時(shí)下，平衡計(jì)分卡（the Balanced Scorecard）的概念在海內(nèi)正日益引起企業(yè)管理界的器重，但在業(yè)界也引起了某種水平上的劇烈探討。平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)界的實(shí)踐，最早是因?yàn)榭?WBR>國(guó)公司在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)采取平衡計(jì)分卡用于績(jī)效管理。而對(duì)于績(jī)效管理最為頭疼的人力資源部分仿佛又看到了新的盼望，于是紛紜學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡常識(shí)，愿望效法其準(zhǔn)則用于企業(yè)的績(jī)效管理。但在實(shí)際操作中又發(fā)明難度極大，于是又認(rèn)為平衡計(jì)分卡不靈，不好操作，或不合適中國(guó)企業(yè)國(guó)情。
回到基本，為什么要用平衡計(jì)分卡？
假如你是人力資源部門的專業(yè)人士，請(qǐng)記?。?WBR>對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)用平衡計(jì)分卡不是為了績(jī)效管理，更不是為了平衡計(jì)分卡而平衡計(jì)分卡或趕潮流，否則企業(yè)將付出繁重的代價(jià)。平衡計(jì)分卡的主旨是輔助企業(yè)的中高層就企業(yè)的使命、前景、長(zhǎng)、中、短期目的、戰(zhàn)略舉動(dòng)達(dá)成一致，并且作為一個(gè)溝通工具，使各個(gè)職能部門及其管理職員更加明白本人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略中的權(quán)責(zé)（Accountability），確保戰(zhàn)略得以實(shí)行。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的平衡計(jì)分卡猶如一張由彼岸（企業(yè)的當(dāng)初）去往此岸（企業(yè)的目標(biāo)）的地圖，各癥結(jié)驅(qū)動(dòng)因素之間猶如鏈條環(huán)環(huán)相扣，戰(zhàn)略實(shí)施高深莫測(cè)。
什么樣的企業(yè)最適合用平衡計(jì)分卡？
筆者以為并非所有企業(yè)都能通過(guò)引入平衡計(jì)分卡發(fā)揮重大作用。無(wú)形資本對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)奉獻(xiàn)比重愈大的公司，平衡計(jì)分卡的效力就愈能得到施展。因而只有對(duì)于那些高度依附品牌、客戶關(guān)聯(lián)、技巧翻新、流程出色、人才資本化發(fā)明財(cái)產(chǎn)的企業(yè)，才有必要花鼎力氣引入平衡計(jì)分卡。公司范圍大小倒在其次，由于對(duì)規(guī)模較小的公司來(lái)說(shuō)操作反而更方面，至少供給了一種比擬全面的企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理思路。
設(shè)計(jì)一個(gè)量身定制的“策略輿圖”企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡是勝利要害
進(jìn)入21世紀(jì)后，平衡計(jì)分卡開(kāi)創(chuàng)人Kaplan & Norton提出了戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略專一組織（SFO）的概念，是對(duì)平衡計(jì)分卡的又一重大貢獻(xiàn)。如果僅從4個(gè)角度（企業(yè)外部領(lǐng)域：財(cái)務(wù)、市場(chǎng)與客戶；企業(yè)內(nèi)部范圍：內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)立異）去訂立關(guān)鍵成功因素是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)檫@四者之間各子因素未必會(huì)有必定的因果接洽，這樣的計(jì)分卡對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是意思不大。各個(gè)因素之間必需構(gòu)成邏輯關(guān)系性或者說(shuō)是“鏈條關(guān)系”，最終可能造成戰(zhàn)略地圖（例圖如下）。每個(gè)企業(yè)都有自己奇特的戰(zhàn)略地圖，因此不必太關(guān)懷別的公司用什么指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)關(guān)心自己的目標(biāo)與客觀現(xiàn)狀，因?yàn)檫m合的才是最好的！
如何解決關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的分解問(wèn)題
訂立企業(yè)級(jí)計(jì)分卡后，斷定了關(guān)鍵因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），困難又來(lái)了。如何分解這些指標(biāo)呢？很多實(shí)踐認(rèn)為又企業(yè)指標(biāo)直接分解到部門指標(biāo)、個(gè)人指標(biāo)，但實(shí)踐中操作難度較大，甚至造成部門扯皮景象。筆者認(rèn)為這樣的指標(biāo)分解不夠迷信與謹(jǐn)嚴(yán)，不利于促成企業(yè)的最終貿(mào)易目標(biāo)的達(dá)成。從企業(yè)指標(biāo)分解到部門指標(biāo)須要有旁邊一步適度，即流程分解。根據(jù)Michael Porter的價(jià)值鏈理論，企業(yè)外部客戶與內(nèi)部客戶（各個(gè)部門之間）形成了鏈條關(guān)系。任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題都將影響到最終對(duì)客戶的產(chǎn)品（服務(wù)）交付。因此企業(yè)的商業(yè)運(yùn)動(dòng)是根據(jù)客戶服務(wù)流程建立各職能部門，各職能部門存在的起因就是為了保障流程成果的產(chǎn)出。因此企業(yè)級(jí)指標(biāo)必須分解到各流程指標(biāo)上，而流程的實(shí)現(xiàn)恰是由不同的職能部門來(lái)?yè)?dān)綱的，應(yīng)由流程指標(biāo)發(fā)生部門指標(biāo)與個(gè)人指標(biāo)。
機(jī)動(dòng)樹(shù)立均衡計(jì)分卡
企業(yè)在建破自己的計(jì)分卡時(shí)，不用拘泥于平衡計(jì)分卡傳統(tǒng)的4方面因素，它僅提供了一個(gè)思考的框架。企業(yè)應(yīng)依據(jù)自己的實(shí)際情形，設(shè)計(jì)一個(gè)適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，確保各關(guān)鍵因素與指標(biāo)之間有清楚的因果邏輯關(guān)系。戰(zhàn)略地圖的制定應(yīng)盡可能貼近企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)與管理狀態(tài)，切忌閉門造車。從某種程度上，邀請(qǐng)到主要客戶、業(yè)內(nèi)專家、關(guān)鍵供給商等獨(dú)特參加切磋企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、訂立指標(biāo)、這樣制訂的戰(zhàn)略地圖才干更加客觀、便于實(shí)施，終極達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。