“看完《海底撈你學不會》，發(fā)現(xiàn)張勇其實是借鑒了傳銷的思路經(jīng)營火鍋（非貶義）：1、洗腦：你們都是農(nóng)村來的，不上進永無出頭之日；2、樹榜樣：海底撈唯一的副總經(jīng)理曾跟你們一樣；3、鎖信息：每天工作12小時，一起睡覺，接觸外界機會少；4、業(yè)績跟下級掛鉤：培養(yǎng)店長越多管理的店越多；5、情感：把員工當人看！”

“老鄉(xiāng)”情節(jié)

事實上了解了張勇（海底撈老板）的脾氣秉性之后不難理解上述的五點。其實這幾點江湖似的管理模式看上去倒有些似曾相識，有一部電視劇叫《新安家族》，講的就是早年間徽商票號培養(yǎng)的伙計最終成為“職業(yè)經(jīng)理人”的故事，彼時的跑堂伙計便是經(jīng)歷了類似于洗腦、同吃同住同學習的封閉式、苦行僧式的教育之后成長起來的，其成長期間也不乏師傅的溫情關懷。這樣看來，海底撈的組織文化就是通過這種方式建立起來的。

海底撈已經(jīng)開辦了56家直營店，為什么每一個店都保持了態(tài)度熱情、服務周到的風格？這個一直被外界視為傳奇的管理神話，究竟是靠什么得以傳承？海底撈對這種現(xiàn)象的解釋是“師徒制”，也就是師傅帶徒弟的方法，成熟一個，派出去一個，寧缺毋濫。這種解釋，也對，也不完全對。說它對，是因為海底撈確實是這么做的，依靠師徒制，一步步把海底撈火鍋王國的地界延伸至四川以外的地方；說它不完全對，是因為海底撈的有效管理還存在另外的“玄機”。

海底撈的管理人員和員工隊伍主要來自于四川、陜西和云南三地。四川是張勇的老家，陜西是海底撈邁出四川的第一個落腳點，云南則是風土人情和四川頗為相像的鄰居省份。老鄉(xiāng)之間，毫無疑問是比較容易相互信任、理解和認同的，在建立了共同利益之后，很快就能“抱團”發(fā)展。這種合作模式，甚至超過了契約規(guī)范，憑借老鄉(xiāng)的情誼，就會融為一體，形成管理學界一直崇尚的“團隊精神”。我不認為這種現(xiàn)象是狹隘的局限，而是把它看作是現(xiàn)實的存在，無論管理專家們是否承認，這種存在都是有效的、合理的，這并非是海底撈的專利。近年來盛極一時的“溫州炒房團”以溫州老鄉(xiāng)為主體，心意相通、珠聯(lián)璧合、配合密切、同進同退，掀起一波又一波的地產(chǎn)創(chuàng)富浪潮，不能不說這是老鄉(xiāng)合作的典范。當海底撈以老鄉(xiāng)為創(chuàng)業(yè)根基時，等于為自己找到了一塊穩(wěn)定的基石。海底撈的企業(yè)精神、技術標準、服務方式和管理規(guī)范得以長期堅持和順利傳承。穩(wěn)定，對于當前人員流動極大的餐飲行業(yè)來說，是一種多么可貴的狀態(tài)。因為，有太多的企業(yè)因人心浮動導致制度失效，一夜關門，高價購買的專利技術和烹飪設備因此閑置。

《海底撈你學得會》作者楊鐵鋒解析海底撈的組織結構：“海底撈的公司治理結構是男—女—中層管理人員。按照金字塔型崗位排列結構，張勇是公司的總經(jīng)理，居于金字塔的頂尖部位。下一個級次是付總經(jīng)理楊曉麗（負責具體執(zhí)行），承上啟下，貫徹落實張勇決定的各種事項。再下一個級次是肩負各種職責的中層管理人員，分解落實楊曉麗下達的各種號令。這種公司治理結構，和海底撈頂禮膜拜的企業(yè)明星—青島海爾集團非常相似。海爾集團的董事長是張瑞敏，負責執(zhí)行的是女士總經(jīng)理楊綿綿，再下一個級次才是各路大權在握的高管。兩個海字打頭的企業(yè)，共同顯著的特點都是執(zhí)行力極強，這是否可以被認為是這種公司治理結構發(fā)揮了重要作用？心理學研究證明，男人的心理特征趨向于理性，適合于遠景展望和科學決策；女人的心理特征趨向于感性，適合于精密計劃和嚴格執(zhí)行。張勇和張瑞敏，兩個人既能夠深入一線體察精微之處，也能夠高屋建瓴決策千里之外。但這樣的強勢，卻極易引起同性別同事的心理抵觸，所以，如果能有一個化解矛盾的中間層，則會使眾多糾葛化于無形。楊曉麗和楊綿綿就是這個兵來將擋水來土掩的中間層。在工作中，張勇不喜歡復雜，他是一個非常簡單的人，怎么想就怎么說。這種性格具有濃重的餐飲老板特色。張瑞敏雖然“老謀深算”，但處理公務討厭虛與委蛇，喜歡直奔主題。他們的直接下級，必須是一名充滿崇拜而又善解人意的異性，在他們的電閃雷鳴面前全盤照收，然后再潤物細無聲地分解落實。這也是他們的狡黠之處，知道自己的短板是什么，于是便親自找來合適的“補丁”彌合不足之處。很多老板就沒有這等智慧，事必躬親、求全責備，雖然也希望尋找高手幫自己，但即使用高薪仍然難覓合心知己，其根本原因，就在于少了這一中間緩沖層。

海底撈的員工標準、服務方式、服務對象和管理手段與檔次酒樓的要求明顯不同。海底撈的方法是：招聘勤快的員工，幫助員工提高技能水平，激勵員工用雙手改變生活，使身高、長相、學歷并不占優(yōu)的三流人才集合成為態(tài)度親熱、善于合作的一流團隊。

把員工當人看

在這種文化的影響下，海底撈的員工忠誠度很高，在海底撈充分被挖掘了個人的聰明才智，形成了一種“照顧好員工，你的員工就會照顧好你的客戶”的良性邏輯。這是海底撈通過所謂“把員工當人看”所塑造的核心競爭力。

現(xiàn)在我們可以梳理出，海底撈的邏輯是這樣的：尊重員工在于充分的信任，充分信任的表現(xiàn)是充分授權。所以海底撈的員工有給顧客免單的權利，信任和授權使得這些受教育程度不高的年輕人開始發(fā)揮創(chuàng)造力，加之張勇大哥江湖化管理理念以及師徒化的培養(yǎng)機制，輔之以個別說明問題的故事和部分勵志案例，這樣就組成了海底撈相對獨特的組織文化。但是問題來了，這種組織文化是不是可以一勞永逸了呢？

在海底撈不斷擴張的過程中，相應的問題也無法避免地出現(xiàn)了。《海底撈你學不會》一書中寫到了“做大的煩惱”。海底撈的表面模式是可以復制的，諸如擦鞋、送醬等等，但海底撈建立人才培養(yǎng)及使用基礎之上的獨特組織文化是難以復制的。問題是作為勞動密集型的服務型企業(yè)，如何保證人才培養(yǎng)與擴張之間不出現(xiàn)斷代，也即如何保證企業(yè)擴張對于人才的需求，人才培養(yǎng)跟不上怎么辦？短期內(nèi)培養(yǎng)出來的人才變形怎么辦？員工忠誠度無法保證怎么辦？—這是問題所在。
海底撈對人的培養(yǎng)是建立在師徒制“傳幫帶”基礎上，這種傳統(tǒng)的師徒制培養(yǎng)體系，是海底撈江湖似的人本組織文化的機制基礎。依靠較長時間（至少1年）的內(nèi)部文化熏陶以及技能學習，培養(yǎng)了大批技能高、忠誠度高的員工。

一方面，從這一體制來看，海底撈的擴張所需要的人才在體制內(nèi)根本無法滿足。另一方面，如果為了滿足擴張需求，通過3-5個月培訓而來的員工，其能否保證類似于師徒培養(yǎng)機制內(nèi)的質(zhì)量（培養(yǎng)的力度不同，可能會出現(xiàn)大量類似于專題中所說的員工只學到了皮毛。比如學會和顧客溝通交流方面，有的員工常常是因為過于熱情而夸夸其談導致客戶的反感），這還要打很大的問號。另外，海底撈內(nèi)部的充分放權諸如免單、變相“吃菜錢”的問題隨著擴張會帶來很大的財務隱患。加之，企業(yè)做大所帶來的被同行挖角的問題，可能會導致員工忠誠度流失等等。這些問題的解決關乎海底撈的擴張是否能夠做實、做強、做長。

張勇有著上市的計劃，理由是“促進公司正規(guī)化”。這就是“完善制度和流程”的必要性所在了，上市所帶來的是公司治理結構的規(guī)范化，可以進一步完善企業(yè)的供應鏈管理系統(tǒng)，包括流程和制度。這恰恰能夠彌補海底撈目前江湖似的人本型組織文化所帶來的相對粗放管理模式的缺失。如果單獨為了保證財務收益而拒絕上市，有點因噎廢食。

海底撈目前最大的矛盾在于擴張以及由此帶來的人才供給不足之間的矛盾，解決這一矛盾建議還是不要操之過急，制度性的規(guī)范化管理應在人情化的基礎之上不斷完善，使之逐漸成為海底撈組織文化的一部分，最終在保持海底撈“把員工當人看”的基本文化之上，實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理。

堅持以人為本，以顧客和員工為本。優(yōu)質(zhì)的服務是建立在員工和顧客雙重滿意基礎之上的。但要加強流程和制度的規(guī)范化，絕不能前足適履。畢竟，人的事情是很難說的。

麥當勞、肯德基式的工序化管理是否可以給成長中的海底撈帶來一點啟示。從組織文化來講，任何組織文化都不應該是只有一面的，他應該包含基于人性正面（獲得尊重、積極向上、改變自己等）特點的正面激勵文化（即員工獲得尊重與授權帶來的主觀能動性的超常發(fā)揮），以及包含基于人性負面特點（貪婪、自私等）的間接管理文化。這種間接管理文化是由“完善流程和制度”來表達的。完善流程和制度帶來的是一種約束動力機制，會彌補人情化不規(guī)范帶來的缺陷。這就是所謂的“組織文化的辯證法”。

一個企業(yè)的發(fā)展，很大程度上取決于組織氛圍的純化程度，公平公正的組織氛圍無論是對提升員工的積極性還是提高企業(yè)的整體執(zhí)行力都有很大的推動力。許多公司發(fā)展受阻，都是因為企業(yè)內(nèi)部“不公平不公正”，管理層處理事情“對人不對事”，這樣不但極大的挫傷的員工工作的積極性，還會使得內(nèi)部產(chǎn)生勾心斗角互相攀附的官僚作風。海底撈極具戰(zhàn)略思維的看到了這點，因此將“創(chuàng)造公平公正的工作環(huán)境”列為企業(yè)的目標之首。

接下來，請關注——餐飲軍師看海底撈之三：戰(zhàn)略篇