yīng)帶來的啟示，我們可以提煉出訓(xùn)導(dǎo)下屬的四個核心原則。
  
1）盡可能迅速反應(yīng)，違規(guī)與訓(xùn)導(dǎo)之間的時間間隔延長，訓(xùn)導(dǎo)活動的效果就會越弱。在過失之后越迅速地進行訓(xùn)導(dǎo)，下屬越容易將訓(xùn)導(dǎo)與自己的錯誤聯(lián)系在一起，而不是將訓(xùn)導(dǎo)與你—訓(xùn)導(dǎo)的實施者聯(lián)系在一起。因此，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，應(yīng)盡可能迅速地開展訓(xùn)導(dǎo)工作。 主管如果不及時訓(xùn)導(dǎo)，下屬錯誤的事將會接二連三地出現(xiàn)。此外，你也等于告訴其他的人，不管工作成績或做事態(tài)度如何，
你都不會在乎。當(dāng)然，因為你都不在乎，你的手下也會跟著不在乎，其結(jié)果是一錯再錯，受到損失的仍然是這個組織。 要在錯誤發(fā)生后立即加以責(zé)備，你要明白指出他們錯在哪里，用堅定的口氣告訴他們錯了。如果某些錯誤是由于下屬的知識水準(zhǔn)或經(jīng)驗不足造成的，
作為主
管，你也應(yīng)立即指出，教育他們，并給予更正。
2）事先警告：
  作為管理者，在進行正式的訓(xùn)導(dǎo)活動之前有義務(wù)事先給予警告。也就是說，必須首先讓下屬了解到組織的規(guī)章制度并接受組織的行為準(zhǔn)則。如果下屬得到了明確的警告哪些行為會招致懲罰，并且知道會有什么樣的懲罰時，他們更有可能認為訓(xùn)導(dǎo)活動是公正的。
 3）行使權(quán)力的一致性
  公平地對待下屬，要求訓(xùn)導(dǎo)活動具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規(guī)，則會喪規(guī)章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對你的工作能力也會發(fā)生懷疑。另外，下屬的不安全感也會使生產(chǎn)力受到影響。每個下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線，并會以你的行為舉止作為指南。順便說一下，一致性并不是說對待每一個人完全相同，這忽略了環(huán)境因素的影響。但是，當(dāng)訓(xùn)導(dǎo)活動對不同下屬顯得不一致時，你有責(zé)任給你的訓(xùn)導(dǎo)活動提供清晰的解釋。
 
4）對事不對人
 處罰應(yīng)該與特定的過錯相聯(lián)系，而不應(yīng)與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說，訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)該指向下屬所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應(yīng)指出這一行為如何增加了其他人的工作負擔(dān)，或影響了整個部門的工作士氣，而不應(yīng)該責(zé)怪此人自私自利或不負責(zé)任。記住，你所處罰的是違反規(guī)章制度的行為而不是個體。一旦實施了處罰，你必須盡一切努力忘記這次事件，并像違規(guī)之前那樣對待該下屬。
  
三、績效面談中的漢堡原則是怎么回事？ 
漢堡大家應(yīng)該比較熟悉,簡單來說就是兩塊面包夾著一塊肉（冬式語言）人力資源管理中的績效面談有一個“漢堡原則”，也稱為“漢堡包”原則，主要有兩點：
１、當(dāng)需要贊揚一個人的工作時，一定要及時且明確。
２、當(dāng)需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋。
  具體來說，第一塊面包指出某人的優(yōu)點，中間的牛肉指初還存在哪些需要改進的項目，最下面一塊面包則是提出一種鼓勵和期望，表示出希望對方能夠改進并相信其能夠做到。
  
當(dāng)我們――未來的人力資源管理者，在與績效結(jié)果不甚理想或者還要加以改善的員工進行面談時，員工一般都會有些緊張，為了緩和員工緊張的情緒，我們可以先對員工進行表揚，讓員工心情舒暢起來，接下來指出員工的不足，最后再對員工的優(yōu)點進行表揚，使他們能帶著愉快的心情結(jié)束談話。兩塊贊賞的“面包”，夾住批評的“餡”，員工“吃”下去就不會感到太生硬，用褒義的面包減少“貶肉”的膩味。
  
漢堡原則最大的好處是給人指出缺點的時候不會讓人有逆反感，從而使人們能更好的工作。常用語句有：“XX，最近表現(xiàn)不錯啊。但還是有小小的問題。我相信，憑你的能力一定做出更好的成績的”之類?？傇瓌t就是褒—貶—褒。

四、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么？

最常用的行為面試法“STAR”分別代表:lh J AG ^Y0 “S”是situation，情景; “T”是target，目標(biāo); “A”是action，行動;“R”是result，結(jié)果。用這個面試法能很快挖掘出應(yīng)聘者過去所做過的事情。

先問情景（situation）:以前是在什么情況下做這件事的？

然后問目標(biāo)（target）:能不能告訴我你做這件事的目的是什么？

接下來問行動（action）:你為了做這件事情采取了哪些行動 ？

最后問結(jié)果（result）。
行為面試法（Behavioural—based Interview）
行為面試法的理論基礎(chǔ)很簡單，一句話就可以概括：一個人過去的行為可以預(yù)測這個人將來的行為。行為面試法的目的也很直接，就是要對應(yīng)聘者過去的行為進行全方位的了解，從而預(yù)測應(yīng)聘者能否適合新的崗位。統(tǒng)計表明，行為面試法比傳統(tǒng)的面試方法，如結(jié)構(gòu)化面試法（Structural Interview）在衡量應(yīng)聘者的經(jīng)驗和能力方面更準(zhǔn)確?；谛袨槊嬖嚪ㄗ鞒龅恼腥藳Q定準(zhǔn)確率高達80%，遠遠高出傳統(tǒng)的面試方法。這也就是為什么現(xiàn)在大多數(shù)公司在招聘時或多或少地采取行為面試法。

五、什么是員工離職面談，它的目的是什么？

    這是公司了解員工心理動向的關(guān)鍵一步,即便是即將離開的人,我們也不能有歧視的心態(tài);對公司分析他的離開是否屬于公司的原因,還是個人的原因,對公司以后的不足之處的改進有和大幫助,同時亦表明公司是關(guān)心員工心聲的.以后這個員工可能還有機會為公司服務(wù).這是非常有必要的.

    現(xiàn)在，企業(yè)越來越強調(diào)員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)有措施不太滿意，一個行動就是選擇離職。這種“新的剛來，老的就走，人來人往”的現(xiàn)象在很多人眼里的看法是，人員流動既是企業(yè)發(fā)展活力的保證（尤其是利于降低人力成本），又利于員工個人的發(fā)展。但是，過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面存在的問題來。21世紀(jì)的競爭將是基于人力資源的競爭，誰贏得人才誰就可能贏得成功，已成為企業(yè)的共識。企業(yè)要想長遠發(fā)展，還是固守“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人有的是”的傳統(tǒng)觀念的話，發(fā)展只能是一句空話。
 　因而，現(xiàn)代企業(yè)的普遍做法就是充分體現(xiàn)“以人為本”的管理精髓，管理更多的是對員工達成工作目標(biāo)的支持與服務(wù)，一切都圍繞員工而展開，善于聆聽員工的反映就成為管理者的一個很重要工作，特別是來自員工的反面意見。員工離職即屬于反面之列，它意味著企業(yè)有序組織的打破。離職員工總會有一個對企業(yè)不滿理由——很大的可能是來自企業(yè)本身，如常見的過于缺乏組織溝通、管理強硬、看不到發(fā)展前途等，有些可能是企業(yè)管理者所未意識到的。我們有必要在員工離職時，與員工進行一次深談，了解員工離開的真正原因，到底是什么因素促使他下定決心選擇離開的，尤其是關(guān)注那些源自企業(yè)自身的問題，這樣有利于企業(yè)有的放矢的改進工作，從而保持人員管理的針對性與主動性。

　　選擇員工離職面談是國際上比較流行的一種做法，是管理人本主義的一種體現(xiàn),也是企業(yè)人力資源管理部門的一項重要職責(zé)。我們常掛在口頭上的“以人為本”，既要在日常管理活動、員工關(guān)系的細枝末節(jié)中體現(xiàn)出“人”的根本，又要在員工個人發(fā)展中予以體現(xiàn)出企業(yè)的關(guān)心來，在員工離職時的恰當(dāng)表現(xiàn)就是進行有效的員工離職面談。員工離職面談，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，畢竟誰也不愿意員工的離職給在職員工帶來心理波動。同時作為企業(yè)人力資源管理的繼續(xù)（絕不應(yīng)該把員工離職面談看作包袱、例行公事，應(yīng)該納入員工管理體系之內(nèi)），會體現(xiàn)出企業(yè)人性化的一面，為企業(yè)贏得更高的職業(yè)聲望。

　　作為“以人為本”的企業(yè)來講，員工離職意味著他的一個職業(yè)生涯告一段落，一個新的職業(yè)生涯即將開始，此時，企業(yè)如果能夠出面對既往生涯總結(jié)、評價又對其順利適應(yīng)新生活進行必要的職業(yè)指導(dǎo)，對員工來說會感謝企業(yè)的關(guān)心，因為有時他所做的離職選擇甚至自己都搞不清楚是否恰當(dāng)，職業(yè)發(fā)展可能是模糊的，企業(yè)完全可以通過自身的經(jīng)驗予以輔導(dǎo)、幫助，讓員工在未來的職業(yè)道路上發(fā)展順利，這也許已超越了企業(yè)管理的范疇，但是對員工個人發(fā)展的一種負責(zé)任的理性行為。離職面談作為一種管理者與員工直接溝通的有效方式，利于融洽企業(yè)、離職員工之間的關(guān)系，使離職變得不那么恐懼和令人沮喪。如果企業(yè)對員工的流失還戀戀不舍的話，可能通過離職面談予以挽救，彼此開誠布公，闡明價值追求與工作要求，尋求再度融合。而對于企業(yè)不太想留的員工來說，通過離職面談可以減少雙方敵對意識，體現(xiàn)出企業(yè)的大家風(fēng)范，何樂而不為呢。面臨離職的員工與企業(yè)的實際聯(lián)系逐步減少，忌諱也很少，會很自然地流露出對于企業(yè)的真實或長期隱藏著的評價和觀點，尤其是一些在職期間由于顧慮難以說出的問題。

　　即使管理者不找他，他也會有很多話要說，有很強的牢騷抱怨和批評建議的發(fā)泄欲望，甚至有些人希望得到人力資源管理部門對其行為、表現(xiàn)給予評價、指導(dǎo)，這對他們來說是個職業(yè)生涯總結(jié)。此時，最好是人力資源部門或高層管理者出面，特別是對于中小企業(yè)來說，高層人物直接代表企業(yè)與之交流，正好適應(yīng)了他們的發(fā)泄需要，而對于企業(yè)來說是做了次免費的管理咨詢。由于離職者與企業(yè)的關(guān)聯(lián)減少，在心理上對于管理者的防御心理與行為會趨于放松，在管理者的善意鼓動下會很自然地發(fā)表對于企業(yè)管理的看法——以第三者的立場針對他在工作中感到不滿或令他失望的現(xiàn)象發(fā)表評論，有時甚至?xí)菍τ?a rel="nofollow" href="http://www./" style="text-decoration: none;">管理者的批評。

　　交流的主題應(yīng)該盡量與離職員工利益直接相關(guān)，體現(xiàn)出企業(yè)對其的尊重與關(guān)懷，可以按照其心理適應(yīng)狀況逐步展開交流，如其在企業(yè)中的工作感受、對企業(yè)不滿的方面及原因、導(dǎo)致離職的直接原因是什么、發(fā)展打算是什么及企業(yè)能否提供幫助、企業(yè)在哪些方面值得努力等問題。交流過程中，管理者要注意：多聽，做他的傾聽者。少說，及時作良性或補救性溝通，必要時給予指導(dǎo)、幫助。如果他是抱著對企業(yè)怨恨的心理離開的，可能會是牢騷滿肚，盡管聽他發(fā)泄出來，同時要找出令他不滿的原因，以便讓企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)自身管理上的弱點與漏洞。同時盡量消除其中的誤會，畢竟買賣不成還要情義在，減少他的抱怨也就為企業(yè)減少了一個“敵人”，借用徐志摩的一句經(jīng)典“輕輕地我走了，不帶走一點遺憾”，也許該是離職面談的最佳結(jié)局。

　　如果是另謀高就，了解員工即將上任的新職務(wù)，看看到底是什么因素吸引著他，企業(yè)在同一方面為什么會讓他感到失望，怎樣彌補會有讓其心動的可能，從而為塑造員工忠誠找到務(wù)實有效的舉措。同時最好能聽聽他對企業(yè)的建議，可能的話盡量與之保持聯(lián)系，多一個朋友在比你優(yōu)秀的企業(yè)里總是很好的嘛。離職面談，不只是與員工的交流彌補，更可以說是企業(yè)對自我的深刻反思，在管理上多問幾個為什么，會在深層次上幫助我們提高認識。不少跨國公司都非常重視員工離職面談，堅持員工離職意味著在人員管理上某些方面存在問題的人性化理念。如摩托羅拉公司在員工離職時會進行一次離職面談，專門有辭職面試表格來填寫他們的辭職檔案，實行程序化管理。著重詢問他們?yōu)槭裁措x開？如果時間能倒退，摩托羅拉怎么做才能留住他？如有員工在辭職時由于某些原因而不如實填寫，人力資源部會等他離開后一段時間再問他，那時候可能他已經(jīng)沒有顧慮了，會將自己真實的原因講出來。摩托羅拉不僅不會對辭職的員工有成見，還用制度歡迎離開后又回來的員工，規(guī)定如果員工離開公司后90天內(nèi)回來，以前在公司的工齡還會延續(xù)。為了迎接他們回來，人力資源部還會經(jīng)常和他們保持聯(lián)系。通過這些離職面談的管理措施，有力保障了摩托羅拉公司人力資源管理的準(zhǔn)確性和目的性，使之人才云集，發(fā)展迅速。對比外資企業(yè)“尊重人、關(guān)心人、發(fā)展人以及員工個人的成功就是企業(yè)的成功”的理念與一些人性化管理，我們有必要反思了。

　員工的離職，尤其是比較頻繁的、停留時間較短的，管理者是否感到了壓力——對于自我的挑戰(zhàn)？為什么員工會選擇離開呢？我們在哪些方面做得還不夠以至讓他們對我們失望？要知道，員工在選擇工作時會盡量選擇雙贏的職業(yè)發(fā)展方案——自我有了大發(fā)展，企業(yè)也蒸蒸日上，企業(yè)是保障員工職業(yè)生涯實現(xiàn)的舞臺。如果出于這種思想的話，企業(yè)的管理會人性的多，會真正把員工當(dāng)作最寶貴的資源而不惜代價去開發(fā)利用?？扇绻麑嵲拰嵳f，說現(xiàn)在我們相當(dāng)多的企業(yè)管理缺乏人性時，恐怕會引起企業(yè)人士的反感，但細想有多少管理者對“人”真正重視呢？長期來，我們?nèi)肆Y源管理的基礎(chǔ)是什么？我們又把員工當(dāng)作什么，即怎樣認識員工在企業(yè)的地位？管理中是否真正基于“以人為本”并真正尊重員工的選擇呢？答案可能會不盡人意。但如果我們虛心的話，善于從自身主動尋找原因，就會發(fā)現(xiàn)僅僅多了一點“心”，其實收獲卻很大。奉勸管理者，永遠勿忘兩句：一是，人是感情的動物而非工作機器，不能永遠沒有交流互動，所謂“人敬我一尺我敬人一丈”永遠是真理，要知道員工的忠誠肯干不是單方面的，而是管理者用“心”換來的。另一句是，“人之將去（死）其言也善”，況且是在員工選擇即將離開企業(yè)的時候呢？選擇員工離職面談，對企業(yè)來說僅僅是用“心”的一種表現(xiàn)而已，而且是很有效用的交流——有利于促進企業(yè)自我改進、創(chuàng)新，保持旺盛企業(yè)活力，吸引更優(yōu)秀的人才并真正保留住，我們?yōu)槭裁匆鲆暷兀?/span>