Hay海氏系統(tǒng)法

江海博覽 2013-03-12

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Hay group的海氏系統(tǒng)法

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Hay group的海氏系統(tǒng)法是美國工資設計專家Hay在1951年開發(fā)出來的，實質上是一種評分法，認為所有職位所包含的付酬因素可以抽象為三種具有普遍適用性的因素，即智能水平、解決問題能力和風險責任，他設計了三套評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產出。那么通過投入什么才能有相應的產出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能” 的員工通過什么方式來取得產出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產過程，來獲得最終的產出“應負責任”。體系的邏輯關系是：投入—過程—產出，即投入智能來解決問題，完成應付的責任。

海氏(Hay Group)三要素評估法

　海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級?！叭卦u估法”所指的三個要素

　　該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產出。那么通過投入什么才能有相應的產出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能” 的員工通過什么方式來取得產出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產過程，來獲得最終的產出“應負責任”，如下圖所示：

　　海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標準進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分(百分值)，經過調整后為最后得分后才是絕對分。

　　利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數時，還必須考慮各崗位的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進而據此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。

　　從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：

　　1、“上山”型。此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經理、負責生產的干部等。

　　2、“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務中與責任并重，平分秋色。如會計、人事等職能干部。

　　3、“下山”型。此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。如科研開發(fā)、市場分析干部等。

　　通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，并據此給知能、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分數，兩個百分數之和應恰為100%。

表1——海氏職位評價系統(tǒng)付酬因素描述

付酬因素	付酬因素釋義	子因素	子因素釋義
技能水平	要使工作績效達到可接受的水平所必需的專門知識及相應的實際運作技能的總和	專業(yè)理論知識	對該職務要求從事的職業(yè)領域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為八個等級，從基本的（第一級）到權威專門技術的（第八級）
		管理訣竅	為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分為五個等級，從起碼的（第一級）到全面的（第五級）
		人際技能	該職務所需要的溝通、協(xié)調、激勵、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)分“基本的”、“重要的”、“關鍵的”三個等級
解決問題的能力	在工作中發(fā)現問題，分析診斷問題，權衡與評價對策，做出決策等的能力	思維環(huán)境	指定環(huán)境對職務行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（高度常規(guī)的）到只作了含混規(guī)定的第八級（抽象規(guī)定的）
解決問題的能力	在工作中發(fā)現問題，分析診斷問題，權衡與評價對策，做出決策等的能力	思維難度	指解決問題時對當事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分為五個等級，從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（無先例的）
承擔的職務責任	指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小	行動的自由度	職務能在多大程度對其工作進行個人性指導與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級（一般性無指引的）
		職務對后果形成的作用	該子因素包括四個等級：第一級是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業(yè)內外其他部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔主要責任
		職務責任	可能造成的經濟性正負性后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數額要視企業(yè)的具體情況而定

下面將對表1——海氏職位評價系統(tǒng)付酬因素描述中技能水平、解決問題的能力和承擔的職務責任三因素及其各子因素做如下說明：

1、技能水平

技能水平是知識和技能的總稱，它由3個子因素構成

● 專業(yè)理論知識

對該崗位要求從事的職業(yè)領域理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為8個等級，從基本的（第1級）到權威專門技術的（第八級）。

表2

等級	說明	舉例
A、基本的	熟悉簡單工作程序	復印機操作員
B、初步業(yè)務的	能同時操作多種簡單的設備以完成一個工作流程	接待員、打字員、訂單收訂員
C、中等業(yè)務的	對一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業(yè)設備的能力	人力資源助理、秘書、客戶服務員、電氣技師
D、高等業(yè)務的	能應用較為復雜的流程和系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應用一些技術知識（非理論性的）	調度員、行政助理、擬稿人、維修領班、資深貿易員
E、基本專門技術	對涉及不同活動的實踐所相關的技術有相當的理解，或者對科學的理論和原則基本理解	會計、勞資關系專員、工程師、人力資源顧問、中層經理
F、熟悉專門技術	通過對某一領域的深入實踐而具有相關知識，或者/并且掌握了科學理論	人力資源經理、總監(jiān)、綜合部門經理、專業(yè)人士（工程、法律等方面）
G、精通專門技術	精通理論，原則和綜合技術	專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級副總裁
H、權威專門技術	在綜合技術領域成為公認的專家	公認的專家

● 管理決竅

等級	說明	崗位
Ⅰ.起碼的	僅關注活動的內容和目的，而不關心對其它活動的影響	會計、分析員、一線督導和經理、業(yè)務員
Ⅱ.相關的	決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協(xié)調等	主任、執(zhí)行經理
Ⅲ.多樣的	決定一個大部門的方向或對組織的表現有決定的影響	助理副總、副總、事業(yè)部經理
Ⅳ.廣博的	決定一個主要部門的方向，或對組織的規(guī)劃，運作有戰(zhàn)略性的影響	中型組織CEO、大型組織的副總
Ⅴ.全面的	對組織進行全面管理	大型組織的CEO

● 人際技能

等級	說明	崗位
1、基本的	對多數崗位在完成基本工作時均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內與其他員工進行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問	會計、調度員、打字員
2．重要的	理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為和改變觀點或者改變處境，對于安排并督導他人工作的人，需要此類的溝通能力。	訂貨員、維修協(xié)調員、青年輔導員
3、關鍵的	對于需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級	人力資源督導、小組督導、大部分經理、大部分一線督導、CEO、助理副總、副總

2、解決問題的能力

解決問題的能力有兩個子因數。

思維環(huán)境：思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導。

思維難度：指思維的復雜程度。

表3

思維環(huán)境的等級劃分

高度常規(guī)性的	有非常詳細和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導并可獲得不斷的協(xié)助
常規(guī)性的	有非常詳細的標準規(guī)定并可立即獲得協(xié)助
半常規(guī)性	有較明確定義的復雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當的協(xié)助
標準化的	有清晰但較為復雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助
明確規(guī)定的	對特定目標有明確規(guī)定的框架
廣泛規(guī)定的	對功能目標有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象
一般規(guī)定的	為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念
抽象規(guī)定的	依據商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進行思考

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思維難度的等級劃分：

重復性的	特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇
模式化的	相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑒別性選擇
中間型的	不同的情形，需要在熟悉的領域內尋找方案
適應性的	變化的情形要求分析、理解、評估和構建方案
無先例的	新奇的或不重復的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案

3、承擔的職務責任

承擔的職務責任有三個子因數。

.行動的自由度

.職務對后果的影響

.職務責任

表4

行動的自由度

等級	說明	舉例
R、有規(guī)定的	此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導	.體力勞動者 .工廠工人
A、受控制的	此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導	普通維修工一般文員
B、標準化的	此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴密的督導	貿易助理木工
C、一般性規(guī)范的	此崗位全部或部分有標準的規(guī)程、一般工作指示和督導。	秘書、生產線工人、大多數一線文員
D、有指導的	此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導	大多專業(yè)崗位、部分經理、部分主管
E、方向性指導的	僅就本質和規(guī)模，此崗位有相關的功能性政策，需決定其活動范圍和管理方向	某些部門經理、某些總監(jiān)、某些高級顧問
F、廣泛性指引的	就本質和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬泛的政策	某些執(zhí)行經理、某些副總助理、某些副總
G、戰(zhàn)略性指引	有組織政策的指導，法律和社會限制，組織的委托	關鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO.

職務對后果形成的影響

等級	說明	舉例
A、后勤	這些崗位由于向其它崗位提供服務或信息對職務后果形成作用	某些文員、數據錄入員、后勤員工、內部審計、門衛(wèi)
C、輔助	這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務而對結果有影響	工序操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經理
S、分攤	此崗位對結果有明顯的作用	介于輔助和主要之間
P、主要	此崗位直接影響和控制結果	督導、經理、總監(jiān)、副總裁

表5描述海氏工作評價系統(tǒng)付酬因素:

付酬因素	付酬因素釋義	子因素	子因素釋義
技能水平	要使工作績效達到可接受的水平所必需的專門知識及相應的實際運作技能的總和	專業(yè)理論知識	對該職務要求從事的職業(yè)領域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為八個等級，從基本的（第一級）到權威專門技術的（第八級）
		管理訣竅	為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分為五個等級，從起碼的（第一級）到全面的（第五級）
		人際技能	該職務所需要的溝通、協(xié)調、激勵、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)分“基本的”、“重要的”、“關鍵的”三個等級
解決問題的能力	在工作中發(fā)現問題，分析診斷問題，權衡與評價對策，做出決策等的能力	思維環(huán)境	指定環(huán)境對職務行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（高度常規(guī)的）到只作了含混規(guī)定的第八極（抽象規(guī)定的）
解決問題的能力	在工作中發(fā)現問題，分析診斷問題，權衡與評價對策，做出決策等的能力	思維難度	指解決問題時對當事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分為五個等級，從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（五先例的）
承擔的職務責任	指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小	行動的自由度	職務能在多大程度對其工作進行個人性指導與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級（一般性五指引的）
		職務對后果形成的作用	該子因素包括四個等級：第一級時后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業(yè)內外其他部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔主要責任
		職務責任	可能造成的經濟性正負性后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數額要視企業(yè)的具體情況而定

表6技能水平的分析

		管理訣竅
		起碼的			相關的			多樣的			廣博的			全面的
人際技能		基本的	重要的	關鍵的	基本的	重要的	關鍵的	基本的	重要的	關鍵的	基本的	重要的	關鍵的	基本的	重要的	關鍵的
專業(yè)理論知識	基本	50	57	66	66	76	87	87	100	115	115	132	152	152	175	200
		57	66	76	76	87	100	100	115	132	132	152	175	175	200	230
		66	76	87	87	100	115	115	132	152	152	175	200	200	230	264
	初等業(yè)務的	66	76	87	87	100	115	115	132	152	152	175	200	200	230	264
		76	87	100	100	115	132	132	152	175	175	200	230	230	264	304
		87	100	115	115	132	152	152	175	200	200	230	264	264	304	350
	中等業(yè)務的	87	100	115	115	132	152	152	175	200	200	230	264	264	304	350
		100	115	132	132	152	175	175	200	230	230	264	304	304	350	400
		115	132	152	152	175	200	200	230	264	264	304	350	350	400	460
	高等業(yè)務的	115	132	152	152	175	200	200	230	264	264	304	350	350	400	460
		132	152	175	175	200	230	230	264	304	304	350	400	400	460	528
		152	175	200	200	230	264	264	304	350	350	400	460	460	528	608
	基本專門技術	152	175	200	200	230	264	264	304	350	350	400	460	460	528	608
		175	200	230	230	264	304	304	350	400	400	460	528	528	608	700
		200	230	264	264	304	350	350	400	460	460	528	608	608	700	800
	熟練專門技術	200	230	264	264	304	350	350	400	460	460	528	608	608	700	800
		230	264	304	304	350	400	400	460	528	528	608	700	700	800	920
		264	304	350	350	400	460	460	528	608	608	700	800	800	920	1056
	精通專門技術	264	304	350	350	400	460	460	528	608	608	700	800	800	920	1056
		304	350	400	400	460	528	528	608	700	700	800	920	920	1056	1216
		350	400	460	460	528	608	608	700	800	800	920	1056	1056	1216	1400
	權威專門技術	350	400	460	460	528	608	608	700	800	800	920	1056	1056	1216	1400
		400	460	528	528	608	700	700	800	920	920	1056	1216	1216	1400	1600
		460	528	608	608	700	800	800	920	1056	1056	1216	1400	1400	1600	1840

表7 分析解決問題的能力

		思維難度
		重復性的	模式化的	中間型的	適應性的	無先例的
思維環(huán)境	高度常規(guī)性的	10%	14%	19%	25%	33%
	常規(guī)性的	12%	16%	22%	29%	38%
	半常規(guī)性的	14%	19%	25%	33%	43%
	標準化的	16%	22%	29%	38%	50%
	明確規(guī)定的	19%	25%	33%	43%	57%
	廣泛規(guī)定的	22%	29%	38%	50%	66%
	一般規(guī)定的	25%	33%	43%	57%	76%
	抽象規(guī)定的	29%	38%	50%	66%	87%

表8承擔的職務責任分析

職務責任		大小等級	微小				少量				中量				大量
		金額范圍
職務對后果形成的作用			間接		直接		間接		直接		間接		直接		間接		直接
			后勤	輔助	分攤	主要	后勤	輔助	分攤	主要	后勤	輔助	分攤	主要	后勤	輔助	分攤	主要
行動的自由度	有規(guī)定的		10	14	19	25	14	19	25	33	19	25	33	43	25	33	43	57
			12	16	22	29	16	22	29	38	22	29	38	50	29	38	50	66
			14	19	25	33	19	25	33	43	25	33	43	57	33	43	57	76
	受控制的		16	22	29	38	22	29	38	50	29	38	50	66	38	50	66	87
			19	25	33	43	25	33	43	57	33	43	57	76	43	57	76	100
			22	29	38	50	29	38	50	66	38	50	66	87	50	66	87	115
	標準的		25	33	43	57	33	43	57	76	43	57	76	100	57	76	100	132
			29	38	50	66	38	50	66	87	50	66	87	115	66	87	115	152
			33	43	57	76	43	57	76	100	57	76	100	132	76	100	132	175
	一般性規(guī)范的		38	50	66	87	50	66	87	115	66	87	115	152	87	115	152	200
			43	57	76	100	57	76	100	132	76	100	132	175	100	132	175	230
			50	66	87	115	66	87	115	152	87	115	152	200	115	152	200	264
	有指導的		57	76	100	132	76	100	132	175	100	132	175	230	132	175	230	304
			66	87	115	152	87	115	152	200	115	152	200	264	152	200	264	350
			76	100	132	175	100	132	175	230	132	175	230	304	175	230	304	400
	方向性指導的		87	115	152	200	115	152	200	264	152	200	264	350	200	264	350	460
			100	132	175	230	132	175	230	304	175	230	304	400	230	304	400	528
			115	152	200	264	152	200	264	350	200	264	350	460	264	350	460	608
	廣泛性指導的		132	175	230	304	175	230	304	400	230	304	400	528	304	400	528	700
			152	200	264	350	200	264	350	460	264	350	460	608	350	460	608	800
			175	230	304	400	230	304	400	528	304	400	528	700	400	528	700	920
	戰(zhàn)略性指引的		200	264	350	460	264	350	460	608	350	460	608	800	460	608	800	1056
			230	304	400	528	304	400	528	700	400	528	700	920	528	700	920	1216
			264	350	460	608	350	460	608	800	460	608	800	1056	608	800	1056	1400
	一般性無指引的		304	400	528	700	400	528	700	920	528	700	920	1216	700	920	1216	1600
			350	460	608	800	460	608	800	1056	608	800	1056	1400	800	1056	1400	1840
			400	528	700	920	528	700	920	1216	700	920	1216	1600	920	1216	1600	2112

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三、利用海氏職位評價系統(tǒng)對崗位進行崗位評價舉例

海氏職位評價系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三張海氏職位評價指導圖表。下面我們利用海氏職位評價指導圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這一個崗位進行崗位評價。

表2是供技能水平評價用的工具。

現在我們根據技能水平評價圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務做相應的技能因素的相對價值評價。

營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當中樹立起自己的絕對權威，方可充分調動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應是權威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技能，這是關鍵的。因此營銷副總的技能因素價值為1400。

產品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究活動，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。因此產品研發(fā)工程師的技能價值分為304。

小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務性的；在管理決竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級管理人員提供服務的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權，應付起來不太容易，需要最高一級即關鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。

表3是用來評定解決問題能力的工具。

下面我們根據解決問題能力評價圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務做相應的解決問題能力評價。

營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領市場，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。

產品開發(fā)工程師在產品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術標準等的限制，其思維環(huán)境屬第6級“廣泛規(guī)定的”；但由于產品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬“無先例的”，因此解決部下能力便評價為技能的66%。

司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標準化的”；其管理不需要有太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的25%。

表4是用來對職務責任進行評定的工具。

下面我們根據承擔的職務責任評價圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務做相應的承擔的職務責任評價。

營銷副總在企業(yè)內陸位很高，享有廣泛授權，行動的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指引的”；他全面主管企業(yè)的營銷工作，所起的作用是最高的第4級“主要的”；營銷副總的決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡，其職務責任是“大量的”。該職務在這一因素的整體評分為1056。

產品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導的；職務責任不大，只有少量的影響；對后果形成的影響比較大，因為其對企業(yè)新產品開發(fā)和企業(yè)進一步發(fā)展有直接影響，因此屬于分攤的。該崗位在這一因素上的整體評份為264。

小車司機班班長行動自由度小，只屬第3級“標準化的”；但他為整個小車司機班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級“主要的”；不過他級別太低，對經濟后果的責任也屬最低“微小的”。因此該崗位在這一因素上的整體評分為57。

現在我們來分析小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、副總這三個職務的“職務狀態(tài)構成”。職務狀態(tài)構成海氏提出，他認為職務具有一定的“形態(tài)”，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務責任這一因素的影響力間的對比與分配，如圖2-2。根據海氏職位評價系統(tǒng)法，上述三種職務分別屬于以下三種類型：

營銷副總屬于“上山型”。該職務的責任比技能與解決問題的能力重要。

產品開發(fā)工程師屬于“下山型”。該職務的責任不及技能與解決問題能力重要。

小車司機班班長屬于“平路型”。技能和解決問題的能力與責任并重。

根據三種職務的“職務形態(tài)構成”，賦予三種職務三個不同因素以不同的權重。即分別向三個職務的技能、解決問題的能力兩因素與責任因素指派代表其重要性的一個百分數，這兩個百分數之和恰為100%。根據一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權重分配分別為（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。這樣我們將這三個職務在三個因素上的崗位評價得分及其相應權重匯總如下：

營銷副總評價總分＝1400（1+87%）40%+1056 ╳ 60%=1680.8

產品開發(fā)工程師評價總分＝304（1+66%）70%+264 ╳ 30%=432.448

小車司機班班長評價總分＝175（1+25%）50%+57 ╳ 50%=137.875

根據上述計算結果可以看出，用海氏職位評價法評價出的分數，比直覺性的主觀評估要精確和合理一些，只是評價過程較復雜。評價分獲得后，具體工資額的確定要參考外界市場情況確定。

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