關(guān)于湯臣倍健的投資邏輯

一 生意模式

   是帶有醫(yī)藥特色的消費(fèi)品。非周期，輕資產(chǎn)，據(jù)國外統(tǒng)計(jì)即便在金融危機(jī)時也有快速發(fā)展，靠品牌和產(chǎn)品質(zhì)量生存。產(chǎn)品力沒有茅臺 片仔癀強(qiáng)。主要靠連鎖擴(kuò)張和單店利潤增長。

二 相對競爭優(yōu)勢

   湯臣倍健的主要定位是膳食補(bǔ)充劑。同行業(yè)在國內(nèi)最好的是安利的紐崔萊和完美，它們做到了消費(fèi)者的教育，安利紐崔萊的銷售額已經(jīng)達(dá)到150億左右，完美也將近100億。但它們的渠道是非直銷，湯臣倍健的渠道是直銷，這是它們差異化競爭非常重要的一點(diǎn)。國外巨頭是自然之寶和健安喜，國內(nèi)對保健食品實(shí)施“行政審批程序”將國際巨頭擋在國門之外，為國內(nèi)品牌留下發(fā)展空間（這是意外的行政壁壘）。我國對每個產(chǎn)品實(shí)施審批準(zhǔn)入的模式（美國實(shí)行的是報(bào)備制度），國內(nèi)企業(yè)審批周期一般都在2-3 年，而國外產(chǎn)品審批周期甚至長達(dá)5 年，這嚴(yán)重限制了國際品牌在國內(nèi)的發(fā)展。NBTY 和GNC的產(chǎn)品都超過2000 種，至今尚未獲得任何批文，NBTY 產(chǎn)品只能在藥妝店銷售，而主流銷售渠道的藥店和專賣店都未能進(jìn)入，而GNC 目前仍未進(jìn)入中國市場。面對如此好的競爭環(huán)境，如果還不能有所作為，那就干脆不要做了。截止到2011 年底，湯臣倍健目前已有41 項(xiàng)保健食品批文，另有17 項(xiàng)在審批階段，30 多項(xiàng)處于研發(fā)中，為行業(yè)數(shù)量最多的企業(yè)。

1 產(chǎn)品力

  選取全球最優(yōu)質(zhì)的原料，保證產(chǎn)品品質(zhì)。堅(jiān)持“取自全球，健康全家”品牌理念，未來計(jì)劃將分為“三步走”：“全球原料采購”→“全球原料專供基地”→“全球有機(jī)農(nóng)場”，已與巴西簽署天然針葉櫻桃粉和綠蜂膠粉的專供協(xié)議。生產(chǎn)過程實(shí)行“全程跟蹤制度”和“一票否決制度”，保證產(chǎn)品優(yōu)于國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

2 品牌力

  注重品牌塑造。邀請劉璇、姚明為形象代言人，打造國際化、誠信、健康的品牌形象。為品牌推廣費(fèi)制定硬性指標(biāo)，每年投入不低于營業(yè)收入的12%，并將品牌的推廣力度與渠道建設(shè)程度結(jié)合在一起。非常重視公司在消費(fèi)者、投資者心中的良好形象，并將在2012 年9 月至12 月密集投放廣告，提升品牌美譽(yù)度，適當(dāng)教育市場。姚明很愛惜自己的聲譽(yù)，他的體量很大，湯臣倍健是他代言的最小的公司，姚之隊(duì)考察了一個月才簽約。

3 渠道力

目前公司進(jìn)駐的藥店已達(dá)2.7 萬家，預(yù)計(jì)2012 年新增銷售終端9000 多家達(dá)到3 萬家的目標(biāo)將提前完成。相對于我國40 萬家的藥店來說，仍有巨大的發(fā)展空間。

  建設(shè)連鎖營養(yǎng)中心布局未來長遠(yuǎn)發(fā)展。連鎖營養(yǎng)中心為渠道擴(kuò)展、直接服務(wù)客戶的重要平臺。連鎖營養(yǎng)中心在2011 年438家的基礎(chǔ)上，未來兩年每年增加350 多家，到2013 年達(dá)到1163家為2011 年的2.6 倍。連鎖營養(yǎng)中心以聯(lián)營店為主占比接近60%，直營店所占比例提升至26%，加盟店的經(jīng)營模式今年開始試探性的摸索，到13 年達(dá)到167 家。每個營養(yǎng)中心配3 位專業(yè)營養(yǎng)師，并配一套虹膜儀，為客戶提供一對一的真情服務(wù)，并實(shí)施“金卡”客戶。另外還有網(wǎng)購和超市。

  下游渠道銷售膳食營養(yǎng)補(bǔ)充劑有足夠的利潤驅(qū)動。醫(yī)改以來，醫(yī)藥經(jīng)銷商和藥店在藥品銷售方面的利潤一直下滑，甚至出現(xiàn)虧損的情況，他們開始將注意力轉(zhuǎn)向高毛利的保健食品?？梢运⑨t(yī)保是個巨大壁壘。

三 成長模型

   保健品是一個非常容易做量的行業(yè)，此外是酒和飲料，靠一個賣點(diǎn)和廣告轟炸就可以把一個單品賣到幾十億。三株口服液太陽神 腦白金都是單品幾十億，王老吉200多億，只是因?yàn)槿藗兣律匣?，勁酒靠保健品酒的噱頭賣100億。同仁堂的保健品比它的藥賣的還好。

  人口老齡化 消費(fèi)升級都是湯臣倍健必須成長的動因，現(xiàn)在大家還都在野蠻生長，在搶地盤和兜售概念。還遠(yuǎn)未到拼的你死我活的地步。這就是天時，是成長空間。

  地利是前述的在國內(nèi)的競爭渠道不同，國外的巨頭進(jìn)不來。

  人和是管理團(tuán)隊(duì)非常優(yōu)秀，有20年保健品從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，從遠(yuǎn)景目標(biāo)“營養(yǎng)品的聯(lián)合國” “取自全球 健康全家”口號的提出，到原料藥的全球采購，請姚明代言，到“透明工廠”的堅(jiān)持，無不體現(xiàn)出管理層的優(yōu)秀和遠(yuǎn)見，因?yàn)樗漠a(chǎn)品的非最優(yōu)，管理就非常重要。

四 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也證實(shí)它是效益型增長，但因?yàn)樗鼪]有提價性，毛利率會保持穩(wěn)定。2012年銷售額11億，還很小。

五 成長陷阱

   還沒看到 需要注意的是估值和成長煩惱（就是食品企業(yè)遇到的黑天鵝事件）。

綜述 從湯臣倍健的生意屬性和競爭環(huán)境以及優(yōu)秀的管理層可以看到3—5年的一個大藍(lán)籌的誕生，成長邏輯是成立的，可以重倉，但注意倉位和盡量的拿長一點(diǎn)時間。