【編者按】馬云和王健林打的賭應(yīng)該到此為止了，不管他們是否認(rèn)真，關(guān)于電商和實(shí)體店未來(lái)誰(shuí)執(zhí)牛耳，非此即彼的爭(zhēng)論已經(jīng)將人引入歧途。

當(dāng)電商對(duì)傳統(tǒng)零售店帶來(lái)沖擊，后者疲于招架，或縮減店面，或自辦電商，試圖兩條腿走路又苦于左右互搏之際，一種對(duì)未來(lái)零售形態(tài)新的想象正在誕生。

電商和傳統(tǒng)零售在未來(lái)可能并非相斥，而是異性相吸。實(shí)體店面的體驗(yàn)、電商的便捷相互補(bǔ)充，甚至更進(jìn)一步，它們之間原有的差別被打破——在實(shí)體店使用電商，電商把實(shí)體店當(dāng)成和用戶互動(dòng)的平臺(tái)，從而使兩者的界限日益模糊。

電商和實(shí)體店彼此融合、相互借力，帶給消費(fèi)者的是一場(chǎng)前所未有的購(gòu)物革命，他們不管在實(shí)體店、網(wǎng)絡(luò)還是在移動(dòng)終端上，享受到的是一種無(wú)差別、不間斷的購(gòu)物體驗(yàn)，以至于再去區(qū)別到底是電商還是傳統(tǒng)零售已毫無(wú)意義，這就是所謂“無(wú)縫零售”。

國(guó)際知名咨詢公司埃森哲最新報(bào)告描述了這種趨勢(shì)和相關(guān)最新實(shí)踐。

打碎一個(gè)你，打碎一個(gè)我，再捏成一個(gè)，你中有我，我中有你，未來(lái)零售業(yè)的前景正是如此。

目前，客戶希望通過(guò)動(dòng)態(tài)、開放，尤其是連續(xù)的多渠道途徑實(shí)現(xiàn)無(wú)障礙的不間斷的購(gòu)物。

越來(lái)越多的購(gòu)物者在購(gòu)物時(shí)會(huì)查詢智能手機(jī)，或是查看社交網(wǎng)絡(luò)上朋友們分享的購(gòu)物小貼士，以便實(shí)時(shí)以最優(yōu)惠的價(jià)格獲得產(chǎn)品。

此外，歸功于強(qiáng)大的突破性技術(shù)，純電商可以利用其與生俱來(lái)的靈活性和高反應(yīng)速度為品種不斷增加的低價(jià)產(chǎn)品提供快速便捷的通道，進(jìn)而讓消費(fèi)者如愿以償?shù)刭I到其鐘意的商品。

由于擔(dān)心流失最有價(jià)值的客戶，傳統(tǒng)零售商意識(shí)到必須改變現(xiàn)狀。但埃森哲最新研究發(fā)現(xiàn)，在保證消費(fèi)者快樂消費(fèi)與忠誠(chéng)度方面，大部分大型零售商在可以做什么與應(yīng)該做什么之間存在巨大差距。

埃森哲對(duì)全球60家零售商在滿足上述需求方面進(jìn)行評(píng)估時(shí)發(fā)現(xiàn)，預(yù)期和現(xiàn)實(shí)之間距離遙遠(yuǎn)。

中國(guó)地區(qū)的調(diào)研結(jié)果顯示，66%的受訪者表示他們很難在線上和實(shí)體店內(nèi)買到品類一致的商品，且零售商很難在多渠道上提供真正的一致性體驗(yàn)，超過(guò)90%的受訪者認(rèn)為實(shí)體店購(gòu)物“輕松或非常輕松”，這一比例在網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物上降為71%，而在移動(dòng)設(shè)備上購(gòu)物進(jìn)一步降為46%。同樣顯而易見的是，消費(fèi)者希望購(gòu)物選擇能夠盡可能靈活。例如，要求零售商具備在顧客非原始購(gòu)物店鋪處理退貨的能力，這對(duì)店內(nèi)人員和運(yùn)輸能力都是一種挑戰(zhàn)。

客戶希望購(gòu)物不間斷——能在多個(gè)渠道間實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接，找出各渠道上的相同品類、價(jià)格和實(shí)行相同促銷的商品，對(duì)商戶而言，未來(lái)在于能否實(shí)現(xiàn)“無(wú)縫零售”。

所謂無(wú)縫化，是指在任一時(shí)刻、任一接觸點(diǎn)為每一位消費(fèi)者提供連貫的個(gè)性化品牌體驗(yàn)的能力 ，然而這對(duì)大多數(shù)傳統(tǒng)零售商而言都不是一件容易做到的事情。

無(wú)論客戶擁有何種期望、位于何處、選擇何時(shí)（或以何種方式）進(jìn)行交流，企業(yè)均需要在客戶購(gòu)物之旅的各個(gè)環(huán)節(jié)——從發(fā)現(xiàn)到搜索、購(gòu)買、訂單履行，再到產(chǎn)品維護(hù)或退貨——具備無(wú)縫響應(yīng)能力。

事實(shí)表明，上述無(wú)縫化是可以實(shí)現(xiàn)的。部分領(lǐng)先的大型零售商已做到了這一點(diǎn)。埃森哲認(rèn)為通過(guò)以下四個(gè)步驟可以實(shí)現(xiàn)“無(wú)縫零售”。

步驟1 定制：了解無(wú)縫客戶

如今，消費(fèi)者購(gòu)買行為及想法變化極快，他們可能鐘意店內(nèi)的某件商品，隨后請(qǐng)求售貨員在他們考慮是否購(gòu)買期間保留該商品。

他們也會(huì)在網(wǎng)上下單，并打算隨后到實(shí)體店內(nèi)提取貨物。不論處于何種情況，消費(fèi)者都有可能改變主意：原因或許是社交網(wǎng)絡(luò)上的朋友推薦了其它相似的商品，或許是他們無(wú)法到實(shí)體店提貨，而是希望選擇一個(gè)更加便利的地點(diǎn)。

無(wú)論最初的接觸點(diǎn)在哪里，消費(fèi)者都希望與零售商進(jìn)行簡(jiǎn)單的實(shí)時(shí)互動(dòng)。如果售貨員忘記了他們的需求，或是購(gòu)買過(guò)程未能自動(dòng)滿足其不斷變化的偏好，他們很快就會(huì)失去興趣，更嚴(yán)重的是他們會(huì)變得失望，并轉(zhuǎn)向別處購(gòu)物。

這意味著零售商需要能夠識(shí)別每位消費(fèi)者，具備在任何環(huán)境下記錄每位消費(fèi)者行為的能力，還要求他們具備引導(dǎo)消費(fèi)者購(gòu)買的能力。

誠(chéng)然，向客戶提供內(nèi)容和成為不受歡迎的干涉者之間存在差別。研究顯示，客戶希望使用社交網(wǎng)絡(luò)與其朋友及家人保持聯(lián)系，他們僅希望零售商在一些內(nèi)容相關(guān)的或值得分享的情況下加入到對(duì)話中。客戶通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò)不斷交流購(gòu)物想法，零售商需要通過(guò)細(xì)心聆聽，捕獲影響消費(fèi)者行為的最佳時(shí)刻。

數(shù)據(jù)和分析具有絕對(duì)的關(guān)鍵作用。當(dāng)前，大部分零售商擁有大量關(guān)于其消費(fèi)者行為和購(gòu)買偏好的信息，但多數(shù)零售商仍苦于無(wú)法從中獲得有價(jià)值的見解。例如，如何通過(guò)這些信息判斷其門店數(shù)量過(guò)多還是過(guò)少？

作為品牌展示廳以及客戶進(jìn)行社交互動(dòng)的場(chǎng)所，實(shí)體店是區(qū)分傳統(tǒng)零售商與純電商的標(biāo)志。此外，實(shí)體店和在線渠道之間也是一種互惠互利的關(guān)系。

我們的研究表明，94%的中國(guó)受訪者表示在過(guò)去6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，曾在網(wǎng)上購(gòu)物之前瀏覽過(guò)實(shí)體店。而96%的受訪者表示在過(guò)去6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，他們?cè)趯?shí)體店購(gòu)物之前瀏覽過(guò)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容。實(shí)際上，無(wú)論最終在何處購(gòu)買，超過(guò)半數(shù)的零售行為會(huì)受到網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)設(shè)備的影響。

西班牙服裝零售商Inditex去年向其Zara品牌的粉絲推出了網(wǎng)上商店，但其約80%的退貨是在實(shí)體店內(nèi)進(jìn)行的（包括網(wǎng)上商店購(gòu)買的商品），這表明網(wǎng)絡(luò)能夠推動(dòng)實(shí)體店客流量。同樣，家得寶（Home Depot）也指出，其1/3的客戶在網(wǎng)絡(luò)上查看實(shí)體店庫(kù)存后，在接下來(lái)的48小時(shí)內(nèi)曾到實(shí)體店內(nèi)購(gòu)物。

網(wǎng)站可能為線下實(shí)體提供業(yè)務(wù)，同樣，線下門店也可以帶動(dòng)線上的銷售。例如：奢侈品電商第五大道開設(shè)了第一家線下實(shí)體店——“體驗(yàn)展廳”，香港上市的銀泰百貨旗下銀泰網(wǎng)在杭州寰球中心銀泰百貨一層開啟銀泰網(wǎng)第一家線下實(shí)體名品店“I’M”銀泰名品集合店。線下的實(shí)體門店成為客戶體驗(yàn)和交流以及網(wǎng)站開展售后服務(wù)的場(chǎng)所，有助于增加用戶體驗(yàn)，提高客戶黏性。

此外，當(dāng)消費(fèi)者在不同渠道間轉(zhuǎn)換時(shí)，零售商需要使用數(shù)據(jù)進(jìn)行精確定位，預(yù)測(cè)個(gè)體購(gòu)買趨勢(shì)的變化。亞馬遜基于瀏覽歷史記錄的定制化產(chǎn)品推薦即是此類范例，越來(lái)越多的傳統(tǒng)零售商也在綜合利用數(shù)據(jù)分析方法。例如，淘寶“雙十二”活動(dòng)中，消費(fèi)者可直接向賣家發(fā)出求購(gòu)信號(hào)，而賣家可根據(jù)關(guān)注人數(shù)與求購(gòu)信號(hào)決定折扣力度。美國(guó)摩托車超級(jí)市場(chǎng)（Motorcycle Superstore）對(duì)客戶搜索某特定產(chǎn)品的方式加以記錄，并調(diào)整網(wǎng)站上的用語(yǔ)來(lái)配合消費(fèi)者慣用的術(shù)語(yǔ)（包括口語(yǔ)），從而幫助個(gè)體消費(fèi)者更加輕松地找到所需的商品，以及零售商希望他們購(gòu)買的商品。

利用網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫化，可以提升網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)和實(shí)體店的總銷售量，并簡(jiǎn)化客戶購(gòu)物體驗(yàn)，幫助加強(qiáng)客戶忠誠(chéng)度。

例如，馬莎百貨（Marks & Spencer）在英國(guó)開設(shè)了一家旗艦店，利用世界一流的視覺營(yíng)銷技術(shù)為客戶提供多種購(gòu)物選項(xiàng)。吸引眼球的顯示屏播放最新的服裝系列與時(shí)裝，“瀏覽與訂單”中心可以讓購(gòu)物者觀看走秀表演并搭配服飾。商品一旦放入虛擬購(gòu)物籃，購(gòu)物者可以使用個(gè)人生成的代碼直接從該中心購(gòu)買，或者保存在公司網(wǎng)站上留待稍后購(gòu)買。他們還可以與配有iPad設(shè)備的銷售人員一起搜索其它商品。

家得寶在其店內(nèi)應(yīng)用“快速響應(yīng)”或二維碼來(lái)鼓勵(lì)消費(fèi)者訪問(wèn)其內(nèi)容豐富的移動(dòng)網(wǎng)站的方法。用智能手機(jī)掃描該代碼后，消費(fèi)者可以看到詳細(xì)的產(chǎn)品信息，包括指導(dǎo)性視頻、客戶評(píng)論和產(chǎn)品等級(jí)，從而幫助消費(fèi)者簡(jiǎn)化決策過(guò)程。

步驟2 互連：打造無(wú)縫化運(yùn)營(yíng)

如果零售商只是簡(jiǎn)單的添加網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)應(yīng)用，而不是將這兩者與實(shí)體店有效的融合運(yùn)用，那么消費(fèi)者并不能體驗(yàn)到無(wú)縫購(gòu)物。

對(duì)于眾多傳統(tǒng)零售商而言，分散的組織會(huì)妨礙與單一客戶的交流。

零售商若要打破組織內(nèi)部各部門獨(dú)立的局面，需要其轉(zhuǎn)變觀念，大刀闊斧地改變企業(yè)文化，構(gòu)建靈活、可適應(yīng)、聯(lián)合型的組織（參見如何成為一個(gè)做到無(wú)縫零售的組織？）。

發(fā)展這些能力可能涉及大量再培訓(xùn)與技能提升的工作，以及在各組織職能部門間進(jìn)行一定程度的協(xié)作，這對(duì)于多數(shù)傳統(tǒng)零售商而言是一種挑戰(zhàn)。但是，收益也是非常大的。

英國(guó)Aurora Fashions的合并庫(kù)存系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以讓其旗下的三大品牌即使是在最小的門店也能處理各種訂單。

同時(shí)，開拓者們正在不斷前進(jìn)，構(gòu)建一體化的跨渠道采購(gòu)與商品銷售組織，支持商品銷售、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈部門跨所有渠道運(yùn)營(yíng)。

在澳大利亞，沃爾沃斯充分利用門店和線上的會(huì)員卡數(shù)據(jù)創(chuàng)建個(gè)性化的“收藏夾”列表，向客戶推薦其可能會(huì)購(gòu)買的商品。沃爾沃斯之所以能做到這一點(diǎn)是因?yàn)槠鋽?shù)據(jù)分析，多渠道與物流均屬于同一個(gè)組織管理下。

在中國(guó)，蘇寧決定轉(zhuǎn)型，將其未來(lái)發(fā)展定位為“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商模式，通過(guò)“平臺(tái)共享+垂直協(xié)同”，欲進(jìn)一步整合前臺(tái)、后臺(tái)，加速線上線下融合發(fā)展。

步驟3  整合：投資無(wú)縫平臺(tái)

購(gòu)物不間斷的客戶仍高度重視價(jià)格。實(shí)際上，調(diào)查顯示，無(wú)論是實(shí)體店或網(wǎng)店，價(jià)格是決定客戶選擇前往何家零售商購(gòu)物的首要因素。

此外，在我們的無(wú)縫零售全球消費(fèi)者調(diào)查中，多數(shù)中國(guó)消費(fèi)者表示他們比較青睞最便宜的訂單方案。顯而易見，這表明零售商需要擁有極其靈活的一體化IT平臺(tái)，以便經(jīng)濟(jì)高效地實(shí)時(shí)提供基于情境的個(gè)性化服務(wù)。

當(dāng)前，大部分平臺(tái)均無(wú)力應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)。但通過(guò)加大對(duì)數(shù)據(jù)分析、存儲(chǔ)技術(shù)和云解決方案的投資力度，零售商可以將現(xiàn)有的眾多獨(dú)立平臺(tái)、應(yīng)用和架構(gòu)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化。這樣做不僅能夠減少運(yùn)行成本，而且這些技術(shù)還有助于深化洞察力，提升靈活性和速度，這也是快速創(chuàng)新和決策的關(guān)鍵所在。

是否具備駕馭多種外部（尤其是社交媒體）海量數(shù)據(jù)、并將其與確定客戶偏好信息的內(nèi)部客戶關(guān)系管理（CRM）及忠誠(chéng)度解決方案聯(lián)系起來(lái)的能力，將成為未來(lái)零售商差異化的重要因素。

零售商需要整合多種平臺(tái)，那些面向客戶的、提供無(wú)縫體驗(yàn)的技術(shù)——移動(dòng)、社交以及零售商自身及第三方應(yīng)用——當(dāng)然也需要實(shí)現(xiàn)無(wú)縫化。例如，AEON Square將包括產(chǎn)品信息、門店搜索和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在內(nèi)的所有產(chǎn)品捆綁入一個(gè)門戶站點(diǎn)之內(nèi)，以方便客戶。

零售商需要讓所有相關(guān)職能部門都能觀察到所發(fā)生的一切——實(shí)際上是觀察組織內(nèi)的數(shù)據(jù)供應(yīng)鏈。通過(guò)按需提供的計(jì)算能力，PaaS（Platform-as-a-Service，平臺(tái)即服務(wù)）云技術(shù)能夠幫助零售商克服各種挑戰(zhàn)，例如如何縮短促銷準(zhǔn)備時(shí)間、提升品類規(guī)劃以及保持成本效率。

優(yōu)化這些技術(shù)的使用將會(huì)觸動(dòng)IT部門，他們需要具備新技能，提升數(shù)據(jù)庫(kù)的專家、統(tǒng)計(jì)師與分析師的等級(jí)。

例如，日本服裝公司迅銷（優(yōu)衣庫(kù)為其旗艦品牌）通過(guò)采用云架構(gòu)合并公司各職能部門及各地區(qū)的業(yè)務(wù)流程，從而能夠適應(yīng)其快速的國(guó)際擴(kuò)張。

步驟4  協(xié)作：無(wú)縫體驗(yàn)的捷徑

很少有傳統(tǒng)零售商能夠單獨(dú)提供真正的無(wú)縫化客戶體驗(yàn)。

設(shè)想一家擁有數(shù)千家門店的零售商，它打算向其在線購(gòu)物消費(fèi)者提供當(dāng)天送貨的服務(wù)，除非該公司有資源可以對(duì)新的送貨車隊(duì)、復(fù)雜的新線路設(shè)定以及人員調(diào)度能力進(jìn)行投資，否則很難實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景目標(biāo)。

但如果與物流供應(yīng)商開展合作，該零售商即可獲得更多資源及相應(yīng)的配套能力，從而擴(kuò)大其獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。其它類型的聯(lián)盟，如技術(shù)、數(shù)據(jù)、分析以及流程上的盟友，將會(huì)成為與產(chǎn)品制造商同等重要的合作伙伴。

中國(guó)的電商在物流模式上加強(qiáng)著自營(yíng)和第三方之間的協(xié)作。例如電子商務(wù)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商阿里巴巴和旗下淘寶，一開始他們都沒有自己系統(tǒng)化的物流平臺(tái)，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，阿里巴巴和淘寶面臨著物流瓶頸。從2010年起，阿里巴巴開始了一系列整合物流平臺(tái)的動(dòng)作：阿里巴巴入股北京星晨急便；確定德邦物流和佳吉快運(yùn)作為它的推薦第三方物流；全國(guó)考察物流合作伙伴和倉(cāng)儲(chǔ)基地等。

亞馬遜Marketplace的客戶可以直接從第三方賣家購(gòu)買商品，而亞馬遜將對(duì)該賣家收取使用其訂單履行系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)生的費(fèi)用。這家在線購(gòu)物巨頭在長(zhǎng)尾商品上收益頗豐，而第三方賣家也通過(guò)利用亞馬遜網(wǎng)站的流量，提高銷售量。

結(jié)論

實(shí)現(xiàn)無(wú)縫化是一個(gè)長(zhǎng)期且困難的過(guò)程，涉及到艱難的決策與選擇。但在未來(lái)的市場(chǎng)中，無(wú)縫化是必不可少的元素。在體會(huì)到了不間斷、多渠道購(gòu)物的樂趣之后，消費(fèi)者對(duì)于無(wú)縫化體驗(yàn)的需求將會(huì)與日俱增。

領(lǐng)先的零售商正在努力學(xué)習(xí)如何適應(yīng)新情況。他們?cè)诟鞣N情境和渠道上定制產(chǎn)品與服務(wù)，構(gòu)建與個(gè)體購(gòu)物者之間的關(guān)系。他們不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，合并與統(tǒng)一職能部門，并培育確保無(wú)縫客戶體驗(yàn)所需要的技能。他們努力構(gòu)筑能夠支撐上述服務(wù)的IT平臺(tái)和一體化數(shù)據(jù)服務(wù)。他們不僅彼此合作，而且還與廣泛的第三方提供商開展協(xié)作，以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們的努力已經(jīng)開始得到回報(bào)。

輔文

無(wú)縫零售，沒有回頭路

——埃森哲大中華區(qū)零售業(yè)主管許佑宏訪談

文_中國(guó)企業(yè)家研究院  趙輝

【《中國(guó)企業(yè)家》】你們的研究指出，無(wú)縫零售已經(jīng)成為全球的趨勢(shì)，那么在中國(guó)，這種趨勢(shì)處于什么階段？中國(guó)消費(fèi)者需求距離真正的無(wú)縫零售有多遠(yuǎn)？

許佑宏：我們還是在非常初期的階段，從理念、業(yè)務(wù)模式、流程、組織到技術(shù)可能都處于很雛形的狀態(tài)，但是我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中國(guó)消費(fèi)者的確存在這個(gè)需求，尤其當(dāng)“80后、90后”成為消費(fèi)主力軍，他們對(duì)電子商務(wù)、移動(dòng)商務(wù)以及社交媒體的應(yīng)用和接納程度，正在迅猛地超越成熟市場(chǎng)，他們希望通過(guò)動(dòng)態(tài)、開放、互聯(lián)互通的多渠道途徑，實(shí)現(xiàn)無(wú)憂無(wú)慮的不間斷購(gòu)物。例如，他們希望各渠道上有相同品類、價(jià)格和實(shí)行相同促銷的商品。這樣，他們的各種需求，比如，不會(huì)在網(wǎng)購(gòu)興致高昂時(shí)因網(wǎng)店缺貨，最終無(wú)法下單，雖然同時(shí)實(shí)體門店該貨物極其充足；逛街時(shí)看到心儀物品卻因不能積分共享、折扣不如網(wǎng)店等原因而最終放棄購(gòu)買；網(wǎng)上購(gòu)物的退貨只能等郵寄員上門取貨，卻無(wú)法退到零售商的線下門店，等等。但是，市場(chǎng)上能夠滿足他們這種需求的零售商少之又少。在調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)零售商們雖然關(guān)注無(wú)縫零售趨勢(shì)，但對(duì)所需的能力投資不足。

那么把握這種無(wú)縫零售的趨勢(shì)，對(duì)于中國(guó)零售商們有哪些意義？

許佑宏：一旦年輕消費(fèi)者們習(xí)慣了全天候在線、不間斷購(gòu)物帶來(lái)的便捷和品質(zhì)，零售商們便沒有回頭路可走了。那些取得競(jìng)爭(zhēng)先機(jī)的企業(yè)，也將面對(duì)消費(fèi)者更加挑剔的口味。而誰(shuí)先滿足了消費(fèi)者無(wú)縫零售的需求，誰(shuí)就搶占了這個(gè)市場(chǎng)。

目前，國(guó)內(nèi)的一些傳統(tǒng)零售商在嘗試將線上與線下整合，但還是很不理想，原因何在？如何面對(duì)這些問(wèn)題？

許佑宏：主要是各個(gè)渠道的分割，首先是線上與線下部門利益的分割，其次是運(yùn)營(yíng)方面的分割。

對(duì)于解決利益分割，主要在于組織結(jié)構(gòu)的整合。根據(jù)無(wú)縫市場(chǎng)的發(fā)展程度，逐漸將線上與線下的組織進(jìn)行整合，改變各部門利益分立的局面。在這個(gè)過(guò)程中，可以逐漸從改變考核方式著手，實(shí)現(xiàn)部門考核的整合。例如以前線下將坪效（坪效＝銷售業(yè)績(jī)÷店鋪面積）作為一個(gè)非常重要的考核目標(biāo)，但是隨著線上與線下的整合，這個(gè)考核指標(biāo)逐漸失去了意義。

對(duì)于運(yùn)營(yíng)上的分割，傳統(tǒng)零售商需要在采購(gòu)、展示與促銷上實(shí)現(xiàn)無(wú)縫化。這意味著具備庫(kù)存可見性、跨渠道開發(fā)定價(jià)策略、管理指標(biāo)與激勵(lì)措施。具體說(shuō)來(lái)，要逐步合并不同渠道的商品銷售、營(yíng)銷，為客戶的不間斷體驗(yàn)提供一體化品牌形象；要逐步合并不同渠道供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)，最終使消費(fèi)者不再面臨渠道界限限制。

目前，很難給中國(guó)消費(fèi)者在取貨和退換貨方面完整的無(wú)縫體驗(yàn)如何逐步解決？

許佑宏：這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上是個(gè)供應(yīng)鏈的問(wèn)題，比如說(shuō)我們到店里面送貨，會(huì)一箱一箱送。而對(duì)于網(wǎng)購(gòu)顧客，他到門店里邊取貨或者退貨，是一件一件處理，那么現(xiàn)有供應(yīng)鏈怎么去處理這些問(wèn)題？另外，線上與線下的貨物怎么互相分享和流動(dòng)呢？什么時(shí)候發(fā)給線上，什么時(shí)候發(fā)給線下？這些都是供應(yīng)鏈的問(wèn)題。

關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)流的打通，包括消費(fèi)者購(gòu)買數(shù)據(jù)流與商品數(shù)據(jù)流。實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中各個(gè)商品狀態(tài)的透明化，從而讓供應(yīng)鏈體系支持無(wú)縫零售所需要的商品流轉(zhuǎn)，能夠?qū)崿F(xiàn)動(dòng)態(tài)而精準(zhǔn)的把控，知道貨物已經(jīng)到了哪里。