一個(gè)企業(yè)發(fā)展的如何，個(gè)人認(rèn)為最重要的有兩點(diǎn)，一點(diǎn)是老板的戰(zhàn)略眼光。對于占企業(yè)絕對數(shù)量的中小企業(yè)來說，這點(diǎn)很有實(shí)際意義：公司的發(fā)展方向，未來的產(chǎn)品策略、市場競爭策略多數(shù)情況下都是老板憑借多年的行業(yè)市場打拼經(jīng)驗(yàn)與直覺來確定；第二點(diǎn)就是管理團(tuán)隊(duì)的打造。企業(yè)有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略后，剩下的問題就是如何保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要達(dá)到此目的，關(guān)鍵要看這個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)如何，這個(gè)團(tuán)隊(duì)有沒有系統(tǒng)分解企業(yè)戰(zhàn)略的能力、有沒有高效的執(zhí)行力、有沒有優(yōu)秀的流程制定與優(yōu)化能力、有沒有較強(qiáng)的自我更新能力（各級、各類崗位人員的儲(chǔ)備、培養(yǎng)及相關(guān)機(jī)制的建立）、有沒有較高的凝聚力，具備了這五種能力的團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

按個(gè)人理解，老板最重要的職責(zé)就是上面提到的兩點(diǎn)：制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、打造優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。這兩項(xiàng)做好了，企業(yè)就能良好地運(yùn)轉(zhuǎn)，老板就可以悠閑地去釣魚、喝咖啡了，呵呵！

企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，別人無法替代（特別是民營中小企業(yè)），完全決定于老板的眼光能看多遠(yuǎn)、看多深，而管理團(tuán)隊(duì)的打造，雖然老板起到關(guān)鍵、決定性的作用，但不一定需要老板事必躬親，在保證充足溝通、認(rèn)同與支持的情況下，由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)具體操作執(zhí)行是很正常的。老板做框架式的宏觀規(guī)劃，給予戰(zhàn)略性的思想指導(dǎo)即可。

以上是從企業(yè)宏觀角度粗略的說明，在此思想意識前提下，方可具體到企業(yè)內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)的打造方面。管理團(tuán)隊(duì)的打造終極目標(biāo)就是創(chuàng)建打造一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)=人+企業(yè)運(yùn)行體系規(guī)則，這個(gè)系統(tǒng)能夠在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中不斷自我完善升級，而不是僅僅培養(yǎng)出幾名優(yōu)秀的管理人員。

要打造的這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)一定要具備前面所說的五種能力，這五種能力既是對企業(yè)中人的要求，也是對企業(yè)運(yùn)行體系規(guī)則的要求，是兩方面的，否則就不能說是一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)或合格的管理團(tuán)隊(duì)。無論是企業(yè)老板還是企業(yè)其他高層領(lǐng)導(dǎo)，一定要有這種高度與深度的評判準(zhǔn)則，否則所建立的就不是一個(gè)合格的管理團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)，充其量只能成為一個(gè)群體，也就是管理團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)=人+人+不系統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)行體系規(guī)則。

有了以上團(tuán)隊(duì)管理的思想準(zhǔn)則和評判準(zhǔn)則，就為企業(yè)日常的員工管理指明了工作方向和目標(biāo)。但僅僅到此還不夠，還要認(rèn)識到管理團(tuán)隊(duì)的五個(gè)特征：

一 長期性。

要打造一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)絕不是一朝一夕的事情，需要長期堅(jiān)持去做，一兩個(gè)月不夠，一兩年不夠，對于一個(gè)一二多人的銷售型企業(yè)來說，沒有四五年的時(shí)間也難以做好，因?yàn)橐环矫嫫髽I(yè)中的人需要在實(shí)踐中接受新思想，要被動(dòng)或主動(dòng)地改變自己，要在實(shí)踐中嘗試、獲取經(jīng)驗(yàn)，還要再學(xué)習(xí)再提升；另一方面企業(yè)體系運(yùn)行規(guī)則需要建立、磨合、完善、優(yōu)化，再磨合、再完善優(yōu)化。這兩方面要做好，是需要時(shí)間和做大量瑣碎的工作。并且還會(huì)隨著企業(yè)的不斷發(fā)展隨時(shí)調(diào)整。世界級的優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展歷史已經(jīng)很明確的驗(yàn)證了這一點(diǎn)，一旦管理團(tuán)隊(duì)打造成功，就會(huì)形成一種非常有競爭力的管理模式，今后企業(yè)的發(fā)展無論是市場區(qū)域的擴(kuò)張、產(chǎn)品種類的增加還是多元化發(fā)展，在很大程度上就是成功管理模式的移植。

二 復(fù)雜性。

人都是有思想、有主見、有自己獨(dú)特價(jià)值觀、是非觀的。人是企業(yè)五大管理要素中最重要、最復(fù)雜的一個(gè)，具有最大程度和最多因素的可變性，讓人改變觀念、習(xí)慣性的東西是很不容易的。再有就是現(xiàn)在企業(yè)中80后員工是骨干，90后員工是未來的儲(chǔ)備骨干力量，不同時(shí)代的員工觀念上、認(rèn)知上的差異較大。這些方面既決定了員工管理的復(fù)雜性，又決定了員工管理的長期性。

企業(yè)體系運(yùn)行規(guī)則同樣是一個(gè)系統(tǒng)工程，同時(shí)兼具邏輯性與靈活性、系統(tǒng)性與獨(dú)立性，對設(shè)計(jì)者有很高的管理水平要求和系統(tǒng)思維能力等綜合要求，對系統(tǒng)中的人也有較高的綜合素質(zhì)要求。

這兩方面都決定了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的復(fù)雜性。

三 靈活性。

員工個(gè)體差異很大，有喜歡靜的、有喜歡動(dòng)的、有擅長搞技術(shù)的、有擅長交際的，即使同一類型的人，也因成長的社會(huì)環(huán)境不同、家庭環(huán)境不同而表現(xiàn)出較大的差異性，因此，我個(gè)人不贊同統(tǒng)一的員工管理方法。簡單的一個(gè)例子：同樣都是遲到的員工，處理方式方法不一定完全相同，在執(zhí)行公司制度時(shí)要因人而異，或剛或柔，制定企業(yè)規(guī)章制度的目的不是為了處罰員工，是為了告訴員工應(yīng)該怎么做、企業(yè)提倡什么。孩子犯錯(cuò)后，父親邊打邊教訓(xùn)，打是一種方式，教訓(xùn)才是目的，但有的孩子不一定適合打這種方式、孩子大些后更不能用打的方式。如果都是一種方式處理一種問題，那“管理”也太簡單了，誰都能做好。當(dāng)然也不是說管理如何復(fù)雜、如何高深莫測，就像打太極拳一樣，因勢利導(dǎo)、出無定招，這才是最高境界，既簡單，又復(fù)雜。理解了運(yùn)用起來就簡單，不太理解就感覺很復(fù)雜。武功高手到了很高的境界，是不需要好的兵器和招式的，飛花摘葉、以招拆招就能讓對手一敗涂地。

企業(yè)中人的管理要有靈活性，企業(yè)體系運(yùn)行規(guī)則制定時(shí)是框架式的，但執(zhí)行時(shí)同樣也需要靈活性。

四 系統(tǒng)性。

管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，不是多做幾次培訓(xùn)、多發(fā)點(diǎn)工資、搞點(diǎn)高壓政策就能做好的，那只是“點(diǎn)”的做法，團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人都受到工作、生活、環(huán)境、家庭、公司文化等等多方面的綜合影響，要多方位、多層面展開。自古就有用兵之法攻心為上，企業(yè)中同樣適用。各個(gè)員工的需求、理想不同，作為企業(yè)這個(gè)平臺(tái)，要想真正做大做強(qiáng)，就必須在企業(yè)資源、平臺(tái)、價(jià)值觀允許的范圍內(nèi)，盡量幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，達(dá)到攻心為上的高度，由此凝聚起來的員工力量將會(huì)持續(xù)不斷地發(fā)揮著威力，推動(dòng)著企業(yè)高速、穩(wěn)定地發(fā)展。員工管理系統(tǒng)性的表現(xiàn)就是以“攻心為上”為中心，在企業(yè)條件允許范圍內(nèi)，形成一個(gè)多層面、多方向、多種方式方法相結(jié)合的立體運(yùn)作系統(tǒng)達(dá)到有效管理的目的，而不是單單做幾個(gè)點(diǎn)。

五 局限性。

這里的局限性是針對企業(yè)來講的，企業(yè)的資源、平臺(tái)是有限的，企業(yè)文化也有局限性，不是所有的人員都適合在本企業(yè)里做。這為員工招聘者提出了潛在的要求，無論是基層員工還是管理人員，盡量吸納那些與企業(yè)整體環(huán)境“共識”較多的人員，降低招聘成本與用人風(fēng)險(xiǎn)。雖然是“鐵打的營盤流水的兵”，雖然中國人口眾多、人才濟(jì)濟(jì)，但企業(yè)沒有教育全民的義務(wù)，也沒有精力來“改造”各色人等，在招聘這一關(guān)就要盡量把好，減少不必要的招聘成本，更是為了降低培養(yǎng)成本和人才流失風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)中正常工作的員工多數(shù)都已經(jīng)適應(yīng)了企業(yè)環(huán)境，但人的思想總是處于變化的狀態(tài)，此問題在“企業(yè)用人PK男人找老婆”一文中笑談過，在此不再多說。企業(yè)要建立起相關(guān)的應(yīng)對機(jī)制，不適合的推出企業(yè)的大門。

以上是團(tuán)隊(duì)的五個(gè)基本特性，在此基礎(chǔ)上根據(jù)打造優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)所需要的五項(xiàng)能力逐一展開說明。

一 企業(yè)戰(zhàn)略分解能力。

這是一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)非常重要的一項(xiàng)能力。企業(yè)中從上到下所有的部門管理人員（部門經(jīng)理）都要有這種能力。老板沒有精力也不可能把企業(yè)戰(zhàn)略分解到相應(yīng)的部門、崗位，而企業(yè)戰(zhàn)略如果沒有得到系統(tǒng)的有效分解，落不了地，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只能是一個(gè)美麗的泡影，僅靠老板一個(gè)人聲嘶力竭地吶喊，在企業(yè)中往往會(huì)形成口號、流于形式，難以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此團(tuán)隊(duì)建設(shè)中很重要的一項(xiàng)工作就是要各部門管理人員學(xué)會(huì)分解企業(yè)戰(zhàn)略，學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)本部門及部門內(nèi)各崗位的工作目標(biāo)，而不是老板說一就做一、說二就做二，否則會(huì)累死老板、累死手下的員工，或者經(jīng)常被老板罵、被部署抱怨而兩頭受氣。大型企業(yè)非常重視戰(zhàn)略研討分解的意義就在此，不惜三天三夜封閉式在酒店花好多銀子搞戰(zhàn)略研討和指標(biāo)分解，的確有其重要的意義。各部門管理人員學(xué)會(huì)了戰(zhàn)略分解，明確了職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)該完成的年度、季度、月度任務(wù)，其日常工作忙而不“盲”、緊而不亂。各部門日常工作也有了考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，再加上例行的周會(huì)、月會(huì)制，在內(nèi)部管理上，老板就會(huì)輕松很多，不必整天追這個(gè)經(jīng)理、問那個(gè)主任，整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成了“計(jì)劃—執(zhí)行—檢查考核—改進(jìn)—再計(jì)劃”的良性系統(tǒng)運(yùn)作。

二、高效的執(zhí)行力。

企業(yè)戰(zhàn)略分解后，形成了各部門明確的工作項(xiàng)目、目標(biāo)，剩下的就是有序、高效的執(zhí)行問題。高效的執(zhí)行力來源于以下兩個(gè)方面。

1 企業(yè)高層包括老板在內(nèi)的以身作則。老板說到做到，其他的高層就“不好意思”說到做不到；高層說到做到了，中層、基層就“不好意思”說到做不到。這是個(gè)企業(yè)文化層面的問題，老板影響高層、高層影響中層，逐級影響，習(xí)慣成自然，就會(huì)沉淀為企業(yè)文化的一部分，一旦形成企業(yè)文化，它的“同化”作用的威力就展現(xiàn)出來了，在這種文化氛圍中，新進(jìn)的員工也將很快被“同化”，溶入到企業(yè)環(huán)境中來，不適合的也將很快被淘汰。從某個(gè)角度來說，這是高效執(zhí)行力的一個(gè)“胡蘿卜因素”。

2 科學(xué)合理的績效管理。通過設(shè)計(jì)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段和階段性工作重點(diǎn)及合理的考核項(xiàng)目的績效考核方案，直接與員工收益掛鉤，“強(qiáng)迫”各級管理人員提高執(zhí)行力。從某個(gè)角度來說，這是高效執(zhí)行力的一個(gè)“大棒因素”。

績效管理不是單純的考核，要考慮企業(yè)的管理水平、員工整體素質(zhì)，要考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性工作重點(diǎn)如何納入績效管理，要考慮到適合的考核項(xiàng)目。崗位工作的重點(diǎn)不一定就是考核的最重要項(xiàng)目，考核項(xiàng)目多而全不一定好，甚至可能適得其反。一個(gè)好的考核方案不一定繁雜，但一定凝聚著設(shè)計(jì)者的心血。將考核結(jié)果與各級員工薪酬、職位提升掛鉤， “強(qiáng)行”告訴員工哪些要重點(diǎn)做、哪些要做到最好、企業(yè)提倡什么等等，促使各級員工“不得不”努力去做。當(dāng)然，績效考核絕不是為了考核而考核，由于要闡述的側(cè)重點(diǎn)不同，在此無須把績效管理展開討論。

舉個(gè)低俗的例子，就像驢拉磨一樣，前面有引誘的食物，后面有趕著的鞭子，效率就有了。在提高、固化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力方面，“胡蘿卜+大棒”的策略效果還是不錯(cuò)的。

三、優(yōu)秀的流程優(yōu)化能力。

企業(yè)的各級管理者都必須要有工作流程化的意識。每一類、每一項(xiàng)工作都有其程序，流程在日常工作中處處存在，更多的是沒有書面化、程序化。各級、各崗位人員都要學(xué)會(huì)做自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作流程，并且隨著企業(yè)發(fā)展要及時(shí)優(yōu)化工作流程。對于管理者來說，還要關(guān)注、優(yōu)化部門范圍內(nèi)的跨崗位的工作流程，因?yàn)槊總€(gè)人或每個(gè)崗位的工作肯定會(huì)與其他崗位有關(guān)聯(lián)，而位居其中的員工在做或優(yōu)化這類流程會(huì)存在協(xié)調(diào)難的問題，作為其上級主管則有責(zé)任整合優(yōu)化與本部門內(nèi)有關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)工作流程，同樣高層管理人員也要有制定、優(yōu)化各部門間工作流程的意識。

廈門航空公司僅就飛機(jī)起飛前確認(rèn)是否拔掉輪子的保險(xiǎn)銷子一個(gè)簡單的工作流程，足足寫了四頁A4的紙，這就是工作的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，這代表了一個(gè)企業(yè)規(guī)范化管理的水平。真正優(yōu)秀的企業(yè)不無采用流程化的工作方式，這往往給我們處在“成長期”的中小民企的感覺好像是多此一舉、太麻煩，這是多年“粗放式”管理造成的認(rèn)知誤差，企業(yè)中除了看得到的物流之外，剩下的就是看不到摸不著的“立體信息流”系統(tǒng)，信息流的速度、質(zhì)量如何，就是要看信息流渠道建設(shè)的如何，就是工作流程化合理的程度、企業(yè)整體優(yōu)化流程的能力如何。

企業(yè)流程化的系統(tǒng)運(yùn)作不會(huì)因某一個(gè)重要崗位人員的流動(dòng)而影響工作質(zhì)量，這才是“鐵打的營盤流水的兵”的本質(zhì)。而民企中經(jīng)常是重要崗位人員離職了，所有的東西都在他腦子里帶走了，新接替的人員上崗后“摸不著頭腦”，只能從頭再來，這種現(xiàn)象太多了。

工作流程化是企業(yè)各級員工必須要做的一項(xiàng)工作，不僅要做流程，還要會(huì)優(yōu)化流程、整合流程。伴隨著企業(yè)的發(fā)展階段變化，企業(yè)管理就是在不斷地突破不同的瓶頸，由簡單到復(fù)雜（企業(yè)發(fā)展過程中），再到簡單（企業(yè)成熟期），其中就是流程從無到有，從簡單到復(fù)雜，再優(yōu)化、整合的一個(gè)過程。

四、較強(qiáng)的自我更新能力。

團(tuán)隊(duì)打造不僅是培養(yǎng)起合格的各級人才，還要培養(yǎng)起各級人才識才、育才的能力。對于企業(yè)中其他部門來說，人力資源部門扮演了教練員的角色，起初的工作更多的是給別的部門送“魚”吃，時(shí)間久了，人力資源部門要教會(huì)其他部門如何“漁”。人力資源部門不僅要“授之以漁”，還要在企業(yè)管理系統(tǒng)中建立起這種從“授魚”到“授漁”的機(jī)制，兩者缺一不可。整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理層具備了識才、育才的能力，又有了“章法”可循，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也就具備了自我更新能力。完善的團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)自身有意識考慮建立后續(xù)人才儲(chǔ)備，保證了企業(yè)系統(tǒng)的穩(wěn)定發(fā)展。這是自我更新的一方面，是硬件——人的方面。再一方面的自我更新就是上面提到的流程優(yōu)化，是軟件——管理系統(tǒng)方面。

五、較高的凝聚力。

這點(diǎn)更多的體現(xiàn)在企業(yè)文化方面。不客氣的說，團(tuán)隊(duì)的凝聚力會(huì)帶有先天的“基因”——受企業(yè)老板的人生觀、價(jià)值觀影響。個(gè)人曾接觸過一個(gè)企業(yè)，感覺到企業(yè)里烏煙瘴氣，互相猜忌，在尋找根源時(shí)，難以置信的發(fā)現(xiàn)竟然是老板私下故意破壞自己團(tuán)隊(duì)的凝聚力！后來想明白了，是和這個(gè)企業(yè)的老板管理策略有關(guān)，從某個(gè)角度上講，老板這樣做有他的“道理”。

“家和萬事興”同樣適用于企業(yè)這個(gè)“大家庭”，這里的“和”當(dāng)然不是無原則的“和”。從上到下工作協(xié)調(diào)順利，工作氛圍緊張、活潑，尤其是80年代以后的員工更看重工作的環(huán)境氛圍。嚴(yán)防拉幫結(jié)派的“政治斗爭”出現(xiàn)，為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作、成長環(huán)境。

整體來說，個(gè)人認(rèn)為員工管理沒有固定的方式方法，只有規(guī)律性的框架指導(dǎo)思想，企業(yè)環(huán)境不同、行業(yè)不同、員工特征不同，一個(gè)藥方治不了百病。記得去年在濟(jì)南的企業(yè)里，老板私下對我說他有個(gè)想法：只要公司盈利，就在當(dāng)月拿出利潤的10%給大家發(fā)獎(jiǎng)金，如果不盈利就不發(fā)。我說這樣不好，還不如把這部分資金以福利的形式付給做的好的員工，當(dāng)即老板讓我起草一個(gè)調(diào)動(dòng)員工工作積極性的福利文件，我說沒法起草，靈活運(yùn)用的成分太多，總不能把春節(jié)、中秋節(jié)發(fā)福利寫到文件里去吧，要因時(shí)因事靈活掌握，甚至經(jīng)常讓員工有出乎意料的感覺，這才能真正發(fā)揮出福利的作用。

以上內(nèi)容是根據(jù)個(gè)人在人力資源工作經(jīng)歷中的感受，談到的企業(yè)中管理團(tuán)隊(duì)打造的框架性思路。

從以上內(nèi)容也能夠看出，“人力資源”工作絕不單單是人力資源一個(gè)部門的工作，人力資源部門起一個(gè)總體策劃、指導(dǎo)、輔助公司各部門做好人力資源工作的作用，其實(shí)企業(yè)中上至老板，下至基礎(chǔ)管理崗位，都在做人力資源工作，不然企業(yè)就不會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)了。呵呵！因此，也可以說，人力資源部門是站在企業(yè)系統(tǒng)外的“教練”。