今年3月，萬科推出股權(quán)激勵計劃，成為中國主板市場第一個吃螃蟹的上市公司。同年7月，聯(lián)想調(diào)整人員薪酬，與國際化接軌，高管薪酬激增12.8倍。中國企業(yè)正在加快步伐，仿效國外高管的薪酬制度。但效仿的對象是否絕對正確，還需打上一個問號。

　　早在四年前，股神巴菲特就已經(jīng)炮轟了美國公司首席執(zhí)行官的薪酬制度：“美國公司的首席執(zhí)行官們只關(guān)心他們能從公司拿到多少錢！”他還堅決反對濫用期權(quán)。這位在商業(yè)市場摸爬滾打了70多年的老人認(rèn)為，正是這些不合理的薪酬和獎勵制度，導(dǎo)致了美國接二連三的公司丑聞。

　　對萬科、聯(lián)想的爭論還未停歇，下一批想吃螃蟹的企業(yè)便已經(jīng)摩拳擦掌。在此要提醒企業(yè)的是，國外的高管薪酬制度固然有好的一方面，但在效仿的同時，要小心提防與精華如影隨形的糟粕。

　　《Chief Excutive》日前發(fā)表了《挑戰(zhàn)最佳薪酬實(shí)踐》（Pay for Performance: Beating “Best Practices”），分析了幾種流行的薪酬方案對股東價值創(chuàng)造的實(shí)際影響，揭示出這些最佳薪酬實(shí)踐光環(huán)下的陰影，可供中國企業(yè)借鑒。

　　只重結(jié)果

　　企業(yè)在支付經(jīng)理人的薪酬時，眼睛盯著的往往都是營業(yè)額和資本回報。按營業(yè)額、成本節(jié)約、市場份額、客戶滿意度等客觀指標(biāo)來付酬，有助于激勵經(jīng)理人達(dá)成期望的指標(biāo)，比如營業(yè)額的提升，但這種方法就股東價值來說，好處并不明顯。

　　而且，按業(yè)績付酬仍然是以結(jié)果為導(dǎo)向的薪酬方案，在實(shí)現(xiàn)主要目標(biāo)的同時，也會帶來意料之外的負(fù)面影響，包括短期行為、冒大風(fēng)險，甚至人為篡改結(jié)果等。因此，按業(yè)績付酬還需要在考核數(shù)量、質(zhì)量、成本等客觀業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)上，同其他與價值沒有直接關(guān)系的指標(biāo)結(jié)合起來，比如時間效率和資源利用效率。

　　股權(quán)激勵

　　絕大多數(shù)股東認(rèn)為，股票期權(quán)是對經(jīng)理人最好的激勵；但絕大多數(shù)的經(jīng)理人，包括CEO，也會告訴你，若干年內(nèi)，股價的變動更多地取決于外界環(huán)境的變化而不是企業(yè)內(nèi)部的管理。在股票市場全面上漲時，即使是績效處于中下等的經(jīng)理人也能從期權(quán)中大撈一筆。而在股市行情整體下跌的時候，績效再好的經(jīng)理人也可能顆粒無收。當(dāng)然這并不是說管理的好壞對股價的變動沒有影響。影響當(dāng)然有，但并不直接，而且需要較長的時間或是通過一些偶發(fā)事件來顯現(xiàn)。因此，股票期權(quán)需要與其他方法結(jié)合在一起，才能夠激勵經(jīng)理人致力于提升股東價值。

　　鑒于此，萬科對其股權(quán)激勵計劃做了一定的改進(jìn)——它沒有實(shí)行規(guī)范股票期權(quán)，而選擇了限制性股權(quán)激勵計劃。這里的限制性體現(xiàn)在提取激勵基金的最低要求上——“當(dāng)年凈利潤增長率超過15%、全面攤薄的凈資產(chǎn)收益率超過12%，而且對凈利潤的計算，要選擇非經(jīng)常性損益扣除前和扣除后中低的那個?！逼渲?，凈利潤增長率可以說明公司的盈利能力和成長性，反應(yīng)公司經(jīng)營管理的好壞，因此在一定程度上規(guī)避了單純股票期權(quán)的缺陷。

　　以預(yù)算定薪酬　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　運(yùn)用得最普遍的薪酬方案是，經(jīng)理人薪酬的多少根據(jù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否來決定。但是，預(yù)算流程卻被通用電氣的前任CEO韋爾奇形容成“談判式的解決”和“虛偽的笑容”。韋爾奇從自身經(jīng)歷中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人在做預(yù)算時的潛意識，總是要最小化自己的風(fēng)險，最大化自己的紅包。有誰愿意提出一個自己沒有把握完成的目標(biāo)，結(jié)果與獎勵失之交臂呢？韋爾奇提出了他的解決方案——“對于個人和部門的獎勵并不是根據(jù)實(shí)際業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)的對比來決定，而主要是通過實(shí)際業(yè)績與以前的業(yè)績以及競爭環(huán)境的對比來決定，并把現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略機(jī)會和困難的因素考慮進(jìn)來?！?

　　旁觀了商業(yè)市場70余年的管理大師杜拉克說：“在每次繁榮期，（高管薪酬）的處理方式都略有不同，要么是股票期權(quán)，要么是影子股票或一些其他工具。高管總是承受著巨大的壓力，為提高股價而進(jìn)行管理……我們沒有找到一種給高管支付薪酬的辦法，以便使他們一方面沒有動機(jī)為自己的利益進(jìn)行管理，而另一方面又把他們的薪酬與業(yè)績掛鉤。我們不知道該怎么辦，還不完全知道?！?不論是中國企業(yè)，還是外國企業(yè)，在高管薪酬合理化之路上都任重而道遠(yuǎn)。