蘇寧轉(zhuǎn)型

蘇寧云商正在變身為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，資本市場對它的改變傾注了極大的熱情。自8月以來，蘇寧的股票一路狂飆，短短兩個月時間股價翻了一倍多。有人認(rèn)為，蘇寧云商講了一個關(guān)于轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的好故事—要知道，講同樣故事的阿里巴巴，其估值高達(dá)1000億美元，而8月初蘇寧云商的估值還不到人民幣450億元，尚不到阿里巴巴的1/20。蘇寧云商股價的狂漲不僅僅是對好故事的熱烈回應(yīng)，更是對其顛覆性變革與創(chuàng)新的激賞。

同15年前蘇寧二次創(chuàng)業(yè)時相比，如今競爭環(huán)境更加復(fù)雜多變。世界是平的?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了信息不透明狀態(tài)，過去靠信息不對稱賺取高額差價的傳統(tǒng)商業(yè)模式日漸被淘汰，隨著盈利方式的改變，零售業(yè)的商業(yè)生態(tài)也因此而改寫。蘇寧現(xiàn)在的主要競爭對手不再是國美等傳統(tǒng)零售商，而是天貓、京東等B2C平臺。這是一個前有伏兵、后有追兵的新戰(zhàn)場，無論是天貓、京東還是易迅，無一不是快速成長的“超人”，在這場“生死時速”的競賽中，蘇寧的每一個決策都至關(guān)重要。

關(guān)于轉(zhuǎn)型話題，要追溯到2008年。那一年，蘇寧董事長張近東就明確提出，“蘇寧必須要轉(zhuǎn)型”，“在5年的時間里，我們一直在積極探索傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)的方法和路徑，雖然其中遇到了一些困難，但我們始終堅持，從未放棄”。變革是需要勇氣的，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，蘇寧必然要承受一些痛苦。

自從2009年蘇寧易購上線開始，幾乎所有人都問同一個問題：“蘇寧如何應(yīng)對線上線下的左右手互博？”企業(yè)資源是有限的，雙線作戰(zhàn)難免會面對資源分配的矛盾，而電商平臺快速成長讓原本微妙的零供關(guān)系更加復(fù)雜、多變。這是一個現(xiàn)實而又無法回避的問題，的確，蘇寧是一個有著1600多家連鎖店、線上線下營業(yè)額高達(dá)2300億元的超級航母，每一步轉(zhuǎn)身都是艱難的。近5年來，許多人以圍觀的心態(tài)看待蘇寧轉(zhuǎn)型，但蘇寧轉(zhuǎn)型不僅是一句口號，更是徹底的行動。

從2008年提出轉(zhuǎn)型，蘇寧摸著石頭過河開始進(jìn)行一系列自我變革：2009年蘇寧易購正式上線。2011年制定未來十年“科技轉(zhuǎn)型、智慧服務(wù)”戰(zhàn)略。2013年年初更名為“蘇寧云商”，6月宣布“雙線同價”，9月開放平臺“蘇寧云臺”正式啟動。蘇寧的電商平臺蘇寧易購2011年銷售額為59億元，而到了2012年這一數(shù)字刷新為183億元，增速位居同類電商第一名，一躍成為中國B2C市場前三強(qiáng)。事實證明，蘇寧這只大象不僅能輕松跳舞，還能靈活地轉(zhuǎn)身飛奔。

經(jīng)過5年的摸索與實踐，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)路線圖日漸清晰。張近東將這個路線圖概括為“一體兩翼”：“一體”就是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”就是打造O2O全渠道融合經(jīng)營模式和線上線下開放平臺，本質(zhì)上是將線上線下資源融為一體，按照平臺經(jīng)濟(jì)理念，最大限度地向市場開放、與社會共享，從而實現(xiàn)流通領(lǐng)域新一輪的資源重組與價值再造。顯然，在張近東的眼中，未來蘇寧是一個體量龐大且開放、共享的零售生態(tài)圈，而蘇寧在其中扮演平臺商和服務(wù)商的角色。

張近東堅信，未來零售業(yè)將是一種新型服務(wù)業(yè)，而蘇寧云商的“店商+電商+零售服務(wù)商”的新型商業(yè)模式代表了中國零售業(yè)未來發(fā)展的方向。

蘇寧：技術(shù)派的奇幻漂流

去年8月底，電商圈最熱鬧的事莫過于蘇寧云商董事長張近東與京東商城董事局主席劉強(qiáng)東的賭約。張近東說：“上半年易購增速是120%，如果全年的增速京東比蘇寧易購快，我就把蘇寧送給他?！倍嗄昵?，張近東曾對黃光裕說：“蘇寧做不過你，我一定送給你?！苯Y(jié)果，張近東贏了。同樣的賭局，張近東再一次贏了，2012年蘇寧易購增速210%，高于京東的183%。

張近東的自信來自于他對未來中國零售業(yè)的判斷。在中國商界人物中，張近東像一個視野開闊、嗅覺敏銳、敢于冒險卻沉著冷靜的豹子，有著驚人的直覺和強(qiáng)大的攻擊力。他從未錯過任何一個中國零售業(yè)的關(guān)鍵時刻，無論是家電連鎖業(yè)的井噴期，還是電子商務(wù)的高峰期，張近東總是在正確的時間踩著每一個時代的鼓點，直面挑戰(zhàn)。張近東好勝，不認(rèn)輸，但絕不輕視每一個對手，也不高估自己?！稗D(zhuǎn)型時期，要肯定已取得的成績，但不能留戀過去的成功；要正視現(xiàn)實的問題，不能屈服于未來的挑戰(zhàn)?！北M管蘇寧已成為中國規(guī)模最大的零售企業(yè)，但張近東仍然如履薄冰，步步為營。

在外界看來，蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是被迫的，但事實上每一個轉(zhuǎn)型從來都是蘇寧主動選擇的結(jié)果。早在1999年，張近東就開始第一次轉(zhuǎn)型。他鼓起莫大的勇氣砍掉了空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向開設(shè)綜合電器連鎖店。彼時，空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)高達(dá)數(shù)十億元，占蘇寧90%的業(yè)績?？车暨@塊業(yè)務(wù)無異于將自己置之死地，對此許多高管反對。但是張近東說：“這是既定的事實，誰反對，就把誰撤掉?！边@是蘇寧的第一次轉(zhuǎn)型，因為這次轉(zhuǎn)型，蘇寧開始邁向全國，迎來了縱橫捭闔的新時代。

變革不僅需要勇氣，還需要堅定的意志，在轉(zhuǎn)型期的關(guān)鍵時刻，需要獨斷專行的氣魄和壯士斷腕的決心。蘇寧高管會可以從晚上9點開到第二天凌晨6點，大家敞開談，一旦形成決議，就必須雷厲風(fēng)行地執(zhí)行。狼性文化，在這個零售業(yè)巨頭的身上有著充分的體現(xiàn)。

對于轉(zhuǎn)型，張近東有著深刻的體會，對互聯(lián)網(wǎng)亦是如此。1999年中國互聯(lián)網(wǎng)仍處在鴻蒙期，當(dāng)時阿里巴巴仍在艱難求生，馬云仍是一個四處奔波的屌絲青年，而張近東已開始創(chuàng)辦中國電器網(wǎng)網(wǎng)站。中國電器網(wǎng)雖有著先進(jìn)的理念和不錯的流量，但可惜的是，互聯(lián)網(wǎng)寒潮悄然降臨，這個網(wǎng)站在那個寒冬終結(jié)了自己的使命。雖然這次觸網(wǎng)算不上是一次成功的嘗試，但由此可見，張近東對互聯(lián)網(wǎng)一直有著高度的敏感。

一個廣為流傳的事實能夠佐證這一點。2000年，張近東決定上ERP系統(tǒng)時，就告訴年輕的IT團(tuán)隊：“蘇寧未來有一天會介入互聯(lián)網(wǎng)，你們IT部門就是基礎(chǔ)的團(tuán)隊?！?3年過后，這個由蘇寧云商高級副總裁任峻領(lǐng)導(dǎo)的IT部門擁有4000多名工程師。如今，這群高學(xué)歷的程序員成為蘇寧征戰(zhàn)電子商務(wù)的技術(shù)尖兵，在與天貓、京東的競爭中居功至偉。13年前電子商務(wù)處于雛形階段，8848、易趣等電商先驅(qū)仍在生死線上掙扎，張近東卻敏銳地察覺到，當(dāng)時電子商務(wù)仍處在培育期，消費者尚未養(yǎng)成網(wǎng)絡(luò)購物習(xí)慣，但假以時日，網(wǎng)絡(luò)購物將成為不可抵擋的消費潮流，而熬下來的電商網(wǎng)站將迎來春天。他等待著網(wǎng)絡(luò)購物環(huán)境成熟的那一天，屆時他將金戈鐵馬，全力出征。

2001年，互聯(lián)網(wǎng)熬過寒冬，再次被資本市場熱捧。其時，蘇寧正在緊鑼密鼓地進(jìn)行股份制改造，為上市做準(zhǔn)備，有人建議蘇寧以互聯(lián)網(wǎng)概念上市，但被張近東拒絕了。盡管彼時電子商務(wù)風(fēng)頭正勁，但處處充斥著狂熱與投機(jī)的氣息，一步一步腳踏實地做市場的張近東對這種現(xiàn)象很反感。對當(dāng)時的蘇寧來說，放棄電商概念未嘗不是一件好事?！爱?dāng)時電子商務(wù)還停留在概念階段，誰也不知道這個概念能走多遠(yuǎn)，更何況當(dāng)時家電連鎖行業(yè)競爭非常激烈，國美、大中、永樂都是實力強(qiáng)勁的對手，蘇寧要是雙線作戰(zhàn)，有很大的風(fēng)險?！碧K寧一位高管對《新營銷》記者說。

在中國零售業(yè)，張近東是一個罕見的技術(shù)派。這和他早年的經(jīng)歷有關(guān)，當(dāng)年做空調(diào)批發(fā)，每到炎夏是業(yè)務(wù)最繁忙的時候，他飽嘗了人工下訂單管理的巨大不便，也讓自己的身體付出了巨大的代價。相對于直覺，他更相信數(shù)字，他堅信數(shù)字能說明一切，而數(shù)字化則讓管理更有序、更高效。在很長一段時間里，他一直在為管理數(shù)字化、信息化尋求最佳解決方案。2000年，國產(chǎn)ERP上線；為了適應(yīng)新的需求，2005年蘇寧與IBM、SAP合作，搭建了以資源管理為核心、以共享服務(wù)為平臺的信息化系統(tǒng)。為了上馬信息化系統(tǒng)，雖然蘇寧向IBM、SAP支付了數(shù)以億計的費用，但在未來的“美蘇”爭霸中，這個被稱為“后臺”的強(qiáng)大信息化系統(tǒng)發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用。

并不是所有人都?xì)g迎新的變化。2006年，耗資巨大的ERP系統(tǒng)終于上線，然而迎接的卻是諸多抱怨之聲——許多員工埋怨這套ERP系統(tǒng)繁瑣難用、影響工作。張近東再一次鐵腕向保守勢力宣戰(zhàn)，他向所有員工宣布：“誰再敢批評新系統(tǒng)，就把誰給開掉?！睆埥鼥|認(rèn)為，“零售演變都是物流、資金流、信息流這三個要素的變化而進(jìn)行的，最終實現(xiàn)三流合一?！比绻荒芑谛畔⑾到y(tǒng)建立核心競爭力，三流合一就從無談起，因此“IT信息化系統(tǒng)是零售企業(yè)競爭的關(guān)鍵”。張近東不遺余力地尋找IT技術(shù)的邊界，其目的在于加強(qiáng)核心能力建設(shè)，而排斥這套信息系統(tǒng)，在他看來就意味著放棄核心競爭力建設(shè)。

IT技術(shù)進(jìn)步宣告零售業(yè)野蠻生長時代的終結(jié)，而跑馬圈地的高速擴(kuò)張模式所隱藏的巨大風(fēng)險日漸顯露出來。當(dāng)國美仍在瘋狂開店時，蘇寧已把自己的戰(zhàn)略中心放在后臺能力建設(shè)上，這不僅增強(qiáng)了蘇寧的單店盈利能力，也讓它有了強(qiáng)大的抗風(fēng)險能力。一路冒險、一路擴(kuò)張的國美在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來之際，陷入巨大的困境之中，而被稱為“千年老二”、積蓄了巨大能量的蘇寧彎道超車，成為名副其實的行業(yè)領(lǐng)袖。“美蘇”爭霸的結(jié)局以技術(shù)派的蘇寧戰(zhàn)勝野獸派的國美而告終。

2008年，國美日漸勢微，購物網(wǎng)站京東卻勢頭正猛。盡管當(dāng)時京東是一個不值一提的對手，但它的快速成長卻引起張近東注意。這一年，張近東開始思考蘇寧轉(zhuǎn)型，也對零售業(yè)的未來有了更多的思考。他認(rèn)為：“無論外部環(huán)境如何變化，只有始終把握行業(yè)的本質(zhì)，堅守企業(yè)的核心能力建設(shè)，掌握時代的前沿技術(shù)，才能最終贏得消費者、贏得市場?！薄胺?wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品”，這是張近東在創(chuàng)業(yè)之初制定的基本原則，直到如今它仍是蘇寧至高無上的憲章。不管天貓、京東多么來勢洶洶，只要蘇寧在服務(wù)上建立核心競爭力、手握最先進(jìn)的零售技術(shù)，就無懼任何競爭對手。

2008年，蘇寧在流程優(yōu)化、供應(yīng)鏈管理、物流建設(shè)上做出了巨大的改進(jìn)。與此同時，他開始緊鑼密鼓地規(guī)劃蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)路線圖。雖然在公眾場合，張近東一直對電子商務(wù)“不屑一顧”，但事實上，蘇寧的“電子商務(wù)早已提升到一個戰(zhàn)略高度上了”?！盎剡^頭來看，張近東貶低電子商務(wù)，更像是一個麻痹競爭對手的策略。”電商界一位人士指出。

很難想象，如果蘇寧早年沒有“未雨綢繆”、夯實后臺，蘇寧的電商之路是否會平坦。在與時間賽跑的電商行業(yè)，一步落后將步步落后，正因為有強(qiáng)大的后臺做后盾，蘇寧在極短的時間內(nèi)搭建了一個與天貓、京東相媲美的電商平臺。

2009年年底，蘇寧易購正式上線。此后，電商江湖一片血雨腥風(fēng)，而張近東的互聯(lián)網(wǎng)路線圖也越發(fā)清晰。

蘇寧易購從上線的第一天起，就伴隨著無數(shù)的口水，有人看衰，有人吐槽，有人批評，更多的人是贊賞?！疤K寧終于邁出了關(guān)鍵性的一步，雖然這一天到來得有點晚?！边@是業(yè)界人士普遍的聲音。無論在哪個行業(yè)，寡頭壟斷終歸不是一件好事，人們受夠了淘寶集市的假冒偽劣商品和天貓層層加碼的門檻和費用，以及京東商城不太給力的售后服務(wù)，蘇寧易購的到來讓習(xí)慣網(wǎng)購的人們多了一個選擇。

其實，電商的血腥競爭從來就沒有停止過，在一茬接一茬的“饑餓游戲”中，一撥倒下，一撥又起。虧損已成為電商業(yè)的常態(tài)，無論是京東、當(dāng)當(dāng)、凡客、唯品會還是麥考林，都是虧錢賺用戶、賺流量。從財報上看，這些電商網(wǎng)站的表現(xiàn)不如人意，但不可否認(rèn)的是，正是因為它們彼此之間的價格戰(zhàn)，激起越來越多消費者的網(wǎng)購興趣，更重要的是，網(wǎng)絡(luò)購物成為無數(shù)年輕人的一種時尚生活方式。隨著網(wǎng)購一族規(guī)模的迅速擴(kuò)大，電商網(wǎng)站的體量日漸膨脹，盡管這是熬出來的體量，可是一旦用戶形成路徑依賴，將大大提升其盈利能力?；钕聛恚镜米?，是電商網(wǎng)站追求的終極目標(biāo)?！?0%的電商是不盈利的。”蘇寧云商副董事長孫為民認(rèn)為，“今天的電商市場是一片死海，這比我們當(dāng)年進(jìn)入實體連鎖行業(yè)時的紅海還要悲慘?！?/p>

在死海里，只有大鱷才能讓死海有生機(jī)。蘇寧易購上線，攪動了一潭死水，也讓原本井水不犯河水的電商江湖變得更加風(fēng)波詭譎。蘇寧易購入市，不僅是為了攪局，更是為了改變網(wǎng)民對天貓、京東形成的購物路徑依賴。張近東深知，如果不能改變這種路徑依賴，其結(jié)果不堪設(shè)想。從上線的第一天起，蘇寧易購就在為此做出努力。

網(wǎng)購人群對網(wǎng)購商城的路徑依賴，很大一部分原因是價格。由于網(wǎng)購商城的商品都是明碼實價，這樣一來網(wǎng)商之間的競爭變成了比價競爭。這就要求電商企業(yè)擁有持續(xù)低價的能力，而這與供應(yīng)鏈的成本與效率不無關(guān)系。蘇寧長期專注于內(nèi)生式增長，擁有強(qiáng)大的后臺服務(wù)與物流配送能力，而實體店的巨額營業(yè)收入與利潤為其電商平臺提供了充足的資金流。在曠日持久的價格戰(zhàn)中，蘇寧易購有著不可比擬的優(yōu)勢。

2012年8月15日，劉強(qiáng)東借蘇寧發(fā)債之機(jī)，突然通過新浪微博發(fā)動“大家電價格大戰(zhàn)”。劉強(qiáng)東原本希望通過這次價格大戰(zhàn)，將蘇寧置于內(nèi)憂外患的境地，誰知其用力過猛、虛假宣傳，引起網(wǎng)民公憤。表面上看，京東利用社會化媒體進(jìn)行了一次“假摔”，事實上，捉襟見肘的現(xiàn)金流使其在與蘇寧易購的對抗沒了底氣。作為B2C開放平臺，天貓的盈利模式是賺取商家的技術(shù)服務(wù)費、高額的提成和不菲的推廣費，而京東主要的盈利點是產(chǎn)品的零供價差。蘇寧易購與京東的盈利模式相同，但在大家電領(lǐng)域，蘇寧的大宗采購價格比京東低。京東在大家電領(lǐng)域點燃戰(zhàn)火，無疑是引火燒身，自斷后路。一句豪言壯語變成廣為流傳的笑柄，此后劉強(qiáng)東在新浪微博上消失了近一年時間。

遇戰(zhàn)不避戰(zhàn)是蘇寧的一貫作風(fēng)，但在既定的戰(zhàn)略框架中，蘇寧遵循著自己的發(fā)展節(jié)奏。2012年年初，蘇寧易購宣布推出E18促銷計劃，即是每個月18日前后，舉行一次大規(guī)模促銷活動，通過每個月定時促銷，讓消費者對蘇寧易購形成黏性。事實上，“很多消費者每個月18日都會來蘇寧易購挑東西，都成習(xí)慣了”，蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌說。

物流配送能力也是蘇寧易購引以為傲之處，經(jīng)過23年發(fā)展，蘇寧在全國已建成16個大型物流基地、12個全國配送中心、58個區(qū)域配送中心、200個城市配送中心、5000個物流配送點，形成了一個主銷城市半日送達(dá)的高效物流網(wǎng)絡(luò)。盡管京東正在緊鑼密鼓地構(gòu)建自己的物流體系，但與蘇寧相比仍然有相當(dāng)?shù)木嚯x。

在與外部競爭時蘇寧易購擁有足夠的抵抗能力，但雙線同時開戰(zhàn)，難免有“左右手互博”的尷尬。與線下共享供應(yīng)商資源、信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、售后服務(wù)系統(tǒng)，增強(qiáng)了蘇寧易購的競爭力，同時也讓它面對“資源分配”的難題。“如果我們不把電子商務(wù)作為核心業(yè)務(wù)來投入，蘇寧實體店的份額就會被其他電商搶走?！睂O為民坦言。電子商務(wù)是不可逆轉(zhuǎn)的大浪潮，與其讓別人革命，不如自己先革命。

孫為民口中的革命不是“自己革自己的命”，而是“自己革別人的命”——在2011年8月舉行的那場規(guī)模盛大、名為“科技轉(zhuǎn)型、智慧服務(wù)”的十年戰(zhàn)略發(fā)布會上，張近東宣布計劃用十年時間，將蘇寧打造成為線下銷售3500億元、線上銷售3000億元、類似于“沃爾瑪+亞馬遜”的超級商業(yè)航母。這是一個充滿樂觀情緒的發(fā)布會，雖然在過去的一年多時間里，蘇寧的股票表現(xiàn)并不理想，但張近東篤信自己對未來的判斷，他甚至賭上了自己的身家：2012年7月6日，張近東個人出資35億元，以12.15元的價格認(rèn)購定向增發(fā)的股份，而當(dāng)日的股價為8.5元，這意味著認(rèn)購即浮虧42.9%。在當(dāng)年12月的另一場著名賭局中，阿里巴巴董事局主席馬云與萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林以1億元賭2020年電商將占中國零售市場50%的份額。張近東跟自己打了一個賭，他認(rèn)定未來中國零售模式將是“云商模式”，即“店商+電商+零售服務(wù)商”模式。2013年春節(jié)過后不久，在張近東的強(qiáng)力推進(jìn)下，沿用了23年的“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”。

人們記住了這一天，2013年2月19日，蘇寧及其中國零售業(yè)，就此翻開了新的一頁。

蘇寧云商“一體兩翼” 路線圖

9月22日晚，深圳，這個城市即將迎來臺風(fēng)肆掠、昏天暗地的日子。

近兩年來，蘇寧云商董事長張近東度過了多個艱難時刻。張近東應(yīng)該對8·15電商大戰(zhàn)記憶猶新。2012年8月15日，一直被張近東看做“小孩子”的劉強(qiáng)東向蘇寧易購發(fā)起閃電般的進(jìn)攻。23年摸爬滾打，張近東早已對中國零售江湖的各種“突襲”司空見慣，但線上競爭的殘酷程度遠(yuǎn)比線下競爭更猛烈，每一招都是“殺敵一千、自損八百”的不要命招數(shù)。與京東不同，蘇寧擁有1600多家實體店鋪，蘇寧每走一步都必須顧及龐大的實體店資產(chǎn)，那是蘇寧賴以生存和發(fā)展的根基。許多人猜測，蘇寧雙線作戰(zhàn)必將面臨“左右手互搏”的困境，他們懷疑“縛手縛腳”的蘇寧能否突破枷鎖，放開一戰(zhàn)。資本市場的暗淡放大了這一悲觀論調(diào)，直到蘇寧在7月12日投資者調(diào)研會上宣布轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)公司之后，資本市場開始熱情歡迎這個決意轉(zhuǎn)型的互聯(lián)網(wǎng)新兵。

即將到來的臺風(fēng)沒有影響張近東愉快的心情，他甚至就臺風(fēng)天兔開了一個玩笑：“我是屬兔的，能趕在天兔臺風(fēng)來襲之前到會，說明‘地兔’能跑贏‘天兔’，一定能為中國零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型探索出一條陽光大道來。”張近東此次赴深圳，是參加弘毅投資2013全球年會。張近東一定還記得去年7月6日這一天，弘毅投資作為戰(zhàn)略合作伙伴與張近東站在了一起—當(dāng)天，弘毅投資頂住巨大的壓力出資12.5億元認(rèn)購蘇寧股份。新華保險也計劃參與定向增發(fā)，但在最后一刻它選擇違約退出。

時隔一年多，張近東應(yīng)該深有感觸，他毫不擔(dān)心蘇寧的股價能否讓堅定的盟友解套。在這個特別的時刻、特別的場合，他希望給出一個公眾急切想知道的答案—他心中的蘇寧云商互聯(lián)網(wǎng)路線圖是什么樣子。23日下午，張近東給出自己的答案：一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖。“一體”是指以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”則是指打造O2O全渠道融合經(jīng)營模式和線上線下開放平臺。

張近東認(rèn)為，中國零售業(yè)經(jīng)歷了兩次變革浪潮，第一次是上個世紀(jì)90年代興起的“連鎖經(jīng)營”浪潮，其特征是“用工業(yè)化的方式重組物流、信息流和資金流，通過標(biāo)準(zhǔn)化、流程化實現(xiàn)規(guī)模化復(fù)制，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來價格優(yōu)勢，以價格優(yōu)勢拉動消費形成更大的規(guī)模，從而降低成本，提高效率”；第二次浪潮是“電子商務(wù)”，張近東認(rèn)為“電子商務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)入零售領(lǐng)域的必然結(jié)果”，它的特征是“消費者全程參與企業(yè)的銷售流程、同步在線服務(wù)過程”，由于消除了供求之間的信息不對稱，消費者的話語權(quán)和購物的便利性顯著提高，商家掌握消費者行為的能力越來越強(qiáng)。

兩次零售業(yè)變革浪潮，蘇寧都站在風(fēng)口浪尖。1999年蘇寧宣布進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，果斷舍棄代理批發(fā)業(yè)務(wù)，專注連鎖零售經(jīng)營。十年后，蘇寧易購上線，蘇寧正式踏上電子商務(wù)新征程。雖然蘇寧易購已成為中國電子商務(wù)的標(biāo)桿性企業(yè)之一，但張近東對電子商務(wù)有著自己的見解，在他看來，“傳統(tǒng)電商雖然對實體零售產(chǎn)生模式?jīng)_擊、銷售分流，但電子商務(wù)不可能完全替代實體經(jīng)營，兩者之間應(yīng)該是相互融合、相輔相成的關(guān)系”。其理由是：傳統(tǒng)電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗需求，無法全面服務(wù)商戶、培育品牌。他以80%依托平臺的網(wǎng)上商戶虧損為例闡述自己的觀點，“早期發(fā)展起來的電商企業(yè)大都是通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)切入的，但電商的本質(zhì)還是商務(wù)。傳統(tǒng)電商模式很難實現(xiàn)物流、資金流與信息流的充分整合?！?/p>

張近東預(yù)測未來零售業(yè)變革第三次浪潮是O2O。截至2013年7月，中國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)達(dá)到8.2億戶，智能手機(jī)年銷量達(dá)到2.7億部，移動互聯(lián)網(wǎng)的井噴式發(fā)展不僅給零售業(yè)帶來巨大的發(fā)展契機(jī)，也帶來零售業(yè)變革第三次浪潮。在他看來，O2O是不可阻擋的消費趨勢，唯有它才能讓消費者體驗到“魚和熊掌皆能得兼”的好處。

為了迎接即將洶涌而來的O2O浪潮，張近東以“雙線同價”的實際行動掃清了阻擋O2O融合的最后障礙。在他的心中，O2O模式下的蘇寧實體店不再是只有銷售功能的門店，而是一個集展示、體驗、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場推廣為一體的新型門店—“云店”，“全店將開通免費WIFI、實行全產(chǎn)品的電子價簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費行為，推進(jìn)實體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代?！蓖瑫r，他還計劃利用移動互聯(lián)網(wǎng)和家庭互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將門店開到消費者的口袋和客廳里去。

如今，第一批互聯(lián)網(wǎng)1.0版本的“云店”已在北上廣深等一線城市陸續(xù)亮相。上海長寧店是第一個轉(zhuǎn)型升級的“云店”，具有顯著的互聯(lián)網(wǎng)特征，例如顧客既可以直接用手機(jī)或Pad等移動終端掃描二維碼完成在線下單，也可以利用門店免費的Wi-Fi登錄蘇寧易購，完成線上下單、門店付款、現(xiàn)場提貨或免費送貨等流程，商品與服務(wù)基本實現(xiàn)線上、線下融合，而促銷活動的融合也在加速推進(jìn)中。

張近東認(rèn)為，O2O時代的到來會讓天平重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜，“從美國電商發(fā)展的路徑看，前十大電商有九大來自于傳統(tǒng)零售企業(yè)，與此同時，傳統(tǒng)電商也開始向線下布局。”他由此判斷，未來中國O2O發(fā)展大趨勢一定是朝著這個方向發(fā)展，“進(jìn)入O2O時代，傳統(tǒng)零售業(yè)插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，曾經(jīng)被認(rèn)為是巨大包袱的線下資源轉(zhuǎn)瞬之間點石成金”。他建議中國傳統(tǒng)零售企業(yè)要更加積極地?fù)肀Щヂ?lián)網(wǎng)，加速轉(zhuǎn)型變革。

在張近東的“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”中，開放平臺是不可缺少、至關(guān)重要的“一翼”。他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)零售的文化特征是注重用戶體驗，用開放分享的思想重塑價值鏈。在互聯(lián)網(wǎng)世界，商品無限豐富、無限延伸，消費者無論何時、身處何地、有何需求都能得到個性化的滿足，面對數(shù)以百萬計的長尾商品，單靠企業(yè)的一己之力很難滿足消費者的個性化需求。蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，本質(zhì)上就是要把企業(yè)資源最大限度地市場化和社會化。“在傳統(tǒng)市場，人們看企業(yè)有什么樣的實力，看它掌控多少店面、能夠做多大的市場，而今天，我們換成互聯(lián)網(wǎng)思維的時候發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的能力和潛力，不再取決于它擁有多少資源，而在于它的資源能夠被社會分享多少?！碧K寧云商副董事長孫為民說。

在孫為民看來，開放不僅是一種態(tài)度，更是一種能力。的確，相比天貓、京東等傳統(tǒng)電商企業(yè)，蘇寧的優(yōu)勢不可比擬。除了積累20多年的上億客戶資源外，還包括遍布全國的1600多家門店、通達(dá)2000多個區(qū)縣的物流網(wǎng)絡(luò)資源、5000多個售后服務(wù)點，這些資源過去都屬于蘇寧內(nèi)部，而如今它們都將對外開放。這就意味著，蘇寧將變身為一個超量級的零售平臺，每一個品質(zhì)商家都能在這個平臺上盡情揮灑。

盡管傳統(tǒng)電商企業(yè)也在談開放平臺，但在孫為民眼中，它們與蘇寧的開放平臺根本沒有可比性?！拔覀儾粌H僅是線上資源開放，更是線下資源開放。我們不僅向全社會開放我們的品類資源、門店資源、物流資源、服務(wù)資源、品牌推廣資源、供應(yīng)鏈資源，還將開放積累了20多年的運(yùn)營管理經(jīng)驗?！睂O為民說，“這是蘇寧資源的全方位開放。”

免平臺年費、免技術(shù)服務(wù)費是蘇寧開放平臺的另一重要特征。7年前，淘寶用免費這一致命武器，將eBay趕出中國。7年之后，天貓不斷調(diào)高商戶的各項費用，讓商戶的經(jīng)營成本不斷增加。蘇寧發(fā)布開放平臺雙免政策，不僅僅是想復(fù)制當(dāng)年淘寶趕走eBay的故事，更是希望通過免費手段，將優(yōu)質(zhì)商家匯聚到蘇寧平臺上，形成一個共贏、共成長的良性商業(yè)生態(tài)圈。為了避免不規(guī)范商戶進(jìn)駐帶來的同質(zhì)化惡性競爭，蘇寧對加入開放平臺的商戶有著嚴(yán)格的要求，規(guī)定：同一商品、同一城市只允許5家銷售。

對于人們廣泛關(guān)注的商業(yè)模式問題，張近東說：“從商業(yè)模式上看，零售業(yè)的盈利模式將從單純的進(jìn)銷差價階段進(jìn)入到以核心能力建設(shè)形成產(chǎn)品定制包銷服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷的社會化推廣服務(wù)以及資金增值管理服務(wù)的多維價值創(chuàng)造階段。相比傳統(tǒng)電商一味主打廣告服務(wù)，刺激商戶競相廣告引流，我們的商業(yè)模式是一種可持續(xù)的發(fā)展模式?！币簿褪钦f，未來蘇寧的盈利模式是靠服務(wù)賺錢。

盡管互聯(lián)網(wǎng)時代到來讓零售服務(wù)的內(nèi)容得到了極大的延展，但是無論服務(wù)如何變化，必須遵從零售業(yè)的本質(zhì)，即在生產(chǎn)商和消費者之間架起一座快捷、便利的橋梁。在過去的23年里，服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品，也是其賴以生存和發(fā)展的手段，蘇寧對零售業(yè)的本質(zhì)有著深刻洞察，并以此為基點建立了服務(wù)的核心競爭力。“互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是一種工具，在掌握、運(yùn)用這個工具的過程中，我們還是要回歸零售的本質(zhì)?！睆埥鼥|說。

雙線同價：打破O2O融合的最后壁壘

作為電子商務(wù)發(fā)展最早的國家，美國電子商務(wù)已經(jīng)接近百貨業(yè)態(tài)，除亞馬遜外，美國排名前十的電商全是傳統(tǒng)企業(yè)。在亞馬遜的刺激下，美國第一大連鎖企業(yè)沃爾瑪、第二大連鎖企業(yè)西爾斯都已經(jīng)把電子商務(wù)做得風(fēng)生水起，順利地化解了互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)。

而韓國傳統(tǒng)企業(yè)“觸電”同樣耀眼，傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡(luò)渠道并行的購物網(wǎng)站，通常比單純的互聯(lián)網(wǎng)電商增長速度更快。著名百貨商場樂天、新世界、愛靜等都排在韓國電商前十之內(nèi)，線下渠道成為這些電商的重要優(yōu)勢，其帶來的體驗性、便利性是純電商無法復(fù)制的。

但在中國，傳統(tǒng)零售商和制造商“觸電”紛紛遭遇瓶頸，不是在電商浪潮中被揍得臉青鼻腫，就是被話語權(quán)日益膨脹的純電商牽著鼻子走。很大一部分原因，在于傳統(tǒng)零售商和制造商線上與線下渠道異步，業(yè)務(wù)缺乏整合，導(dǎo)致價格差距大。而純電商則免卻了線下渠道“累贅”，中國排名前十的無一不是純互聯(lián)網(wǎng)電商。

報告顯示，2013年1-6月，蘇寧云商實現(xiàn)營業(yè)收入555.33億元，比上年同期增長17.68%。傳統(tǒng)企業(yè)中，唯獨蘇寧一枝獨秀，它積極推動線上線下業(yè)務(wù)融合，提速轉(zhuǎn)型，其氣魄之大、成績之顯著，無疑是值得京東、天貓等B2C純電商尊敬的對手，也是值得中國傳統(tǒng)零售商、制造商仿效的榜樣。

今年6月8日，蘇寧宣布線上線下同價，拉開了蘇寧云商模式落地、開啟O2O零售業(yè)態(tài)的序幕，開啟了蘇寧新一輪互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型?！半p線同價的實施，意味著蘇寧同時開辟兩個戰(zhàn)場、同時打響兩場戰(zhàn)役?！碧K寧云商董事長張近東表示。

雙線同價：布局云商第一步

面對電商模式?jīng)_擊，線上線下價格不同步的問題，一直困擾著蘇寧等實體零售企業(yè)。在蘇寧易購起步之初，為了培育線上渠道，線上渠道價格比實體店價格低出一截，被業(yè)界視為左右手互搏，是蘇寧發(fā)展電商的一個軟肋。雙線同價說起來簡單，實施起來卻涉及組織變革、系統(tǒng)開發(fā)、商品采購、定價、供應(yīng)等諸多環(huán)節(jié)，對于蘇寧這樣的實體零售巨頭來說，轉(zhuǎn)型并不輕松。不解決雙線價格不同問題，蘇寧的“電商”和“店商”就無法真正共存。

在互聯(lián)網(wǎng)電商與實體店零售的岔路口，蘇寧最終選擇了第三條路線—O2O，并以雙線同價作為實施O2O模式的第一槍?！半p線同價的終極目標(biāo)是實現(xiàn)蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型?！睆埥鼥|表示，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售戰(zhàn)略，既不是舍棄店商、發(fā)展電商，也不是要保護(hù)店商、遏制電商，而是店商+電商=蘇寧云商?！半p線同價實際上是一個標(biāo)志。”蘇寧云商高級副總裁任峻認(rèn)為，“這標(biāo)志著蘇寧云商模式進(jìn)入到一個實質(zhì)性的實踐階段?！?/p>

蘇寧決策層認(rèn)為，實體店“變身”是蘇寧建立云商模式不可回避的一環(huán)。盡管馬云說“電商要革傳統(tǒng)零售商的命”，但這并不意味著傳統(tǒng)的零售渠道終將消亡?！爸荒苁侨诤?，而不是替代。”任峻表示，相比于互聯(lián)網(wǎng)，實體店是立體的。在店里，消費者可以感覺店面的布局，感受銷售人員的服務(wù)，甚至感知一家公司的文化，而這不是一個網(wǎng)站可以做到的。

只要將實體店“互聯(lián)網(wǎng)化”，對蘇寧線上渠道來說，實體店無疑是重要的補(bǔ)充。消費者要買某件商品，最便捷的方式就是路過蘇寧任意一個門店直接購買；消費者要退貨，網(wǎng)絡(luò)和電話都不易溝通，遍布各地的蘇寧門店就成了最直接、最方便的服務(wù)平臺；消費者買了電腦，需要裝系統(tǒng)、裝軟件等售后增值服務(wù)，只有一個網(wǎng)站而沒有實體店是無法做到的。這些都是O2O直接帶來的好處。

任峻表示，在不遠(yuǎn)的未來，蘇寧實體店將告別過去那種單純的銷售、服務(wù)模式，其功能包括體驗、展示、倉儲、物流，甚至提供更加便利的增值服務(wù)，進(jìn)行線上線下融合，升級為“互聯(lián)網(wǎng)門店”。雙線同價及其背后的資源、團(tuán)隊、制度整合，成為蘇寧布局O2O云商的第一步。

雙線同價背后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

事實上，對于蘇寧這樣的實體零售巨頭來說，要做到“雙線同價”殊為不易。

首先是組織架構(gòu)。為了讓蘇寧易購快速占領(lǐng)市場，過去蘇寧實際上是線上線下兩個公司、兩個組織、兩個品牌和兩個運(yùn)營體系。要實現(xiàn)雙線同價，蘇寧不得不進(jìn)行組織架構(gòu)融合，把蘇寧易購和蘇寧實體店變成一個公司，進(jìn)而雙線融合。

為此，今年年初蘇寧易購從獨立的電子商務(wù)公司和網(wǎng)購渠道升級為蘇寧網(wǎng)購平臺，蘇寧易購的商品采購、定價、供應(yīng)等職能劃歸到28個商品事業(yè)部。蘇寧易購既面對內(nèi)部的28個商品事業(yè)部，也面對社會供應(yīng)商，運(yùn)營平臺，提供引流服務(wù)。蘇寧的28個商品事業(yè)部，則面對線上線下兩個平臺統(tǒng)一采購供應(yīng)、統(tǒng)一銷售定價。而且，蘇寧在客戶資源、物流資源、服務(wù)資源、數(shù)據(jù)資源等方面也同步實現(xiàn)了線上線下共享，確保內(nèi)部資源在兩大平臺全面向供應(yīng)商和消費者開放。

而為了解決線上線下“左右手互搏”，蘇寧建立了統(tǒng)一的供貨系統(tǒng)，線上線下統(tǒng)一結(jié)算。架構(gòu)調(diào)整后，蘇寧每個門店的業(yè)績都包含線上線下兩個部分，無論是從線上走貨還是從線下走貨，銷售額都?xì)w為門店業(yè)績。如此，蘇寧線上和線下被牢牢地綁在了一起。

此外，蘇寧還與三星、LG、海爾、聯(lián)想、海信、TCL、創(chuàng)維、長虹、惠而浦等供應(yīng)商高層會晤，將線上線下同價列為主要議題，達(dá)成推進(jìn)雙線同價的共識，并明確了商品選擇、系統(tǒng)對接、價格策略等實施細(xì)節(jié)，對供應(yīng)商資源進(jìn)行整合。

架構(gòu)大調(diào)整之后，蘇寧消解了線上線下的“左右手互搏”。在今年上半年蘇寧投放的廣告中，線上線下LOGO同時出現(xiàn)，就是雙線融合的直觀體現(xiàn)。

其次是實體店運(yùn)營方式。蘇寧推行雙線同價首日，線下價格變動頻率超過80%，一些敏感暢銷品類更是一日多變，據(jù)統(tǒng)計當(dāng)天蘇寧門店共更換標(biāo)簽3050萬張。雙線同價后，實體店不僅要實時更換標(biāo)簽，銷售人員還要打破原有品牌、品類甚至線上線下限制，主動銷售蘇寧易購的任何商品，并可以在線下進(jìn)行POS結(jié)算。所有員工賣出的產(chǎn)品都可以尋源，門店員工賣出易購的產(chǎn)品要計入他們的銷售業(yè)績。收入增長讓員工主動擁抱網(wǎng)絡(luò)銷售。北京蘇寧云商總經(jīng)理侯恩龍表示，雙線同價后，未來實體店將作為體驗、銷售、物流的載體，帶動網(wǎng)絡(luò)銷售。目前在二、三級市場蘇寧易購的銷售占比還比較低，門店大幅推進(jìn)能促進(jìn)蘇寧易購打入這些市場。

蘇寧的自我顛覆革命還深入到企業(yè)文化層面。蘇寧是一家有著23年歷史的傳統(tǒng)零售企業(yè)，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開放、自由、靈活的工作方式相比，蘇寧注重標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行的事業(yè)型經(jīng)理人工作方式常常遭遇外界詬病。從今年二季度起，蘇寧成立了企業(yè)文化創(chuàng)新項目組，征集各方意見，調(diào)整企業(yè)文化。目前，蘇寧易購作為試點，其5000名員工已經(jīng)不必每天西裝革履，日常工作也有了更寬泛的活動空間，逐步向互聯(lián)網(wǎng)化靠攏。

蘇寧雙線同價、雙線融合，塑造消費者O2O購物習(xí)慣，這種覆蓋全渠道、提供全品類的O2O零售模式，不僅顛覆了蘇寧本身，也將顛覆中國電商行業(yè)。

雙線同價：顛覆性的零售模式

蘇寧雙線同價，對其自身甚至對整個行業(yè)的影響都是顛覆性的。蘇寧云商總裁金明強(qiáng)調(diào)：“同價不是一次簡單的促銷，而是蘇寧長期的基本的經(jīng)營方針，勢必對我國零售未來的發(fā)展趨勢產(chǎn)生深刻的影響。”

對蘇寧來說，以往的實體店，由于線上商品價格低于線下，尷尬地淪為體驗店。對于一些高價值的大件商品，很多消費者在蘇寧實體店體驗，然后到網(wǎng)上購買，蘇寧實體店以高昂的運(yùn)營成本“為他人作嫁衣裳”。蘇寧雙線同價后，O2O模式終于落地。人們既可以在網(wǎng)上足不出戶購物，又可以在實體店體驗之后購物。除了傳統(tǒng)的購物模式，在蘇寧，消費者還可以線上選購、線下付款，也可以線上購買、門店自提。O2O模式落地，將推動消費模式多樣化。O2O融合的零售模式，為消費者提供的綜合體驗是現(xiàn)有的線上“電商模式”和線下“店商模式”都無法比擬的。

對電商行業(yè)來說，蘇寧雙線同價則是打向京東等電商巨頭的一記重拳。蘇寧線上線下同價是基于O2O融合的基礎(chǔ)實現(xiàn)的，O2O既有線下體驗和服務(wù)的真實性，又與網(wǎng)絡(luò)推廣相結(jié)合。而對京東、易迅、亞馬遜等純電商來說，蘇寧實體店提供的體驗式購物、增值性服務(wù)、售后服務(wù)是它們難以企及的。與此同時，雙線同價還改變了消費者“網(wǎng)上低價”的觀念，消費者將慢慢改變以往實體店體驗、網(wǎng)上下單的消費習(xí)慣。

對傳統(tǒng)的零售行業(yè)來說，實體店產(chǎn)品體驗不優(yōu)于蘇寧，線下價格卻與雙線同價后的蘇寧相差甚遠(yuǎn)，這將對百腦匯、頤高等傳統(tǒng)的實體經(jīng)銷商造成打擊。蘇寧門店“互聯(lián)網(wǎng)化”，有可能迫使其他傳統(tǒng)門店參照網(wǎng)購價格像電商一樣比價競爭，使“互聯(lián)網(wǎng)化”成為零售業(yè)發(fā)展的大趨勢。另一方面，蘇寧既有實體店又有電商，雙線同價后，將倒逼品牌商進(jìn)行價格控制，改變品牌商線下價格高于線上價格的現(xiàn)狀，進(jìn)而導(dǎo)致京東等純電商失去價格優(yōu)勢。

蘇寧實施雙線同價后，開啟了中國電子商務(wù)三足鼎立的新格局：一為傳統(tǒng)B2C的京東，二為B2B2C的淘寶，三為O2O電商的蘇寧云商，三者將為中國零售業(yè)未來發(fā)展帶來更多的可能性。正如張近東所說：“傳統(tǒng)零售被互聯(lián)網(wǎng)同化已是大勢所趨，O2O融合零售將是實體零售轉(zhuǎn)型的必由之路，雙線同價只不過是開啟O2O零售之門的鑰匙。蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售戰(zhàn)略，既不是舍棄店商、發(fā)展電商，也不是要保護(hù)店商、遏制電商，而是店商+電商=蘇寧云商?！?/p>

孫為民：將蘇寧打造成互聯(lián)網(wǎng)公司

《新營銷》：基于云商戰(zhàn)略，蘇寧云商在組織架構(gòu)、門店、電商發(fā)展等方面有哪些變化？

孫為民（蘇寧云商副董事長）：我們計劃通過一年的時間建立起自己的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。第一，組織重組，我們今年年初對組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，設(shè)立商品經(jīng)營總部、連鎖平臺經(jīng)營總部、電子商務(wù)經(jīng)營總部三大經(jīng)營總部，使得線上線下在組織上融合，將整個蘇寧打造成一個互聯(lián)網(wǎng)公司。第二，門店互聯(lián)網(wǎng)化，給消費者提供多功能綜合性服務(wù)，門店功能延伸至商品展示、綜合性解決方案的提供和體驗功能，門店將通過多屏互動、手持終端等各種方式為消費者提供多樣化的服務(wù)，這是云商的一個重要體現(xiàn)。第三，真正增強(qiáng)零售能力。商品方面，在總部建立標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)劃的前提下授權(quán)各地分公司，快速輸入本地商品，同時實施開放平臺；價格方面，堅持同價，通過差異化采購、產(chǎn)品組合、自身推廣等取得競爭優(yōu)勢；供應(yīng)鏈方面，完善供應(yīng)鏈規(guī)則，按商品特性和銷量分別鋪貨；服務(wù)方面，突破重點城市、重點區(qū)域、重點人群，建立起局部優(yōu)勢，開發(fā)各類服務(wù)產(chǎn)品，增強(qiáng)消費者對蘇寧的認(rèn)知，針對不同用戶提供差異化的服務(wù)。

《新營銷》：蘇寧開放平臺如何吸引商家？

孫為民：第一，蘇寧的開放平臺是“三免”優(yōu)惠政策，即免除年費、技術(shù)服務(wù)費以及百貨、日用、圖書等重點招商品類傭金，商家入駐基本成本很低。第二，商戶精選，我們的開放平臺主要選取品牌商、品牌區(qū)域授權(quán)代理商，為了避免過度競爭，同一商品每個地區(qū)只選擇5家綜合服務(wù)最優(yōu)的商戶。第三，蘇寧向商家免費提供基礎(chǔ)運(yùn)營服務(wù)，包括類目規(guī)劃、店面設(shè)計裝修、基礎(chǔ)流量導(dǎo)入、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)服務(wù)、即時通訊服務(wù)、蘇寧認(rèn)證商品質(zhì)檢服務(wù)、第三方交易擔(dān)保和支付工具等服務(wù)。第四，提供物流、金融等增值服務(wù)。此外，還利用線下資源，為線上品牌在線下做品牌推廣、便捷支付、售后服務(wù)等。蘇寧的開放平臺對于消費者來說是一個統(tǒng)一的平臺，消費者與商戶之間無法解決的問題可以統(tǒng)一尋求蘇寧解決，蘇寧與商戶共同出資設(shè)立服務(wù)理賠基金。

《新營銷》：雙線同價對蘇寧的盈利情況影響如何？

孫為民：雙線同價并不意味著全部最低價，我們將在保持合理的運(yùn)營成本的情況下，保證商品價格相比主流電商具備優(yōu)勢。從長遠(yuǎn)來看，雙線同價是為了優(yōu)化市場價格體系和消費者購物體驗，我們將進(jìn)一步通過統(tǒng)一采購、運(yùn)營，提高包銷定制及差異化產(chǎn)品的比例，進(jìn)一步提升盈利能力。

《新營銷》：蘇寧未來是否將繼續(xù)關(guān)店？

孫為民：上半年關(guān)店較為集中，下半年將繼續(xù)調(diào)整低效門店，但數(shù)量會有所降低。更重要的是對門店進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化改造，構(gòu)建O2O競爭中的最大比較優(yōu)勢。我們計劃于第四季度在北上廣深等一線城市推出1.0版本互聯(lián)網(wǎng)門店，并在全國進(jìn)行加速復(fù)制和推廣。到2020年，蘇寧全國店面數(shù)量將是現(xiàn)在的2倍。

《新營銷》：蘇寧在移動互聯(lián)網(wǎng)方面有何打算？

孫為民：蘇寧客戶端下載量在不斷增加，未來蘇寧將推出更多的手機(jī)應(yīng)用，建立起消費者與賣家、消費者與消費者之間的關(guān)系，包括促銷信息推送、售后服務(wù)管理等。同時，移動互聯(lián)也是推動蘇寧線上線下融合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，比如蘇寧APP可以隨時隨地獲悉門店信息、店面二維碼掃描下單等等。