萬達(dá)商業(yè)模式研究

如果前幾年提到萬達(dá)，人們對他最多的印象可能就是萬達(dá)足球；但隨著萬達(dá)廣場從大城市向三四線城市的迅速布局。今天，他已經(jīng)成為中國最大商用物業(yè)持有者；萬達(dá)廣場晉升中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌；萬達(dá)影城成為全亞洲最大的院線……“一座萬達(dá)廣場，一個城市中心”、“萬達(dá)在哪里，中心在哪里”，足見萬達(dá)的影響力。坊間關(guān)于萬達(dá)的傳說更多：萬達(dá)和綠地囊括了中國幾乎所有的商業(yè)人才、萬達(dá)是商業(yè)地產(chǎn)的神話，王健林也成為各地政府招商引資的“香餑餑”。但萬達(dá)模式是如何打造的、萬達(dá)的核心競爭力在哪？萬達(dá)模式是否可以復(fù)制？精順研究院通過深入了解全國多城市萬達(dá)廣場給予全方位剖析。

一、萬達(dá)的商業(yè)發(fā)展歷程

1、做商業(yè)的緣由

萬達(dá)是做地產(chǎn)起家的，當(dāng)然前期主要是住宅，后期陸續(xù)涉足機(jī)電、制造業(yè)、酒業(yè)、藥業(yè)、餐飲、外貿(mào)等。到2000年前后，其他產(chǎn)業(yè)逐漸淡出，明確了住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為支柱產(chǎn)業(yè)；到2008年再次明確酒店、文化產(chǎn)業(yè)、百貨、商業(yè)地產(chǎn)為支柱產(chǎn)業(yè)。 最后兩次轉(zhuǎn)變的原因可能大家都很清楚，但目前許多企業(yè)還沒意識到這是個問題：中國土地交易單價年增長幅度很大，但住宅資產(chǎn)的升值被散戶享受，開發(fā)商一個項目開發(fā)完畢贏利往往不夠再拿同樣面積的土地用于開發(fā)。當(dāng)然沒有意識到這個問題的企業(yè)，就隨著國家隊住宅的調(diào)控不斷起伏，而萬達(dá)對于宏觀調(diào)控的反映就相對沒那么敏感。

2、萬達(dá)三代產(chǎn)品進(jìn)化史

如果研究萬達(dá)商業(yè)的發(fā)展歷程就離不開對于萬達(dá)三代產(chǎn)品進(jìn)化特點(diǎn)的深入了解。雖然看到現(xiàn)在的第三代產(chǎn)品有模有樣，但走到今天這過程是相當(dāng)艱難的，用“摸著石頭過河”、“在黑暗中艱難前行”來形容這個歷程一點(diǎn)都不為過。

1）萬代第一代產(chǎn)品——單店模式

萬達(dá)的第一代店包括：濟(jì)南、長沙、南昌、長春、南京、青島、沈陽等店，這些店基本上拿地都在2002年，在03年開工， 04年開業(yè)。第一代店所有項目都在當(dāng)?shù)刈罘比A的商圈。萬達(dá)當(dāng)時奉行“地段、地段、還是地段”的選址標(biāo)準(zhǔn)。第一代有幾個特點(diǎn)：單店建筑面積在5— 6萬平方米；一層散售；二三層主力店是沃爾瑪，頂層主力店一般考慮紅星美凱龍。由于這些一代店一層都銷售了，帶來的后果就是直到今天，一樓的經(jīng)營也是良莠不齊。當(dāng)時的招商是為填滿而招商，業(yè)態(tài)互補(bǔ)性不強(qiáng)，進(jìn)去的紅星美凱龍經(jīng)營一般，而且對商業(yè)人流貢獻(xiàn)不大。

2）萬達(dá)第二代產(chǎn)品——純商業(yè)組合店模式

做完第一代產(chǎn)品之后，萬達(dá)有了一定的商業(yè)地產(chǎn)基礎(chǔ)，并跟沃爾瑪簽署了一個全國聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，跟進(jìn)沃爾瑪在一線城市和省會城市的選址。萬達(dá)內(nèi)部在總結(jié)一代店的開發(fā)經(jīng)驗：一代點(diǎn)商業(yè)體量太小、太單一；公司運(yùn)作一個萬達(dá)廣場，1—2年下來，只有很少的資產(chǎn)留在手上，大部分資金都沉淀在土地和建安成本里。在此基礎(chǔ)上，第二代店體量自然就變大了，單店在10—15萬平方米。第二代店的代表作品是：武漢、南寧、沈陽、大連、天津、哈爾濱。第二代產(chǎn)品最大的突破是引入了百貨和院線，通過百貨與院線的人流互動，使得第二代產(chǎn)品都成為了當(dāng)?shù)氐暮诵纳倘?。第二代產(chǎn)品還是靠商鋪散售解決現(xiàn)金流問題。但與第一代不同的是由于沃爾瑪、百盛、大洋百貨、華納院線等主力店的帶動，散售商鋪價格非常高：沈陽當(dāng)時最好的住宅3000元/平方米，萬達(dá)廣場的商鋪被炒到了5—6萬/平方米。當(dāng)然這個價格也為中國壽命最短商業(yè)埋下了隱患。

沈陽太原街萬達(dá)廣場在開業(yè)6天后，生意慘淡，70%以上的所謂精品店沒有開張，商家宣布集體停業(yè)，緊接著上百業(yè)主要求退鋪。最后萬達(dá)不得不以1.5倍的價格回購，炸掉又重建。

萬達(dá)廣場第二代店的特點(diǎn)：

體量更大：組合店由多個單體店組成，面積10—15萬平方米

業(yè)態(tài)更豐富：紅星美凱龍貨運(yùn)物流對人流沖擊大，擯棄紅星，引入華納院線。同時多店引進(jìn)百貨，如武漢大洋百貨、南寧、大連、沈陽的百盛百貨。通過百貨和院線的組合，吸引了大量人流。再加上家電、KTV等，業(yè)態(tài)達(dá)到6---10種。

資金回報率低：持有大量物業(yè)，主力店租金低，使萬達(dá)資金相當(dāng)緊張。

雖然第二代店仍有瑕疵，但多個主力店能同時進(jìn)入萬達(dá)廣場，使得萬達(dá)在拿地階段跟政府談判有了很強(qiáng)的談判籌碼。

3）萬達(dá)第三代產(chǎn)品——城市綜合體

總結(jié)了第一代萬達(dá)產(chǎn)品和第二代萬達(dá)產(chǎn)品對于當(dāng)時市場的不適應(yīng)性之后，萬達(dá)開始開發(fā)第三代產(chǎn)品。第三代產(chǎn)品總面積在30萬平方米以上，其中包括購物中心、影城、酒店、寫字樓、公寓等業(yè)態(tài)。代表作有上海萬達(dá)廣場、寧波萬達(dá)廣場、成都萬達(dá)廣場等。

第三代產(chǎn)品的核心是：室內(nèi)步行街使得幾大主力店不再各守一方，而是圍繞這條室內(nèi)步行街布局，步行街的每一層都通往主力店，在任何一個平面或立體上，消費(fèi)者都可以到達(dá)任何店內(nèi)。在萬達(dá)廣場的整體布局上，這條步行街實現(xiàn)了建筑體平面與立體的互動。

第三代產(chǎn)品在原有商業(yè)項目上疊加了寫字樓和公寓，在商業(yè)旁邊開發(fā)了大量住宅，這些產(chǎn)品解決了商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)所需要的現(xiàn)金平衡，商業(yè)物業(yè)通過經(jīng)營性抵押貸款取得后續(xù)開發(fā)資金，這就是萬達(dá)商業(yè)快速發(fā)展之道。第三代產(chǎn)品特別是寧波郢州萬達(dá)廣場的成功開發(fā)，為萬達(dá)廣場提供了新的選址方向，進(jìn)入城市新區(qū)。充分利于政府急于攀升土地，提升城市化進(jìn)程的特點(diǎn)，低價獲取土地。

三代項目的操作也加深了萬達(dá)對購物中心組成的理解：

百貨：所有購物中心一定要有，百貨扣點(diǎn)經(jīng)營，利于商家和企業(yè)捆綁在一塊；

超市：鎖定核心商圈3—5公里人流，一線城市日均2萬人，二三線城市日均1.2—1.5萬，提袋率50%；

專業(yè)店（電器、運(yùn)動、兒童、休閑集合）：承租能力強(qiáng)、需求面積大；

餐飲：帶來大量人流，給中小租戶帶來信心；

健身：補(bǔ)充業(yè)態(tài)，可以為公寓增加賣點(diǎn)；

休閑娛樂（電影院、電玩、KTV）：去化招商大量面積、延長客戶停留時間和營業(yè)時間，獨(dú)立成樓，可放在偏僻角落；

步行街：穿起主力店，人流的紐帶；

酒店：拿地談判籌碼。

3、合理定位是快速發(fā)展的基礎(chǔ)

萬達(dá)廣場能夠快速復(fù)制取決于其合理的定位——中端定位。

每個萬達(dá)廣場里 70% 的商家適合從哈爾濱到南寧 70% 的消費(fèi)人群。所以提出兩個 70% 的概念，在招商和業(yè)態(tài)組合中必須保證里面 70% 的商家到哪一個城市都能夠受這 70% 人口的歡迎，這樣才能保證快速復(fù)制。“兩個70%”的定位，決定了萬達(dá)廣場必須舍去最高端的一部分和最低端的一部分，只能定位于比較大眾化的中端。做不了最高端，也與萬達(dá)廣場的業(yè)態(tài)組合有關(guān)，天津萬達(dá)廣場最初在沃爾瑪一樓開設(shè)萬達(dá)時尚廣場，賣高檔時尚產(chǎn)品，這一策略被事實證明是失敗的，失敗原因之一就是這種業(yè)態(tài)組合是無效的組合。萬達(dá)時尚廣場在支持不到半年后就倒閉。不做最高端、不凸顯個性，標(biāo)準(zhǔn)化的“四菜一湯”是快速復(fù)制的基礎(chǔ)。

二、萬達(dá)廣場發(fā)展選址模式

1、主力店共同選址
萬達(dá)廣場能夠快速發(fā)展與選址模式有很大的關(guān)系：其中主力店共同選址和平均租金設(shè)置的模式，保證了主力店能夠跟得上萬達(dá)速度。

主力店共同選址即萬達(dá)集團(tuán)和眾多國際國內(nèi)一流的主力店商家簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，共同選址、約定信息共享等雙方的權(quán)利和義務(wù)。與萬達(dá)簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達(dá)到什么地方開發(fā)萬達(dá)廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店。

平均租金：不就單個項目的租金水平進(jìn)行談判，節(jié)約談判時間，從而保證了快速擴(kuò)張、快速發(fā)展以及穩(wěn)定的租金收益。將全國的城市分三等租金：一等是北京、上海、廣州；二等是省會城市；三等是其他城市。

2、與城市改造結(jié)合，與政府共同打造新商圈

如果說跟主力店的共同發(fā)展模式保證了速度，那么對地方政府需求的準(zhǔn)確洞察則是拿地的法寶。萬達(dá)廣場對地方政府的吸引力： 每個綜合體為社會新增近萬個就業(yè)崗位；每個綜合體每年創(chuàng)造幾千萬元甚至超億元稅收；城市綜合體是一站式消費(fèi)場所，全方位滿足群眾的消費(fèi)需求；每個城市綜合體都創(chuàng)造一個城市新中心；為商貿(mào)、文化、娛樂、體育、餐飲等第三產(chǎn)業(yè)提供廣闊的發(fā)展平臺，從而帶動所在城市的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。理解了萬達(dá)廣場對地方政府的吸引力，就知道為什么王健林那么受地方政府歡迎了。

以下是金門面商業(yè)地產(chǎn)評論官方微博對萬達(dá)選址拿地的評論：萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)招數(shù)：太了解中國官場規(guī)則 中國的官員三五年一輪換，萬達(dá)總能在官員輪替周期內(nèi)將項目建設(shè)好并，給離任的官員增光添彩。萬達(dá)的每一個項目都是在跟官場規(guī)則比進(jìn)度，在任官員就是萬達(dá)的保護(hù)傘。金門面商業(yè)地產(chǎn)評論官方微博 http://weibo.com/kingmall

三、萬達(dá)廣場設(shè)計細(xì)節(jié)研究

1、建筑規(guī)劃設(shè)計交通優(yōu)先

商業(yè)人流動線構(gòu)成作為一個重點(diǎn)，突出商業(yè)；道路優(yōu)先是第二個重點(diǎn)。在出現(xiàn)動線交通問題時，住宅退讓商業(yè)。

配圖

2、功能分區(qū)——垂直業(yè)態(tài)分布

萬達(dá)的垂直業(yè)態(tài)分布在中國主流商業(yè)的運(yùn)營中是一個另類，一般采用的都是水平業(yè)態(tài)分布，如華潤萬象城、中糧大悅城等項目。當(dāng)然水平業(yè)態(tài)分布對于商業(yè)動線設(shè)計的要求更高，規(guī)劃設(shè)計階段推敲的時間也長。垂直業(yè)態(tài)分布也是萬達(dá)廣場快速復(fù)制的要求。

配圖

3、建筑規(guī)劃設(shè)計強(qiáng)調(diào)空間

中庭是商業(yè)人流的輸送器和分配器，但萬達(dá)廣場的中庭一般不在百貨樓，而在步行街。根據(jù)步行街規(guī)劃的形狀不同，可分別設(shè)一個或兩個中庭；二個中庭要有主次 。

n          中庭的尺度： 600～1000平方米

n          中庭的間距： 80～100米

n          中庭的形狀： 以圓形 橢圓 八角 六角形狀較為規(guī)則為宜

n          中庭的交通設(shè)置：一般以一組扶梯，2～3部觀光梯組成垂直交通樞紐，垂直梯需通達(dá)地下停車場，方便中高端消費(fèi)客戶從停車場直接到中庭疏散分配

4、萬達(dá)廣場商業(yè)設(shè)計細(xì)節(jié)

步行街：

步行街的長度以280～350米為宜，太長和太短都會給視覺效果和使用效果帶來一定的影響，如寧波的步行街 700米，哈爾濱 110米。

步行街的寬度： 其中首層10～13米，二、三層15～16米，

柱網(wǎng)尺寸：8.4×8.4米。

步行街樓板開口尺度：8～9米×16～20米為宜

步行街走道及“橋”的寬度：3.5~4米

在中庭周圍走道可適當(dāng)加寬至5～6米

步行街的交通設(shè)計：

 步行街的人流主要以電動扶梯和觀光梯來組織人流的垂直交通，設(shè)置的一般原則是，在步行街的主入口10米左右距離設(shè)第一組扶梯，扶梯的間距控制在45米～70米之間。觀光梯在中庭設(shè)置，以2～3部為一組。步行街的貨梯一般間隔80～100米設(shè)一部，噸位為2噸。步行街內(nèi)的扶梯最好有一部通地下停車場以便將人流直接引入步行街，觀光梯也需通地下停車場。

層高及其他

步行街衛(wèi)生間的設(shè)置：根據(jù)步行街的長度不同一般設(shè)3～5處衛(wèi)生間，衛(wèi)生間的間距80～100米，面積70～100平方米，可與主力店合用并作無障礙設(shè)計。

步行街首層層高為5.4米，二、三層層高為5.1米，吊頂下凈高分別控制為3.6米和3.3米。

精品店的層高為：首層 5.4米，二、三層層高為5.1米。精品店除了餐飲區(qū)做吊頂其余部分不做吊頂，管線下凈高保證3.8米、3.5米。

主力店在步行街開口設(shè)置的原則：主力店單邊與步行街相接的開口為一處，雙邊與步行街相接的不超過兩處，除萬千百貨外原則上不容許在中庭設(shè)主力店開口，主力店的開口位置盡量設(shè)在步行街的盡端部以帶動整個步行街的人流，非零售型（如影院、KTV、網(wǎng)吧等）的業(yè)態(tài)開口一定要和其入口大堂結(jié)合，開口尺寸為8米。

四、萬達(dá)廣場是否可以復(fù)制

曾經(jīng)有不少業(yè)內(nèi)同行質(zhì)疑萬達(dá)的模式，雖然萬達(dá)的模式比較簡單，但并不是容易復(fù)制的。萬達(dá)能夠成功，有很多獨(dú)特的原因，能主動選址就是其中最重要的一個。萬達(dá)廣場選址一般有以下三種情況：城市副中心、城市新城區(qū)、城市新商圈，這個演變過程也反映了萬達(dá)的拿地特點(diǎn)，盡量避開土地成本高的區(qū)域。為了控制土地成本，萬達(dá)土地獲取一般是“協(xié)議招拍掛”，這樣使得樓面地價要低于同區(qū)域市場均價很多。為了“協(xié)議招拍掛”萬達(dá)建了很多五星級酒店，雖然酒店投資收益差，但土地差價已經(jīng)讓萬達(dá)賺得盆滿缽滿。

對主力店的掌控也是萬達(dá)成功重要原因。主力店、全業(yè)態(tài)的組合模式，讓萬達(dá)廣場即使在城市新區(qū)開業(yè)后，也能制造繁榮的景象。國內(nèi)另外一個商業(yè)大鱷學(xué)習(xí)的也是萬達(dá)的模式，但項目操作業(yè)績距離萬達(dá)相差甚遠(yuǎn)，最主要的區(qū)別就是寶龍對主力店的掌控不如萬達(dá)。自有的萬千百貨、萬達(dá)院線、大歌星、大玩家四個主力店更是避開招商談判，這種決策速度是其他任何一個商業(yè)地產(chǎn)操作者沒有的。

快速開發(fā)、快速銷售，盡可能提高資本周轉(zhuǎn)速度是萬達(dá)成功的另一個要素。業(yè)內(nèi)都知道萬科對于資金和現(xiàn)金流的管理已經(jīng)是比較高效的，但據(jù)說萬達(dá)的資金利用率是萬科的兩倍，萬達(dá)集團(tuán)每年15個以上萬達(dá)廣場開業(yè)，這本身就是以百米沖刺的速度在跑一萬米，企業(yè)沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行力顯然是做不到的。

雖然萬達(dá)這個企業(yè)目前存在一定的詬病，很多人質(zhì)疑萬達(dá)仍然是以住宅的模式在做商業(yè)。論商業(yè)營運(yùn)他不如華潤、中糧、恒隆等；資本運(yùn)作他不如寶龍、證大；商業(yè)模式不如新鴻基、凱德置地……但這都不妨礙他作為中國目前的商業(yè)一哥：43個已開業(yè)項目、800萬的商業(yè)存量、39個在建項目、2011年開業(yè)17家萬達(dá)廣場……對于這個企業(yè)的發(fā)展我們只能繼續(xù)關(guān)注，并希望他作為中國的商業(yè)地產(chǎn)品牌持續(xù)走好。