彼得·德魯克在《21世紀(jì)對(duì)管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“20世紀(jì)，制造業(yè)中體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)力提高了50倍；這是管理做出的最重要的貢獻(xiàn)，實(shí)際上也是真正獨(dú)一無二的貢獻(xiàn)。21世紀(jì)對(duì)管理最重要的貢獻(xiàn)將是提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)力。

　 在彼得·德魯克的概念里，知識(shí)工作者，一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)提高工作的效率；另一方面又具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。在他看來，知識(shí)工作者主要具有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：

1. 自主性
2. 獨(dú)立性
3. 自我價(jià)值感
4. 目標(biāo)導(dǎo)向明確
5. 對(duì)成就的渴望感更強(qiáng)烈

怎樣提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)力？怎樣有效激勵(lì)知識(shí)工作者？是企業(yè)在21世紀(jì)面對(duì)的最大挑戰(zhàn)，本文將根據(jù)德魯克的管理思想，并結(jié)合中國(guó)企業(yè)的最佳實(shí)踐，闡述如下，與各位共享。

• 共啟愿景

“愿景”一詞的英語Vision，是指關(guān)于未來的美好景象。這個(gè)美好景象給人動(dòng)力去做一件事情。共啟愿景是指根據(jù)對(duì)企業(yè)使命的深刻理解，構(gòu)建一個(gè)美好而切合實(shí)際的發(fā)展藍(lán)圖，并使得員工愿意為之共同奮斗。

當(dāng)一個(gè)人在疲憊的旅途中，匆匆奔波于茫茫寒夜，可能前不見村，后不著店，但是，如果忽然見到遠(yuǎn)方有一盞燈光閃爍，他可能就立刻會(huì)產(chǎn)生一種安全感、歸依感，甚至有了一種即將要到家的喜悅。遠(yuǎn)方的燈并不能照亮夜行者孤獨(dú)眼前的路，但這盞燈卻牽引著夜行人繼續(xù)向前，愿景正是這樣的一盞燈。

德魯克論到對(duì)知識(shí)工作者的激勵(lì)時(shí)，這樣說道：最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)；他們需要了解組織的使命和對(duì)使命深信不疑；他們需要不斷的培訓(xùn)；他們需要看到結(jié)果。

馬云：我們要做一家中國(guó)人創(chuàng)辦的世界上最偉大的公司

經(jīng)歷著從一個(gè)公司向五個(gè)公司分拆轉(zhuǎn)型的阿里巴巴，是什么令其保持穩(wěn)健發(fā)展？

“外界看我們，是阿里巴巴網(wǎng)站，是**，但只有我們自己知道，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是我們的價(jià)值觀?！痹诎⒗锇桶?007年的年會(huì)上，對(duì)外界一直好奇的是什么支撐阿里巴巴不斷的發(fā)展壯大問題作了闡述。馬云表示，企業(yè)文化和價(jià)值觀正是阿里巴巴保持快速穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵因素。

第一次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)建中國(guó)黃頁時(shí)，馬云提出的口號(hào)是：打造真正的雅虎。第二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)建阿里巴巴時(shí)，馬云提出的口號(hào)是:要做一家中國(guó)人創(chuàng)辦的全世界最好的公司。做一個(gè)世界10大網(wǎng)站之一，做一個(gè)102年的企業(yè)！兩個(gè)口號(hào)都很狂，也都很激動(dòng)人心。一開始就高揚(yáng)理想主義的大旗是兩次創(chuàng)業(yè)的共同特征。是精神會(huì)餐嗎？是精神鴉片嗎？是也不是。因?yàn)轳R云用來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的不僅是財(cái)富，還有理想、還有事業(yè)：做一個(gè)中國(guó)人辦的全世界最好的公司！

馬云在北京的二次創(chuàng)業(yè)似乎是成功的。新公司和新網(wǎng)站勢(shì)頭不錯(cuò)，工資很高，團(tuán)隊(duì)很團(tuán)結(jié)，大家很開心。云團(tuán)隊(duì)的北京二次創(chuàng)業(yè)，業(yè)績(jī)是很明顯的：國(guó)富通和中國(guó)商品交易市場(chǎng)網(wǎng)站，都是當(dāng)年創(chuàng)建當(dāng)年盈利，而且純利高達(dá)287萬元。但馬云不開心。馬云也沒有成功的感覺。1998年年底，馬云突然向大家宣布：我要回杭州了！

決定之后，馬云把他從杭州帶過來的團(tuán)隊(duì)召在一起，對(duì)他們說打算回杭州了。對(duì)于他的員工，馬去表示他們可以留在部里，在北京的收入也非常不錯(cuò)；他們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)混了這么多年，在北京可以到雅虎、新浪，工資會(huì)很高，每月幾萬塊的工資都有。但是馬云表示：“你們要是跟我回家二次創(chuàng)業(yè)，工資只有500元，不許打的，辦公就在我家那150平方米里，做什么還不清楚，我只知道我要做一個(gè)全世界最大的商人網(wǎng)站。如何抉擇，我給你們?nèi)鞎r(shí)間考慮?！?/P>

馬云的決定又一次在團(tuán)隊(duì)里引起軒然大波。大家討論時(shí)，很多人不能理解馬云的決定，也有人堅(jiān)決反對(duì)這個(gè)決定。不管多么反對(duì)，多么不理解，但到做抉擇時(shí)，大家沒有任何猶豫，也無需三天時(shí)間考慮，五分鐘后抉擇就出來了：全部跟馬云回杭州！大家都是奔著馬云來的，都是奔著團(tuán)隊(duì)來的，都是奔著事業(yè)和夢(mèng)想來的。金錢誘惑不了他們，利益也拆不散他們！

馬云為夢(mèng)想所驅(qū)動(dòng)，并愿意通過自身的努力來實(shí)現(xiàn)它。他身先士卒，以身作則，成為大多數(shù)人的榜樣。他借助良好的溝通能力，把自己的理解和認(rèn)同通過多種形式傳遞給組織中的其他人，鼓舞人心，感召他人為共同的愿景奮斗。

阿里巴巴通過對(duì)組織使命的定義、員工價(jià)值觀的管理，更新知識(shí)工作者的認(rèn)識(shí)。通過了解了自己的理念，了解了組織共同的理念，他們就了解別人對(duì)他們的期望，就能應(yīng)付更大的壓力，也能更深刻的理解和認(rèn)同所在組織的文化及目標(biāo)，并能更好地處理工作和生活中的問題，無論情形如何，表現(xiàn)更為積極。

• 認(rèn)可貢獻(xiàn)，促進(jìn)員工基于任務(wù)進(jìn)行自我管理

德魯克認(rèn)為自我管理是人事上的**，它要求企業(yè)每個(gè)人都從首席執(zhí)行官的角度思考和做事情。

德魯克說，我們無法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識(shí)工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。知識(shí)工作者的工作動(dòng)力與熱情取決于他的工作是否具有有效性，以及在工作中是否能有所成就。

在促進(jìn)知識(shí)工作者自我管理時(shí)，我們應(yīng)該首先問知識(shí)工作者自己：你的任務(wù)是什么？你的任務(wù)應(yīng)該是什么？組織希望你應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)？什么事情妨礙你完成你的任務(wù)？你應(yīng)該放棄哪些事情？

知識(shí)工作者自己幾乎無一例外地認(rèn)真思考過這些問題，而且可以回答這些問題。盡管如此，我們通常仍需要花時(shí)間努力地重新組織他們的工作，這樣他們才可以實(shí)際上做出他本應(yīng)該做的貢獻(xiàn)。

潤(rùn)物控股—高績(jī)效的任務(wù)管理

潤(rùn)物控股有限公司是一家多元化的集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)縱跨多個(gè)行業(yè)與領(lǐng)域：投資管理；企業(yè)形象策劃；技術(shù)開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)服務(wù)；經(jīng)濟(jì)信息咨詢服務(wù)；銷售機(jī)械設(shè)備、通訊器材、金屬材料、建筑材料、計(jì)算機(jī)及配件等。作為一家多元化集團(tuán)公司，公司總部大多數(shù)員工都為知識(shí)工作者，公司堅(jiān)持基于任務(wù)的“目標(biāo)管理、自我控制與績(jī)效評(píng)估”的管理實(shí)踐。在為員工進(jìn)行任務(wù)管理時(shí)，潤(rùn)物控股為管理者確立了以下績(jī)效目標(biāo)的清單：

• 把個(gè)人目標(biāo)與組織、單位、部門和企業(yè)目標(biāo)相連；
• 設(shè)計(jì)特定的、可測(cè)的、有挑戰(zhàn)性的且符合實(shí)際的目標(biāo)；
• 設(shè)置可控?cái)?shù)目的目標(biāo)，討論每個(gè)目標(biāo)的重要性和優(yōu)先順序；
• 討論為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)個(gè)體所需的能力；
• 要求個(gè)人提出復(fù)雜績(jī)效目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃；
• 設(shè)置考察目標(biāo)進(jìn)展情況的檢驗(yàn)點(diǎn)；
• 事先對(duì)完成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)；
• 運(yùn)用階段進(jìn)步檢查過程：對(duì)目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、進(jìn)展情況討論做出記錄；
• 設(shè)置能提高未來績(jī)效的目標(biāo)；
• 設(shè)置目標(biāo)時(shí)考慮到發(fā)展的需要；
• 贏得員工對(duì)每一個(gè)績(jī)效目標(biāo)和能力的理解和接受。

通過對(duì)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置與討論，潤(rùn)物控股讓員工更加明晰“該做什么，不該做什么”，員工就可做實(shí)際地做出本應(yīng)做出的貢獻(xiàn)。

潤(rùn)物控股公司通過對(duì)知識(shí)工作者的“目標(biāo)—自我管理—貢獻(xiàn)”方式的任務(wù)管理，通過“明確、簡(jiǎn)單、清晰，并且可操作的愿景”，讓目標(biāo)能成為組織的行為，并且落實(shí)到每一個(gè)人身上，幫助員工實(shí)現(xiàn)特定的個(gè)人目標(biāo)，使得他們能夠成功地扮演組織角色，從而取得成功。

一旦明確了知識(shí)工作者的任務(wù)，知識(shí)工作者就應(yīng)該對(duì)自己應(yīng)做的貢獻(xiàn)負(fù)有責(zé)任，在質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間和成本方面，由知識(shí)工作者決定他們應(yīng)承擔(dān)什么責(zé)任。這樣，知識(shí)工作者就需要有更多的自主權(quán)，為了更好的承擔(dān)責(zé)任，也從而使他們得著更為內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。

德魯克提出，對(duì)知識(shí)工作者來說，專注于貢獻(xiàn)特別重要。只要做好這點(diǎn)，就能讓知識(shí)工作者有所貢獻(xiàn)。

潤(rùn)物控股對(duì)員工的工作產(chǎn)出——成績(jī)和貢獻(xiàn)也作了詳細(xì)的描述：

• 運(yùn)用同樣的資源（例如，預(yù)算、人力或設(shè)備）得到比以前更好的結(jié)果；
• 改善了操作方法或使事情變得比以前更容易完成；
• 運(yùn)用較少或沒有多用時(shí)間、精力、資金或人力就解決了問題；
• 帶來一些新的或不同的東西。

員工為了深入分析自己的成績(jī)，可以通過問自己?jiǎn)栴}。我是不是：

• 看到了問題、機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)，我積極地、創(chuàng)造性地解決了他們？
• 發(fā)展了某些事情？
• 創(chuàng)造或設(shè)計(jì)了一個(gè)新的程序、步驟、計(jì)劃、服務(wù)或產(chǎn)品？
• 發(fā)現(xiàn)對(duì)新程序、步驟、計(jì)劃、服務(wù)或產(chǎn)品的需求？
• 做出了直接的技術(shù)貢獻(xiàn)？
• 創(chuàng)建或?qū)崿F(xiàn)了管理或程序上改進(jìn)？
• 積極參與與組織變化（管理、薪水、新項(xiàng)目等）有關(guān)的主要決策？
• 執(zhí)行或參與銷售、利潤(rùn)取得或成本節(jié)約的建議？

成績(jī)和貢獻(xiàn)從某種意義上講，是依據(jù)員工自己的標(biāo)準(zhǔn)（或他人的標(biāo)準(zhǔn)），你知道自己做得很好，它能帶給你滿足感。當(dāng)然這需要員工，以高標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，并予以有效地自我管理。

德魯克認(rèn)為激發(fā)工作動(dòng)機(jī)，挑戰(zhàn)不可能的任務(wù)，突破及超越自我，展現(xiàn)自我價(jià)值是對(duì)知識(shí)工作者卓有成效的激勵(lì)。

知識(shí)工作者具有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)，與一般員工相比，知識(shí)工作者往往傾向于較高層次需求，如自我實(shí)現(xiàn)和成就性需求等。他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，或去設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)自我，追求卓越。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可能是個(gè)人自己的過去表現(xiàn)(積極的改善)；目標(biāo)的衡量(結(jié)果導(dǎo)向)；他人的表現(xiàn)(競(jìng)爭(zhēng)力)；或個(gè)人設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；或甚至沒有人曾經(jīng)做過的事物(創(chuàng)新)。知識(shí)工作者總是盡力追求完美的結(jié)果，進(jìn)而把攻克難關(guān)看做一種樂趣，體現(xiàn)自我價(jià)值的方式，希望在工作中不斷地提高和發(fā)展自己，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。

知識(shí)工作者的滿意度來自于工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量的完成工作，完成的工作業(yè)績(jī)達(dá)到一種令人足以自豪的水準(zhǔn)和質(zhì)量水平，這是跟組織的需求相關(guān)聯(lián)的因素。這個(gè)需求可以通過實(shí)現(xiàn)技術(shù)理想、成就事業(yè)，得到同行肯定，擁有聲譽(yù)等來表現(xiàn)。組織可以通過追求變化、成長(zhǎng)、發(fā)展、革新的道路來讓知識(shí)工作者獵尋機(jī)會(huì)：

• 讓員工把每次工作視為一次歷險(xiǎn)；**61656;
• 為他人尋找和創(chuàng)造富有意義的挑戰(zhàn)；
• 給每一個(gè)人的工作添加樂趣；
• 質(zhì)疑現(xiàn)狀；
• 為獵尋機(jī)會(huì)創(chuàng)造信息開放的通衢大道；**61656;
• 讓每一個(gè)人都去搜求想法。

在這里，我們清晰看到，借著“任務(wù)——貢獻(xiàn)——激發(fā)動(dòng)機(jī)（成就導(dǎo)向）——挑戰(zhàn)自我——實(shí)現(xiàn)自我”的管理路徑，員工就能發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)、激發(fā)潛能，不斷貢獻(xiàn)、不斷成長(zhǎng)；他們實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值，也創(chuàng)造組織、客戶以致社會(huì)的價(jià)值，并使企業(yè)經(jīng)營(yíng)充滿情趣。

• 構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，與員工一同成長(zhǎng)

我們所處的時(shí)代，是快速變化與高速發(fā)展的時(shí)代，組織成員必須學(xué)習(xí)，才能成功的管理變化，員工不學(xué)習(xí)，就會(huì)被變化的時(shí)代淘汰。德魯克認(rèn)為，持續(xù)學(xué)習(xí)目的在于解決企業(yè)兩大難題：?jiǎn)T工對(duì)創(chuàng)新的**和員工有落伍的風(fēng)險(xiǎn)。不持續(xù)學(xué)習(xí)，員工的知識(shí)和技能必然老化，責(zé)任心更是無從談起。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，才能讓員工保持活力。德魯克也是最早提出現(xiàn)代教育是“終身學(xué)習(xí)”的人之一。1990年德魯克提出了“學(xué)習(xí)型社會(huì)”的概念。在他一生30余部著作中，多次提到了學(xué)習(xí)型組織的理念：

德魯克認(rèn)為，在信息時(shí)代，每家企業(yè)都要成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。同樣重要的是，它也要成為一個(gè)傳授知識(shí)的組織。每個(gè)雇員以及每個(gè)工作團(tuán)隊(duì)都要進(jìn)行持續(xù)性的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。（?管理未來?（1991））

沿海集團(tuán)：打造卓越平臺(tái) 與員工一起成長(zhǎng)

沿海集團(tuán)致力于成為中國(guó)健康住宅的領(lǐng)跑者，為中國(guó)家庭提供符合未來健康理念的住宅。行業(yè)的快速發(fā)展與健康住宅創(chuàng)新的產(chǎn)品理念，都需要具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工并且能夠不斷提升自我。沿海集團(tuán)吳欣總裁認(rèn)為，幫助員工成功，為員工提供良好的成長(zhǎng)平臺(tái)，提升員工價(jià)值，才能創(chuàng)造雙贏成長(zhǎng)。

　　三鷹齊飛，為員工量身打造成長(zhǎng)舞臺(tái)

　　2003年，沿海步入了快速發(fā)展階段，并迅速完成了全國(guó)戰(zhàn)略布局的調(diào)整。但業(yè)務(wù)的快速發(fā)展也使管理和專業(yè)人才短缺的問題凸顯出來。為了盡快滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)關(guān)鍵人才的渴求，培養(yǎng)具有沿?；虻娜瞬?，沿海自2003年開始建立“三鷹”人才培養(yǎng)體系，并通過不斷地改進(jìn)、完善，形成具有沿海特色的階梯式人才培養(yǎng)體系。

　　雛鷹啟航。沿海將每年校園招聘的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生稱為“雛鷹”，并在其到崗后實(shí)施系列“雛鷹啟航”培養(yǎng)計(jì)劃。從一個(gè)月的集中脫產(chǎn)培訓(xùn)，到半年的輪崗鍛煉，從教練一對(duì)一輔導(dǎo)再到自我提升小組、溝通會(huì)、崗位競(jìng)聘、優(yōu)秀“雛鷹”評(píng)選，公司通過多種組合方式，來解決畢業(yè)生入職的交流、定位和能力三大難題，幫助“雛鷹”順利實(shí)現(xiàn)由“學(xué)校人”向“職業(yè)人”的轉(zhuǎn)化。

　　雄鷹展翅。公司依據(jù)基層管理人員和專業(yè)潛力人員任職資格認(rèn)證結(jié)果，發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)勢(shì)所在，從而確定未來重點(diǎn)培養(yǎng)的高潛力人員?！靶埴椪钩帷庇?jì)劃旨在傳授先進(jìn)的管理理論和實(shí)戰(zhàn)技巧，并通過代理職務(wù)、集團(tuán)內(nèi)輪崗或小項(xiàng)目運(yùn)作、在公司內(nèi)開發(fā)課程并授課等方式，將他們培養(yǎng)為成熟的管理者或核心專業(yè)骨干。由此“雄鷹計(jì)劃”成為企業(yè)中層干部隊(duì)伍和核心專業(yè)骨干的蓄水池。

　　金鷹計(jì)劃。金鷹計(jì)劃在沿海內(nèi)部塑造未來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。通過對(duì)中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)結(jié)果的分析，確定其中的高潛力人員作為未來的重點(diǎn)培養(yǎng)和晉升對(duì)象。通過管理技能、運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略方面的課程，來幫助他們構(gòu)建和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力；另外，與業(yè)內(nèi)、業(yè)外的專家、教授、媒體等交流，從不同的角度來幫助他們認(rèn)識(shí)自己、認(rèn)識(shí)行業(yè)，從而開闊專業(yè)視野和事業(yè)視野。對(duì)沿海來說，“金鷹計(jì)劃”所包含的并不是單純的培訓(xùn)項(xiàng)目，更進(jìn)一步的是為企業(yè)核心人才提供廣闊的發(fā)展空間，讓員工在自我奮斗中實(shí)現(xiàn)價(jià)值的提升，磨煉員工的能力和膽識(shí)，使之成為企業(yè)管理者中的“金鷹”。

通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)的牽引、資格認(rèn)證的推動(dòng)以及培訓(xùn)開發(fā)體系的支持，來幫助員工找出差距，明確提升的方向，不斷提升任職能力和職業(yè)化素養(yǎng)、改善工作業(yè)績(jī)，從而實(shí)現(xiàn)提升員工價(jià)值，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展的雙贏目標(biāo)。

通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，與員工一同成長(zhǎng)，沿海的員工流失率在10%以內(nèi)，人員內(nèi)部提拔比例達(dá)到70%，2007年員工敬業(yè)度在GALLUP全球數(shù)據(jù)庫中也達(dá)到75百分位以上，沿海也獲得了“最佳雇主”稱號(hào)。不斷成長(zhǎng)是沿海永恒的追求，也是沿海給員工的承諾。實(shí)現(xiàn)人力資本最大化，持續(xù)為員工創(chuàng)造更優(yōu)質(zhì)的工作與生活環(huán)境，提供更豐富的培養(yǎng)與發(fā)展機(jī)會(huì)，讓每一位員工在沿海放飛夢(mèng)想，揚(yáng)帆啟航。沿海集團(tuán)通過采取切實(shí)有效的激勵(lì)措施，激發(fā)了員工活力，為企業(yè)的發(fā)展注入了活力，使企業(yè)獲得了豐碩的成果。

四、對(duì)關(guān)系負(fù)責(zé)任，促進(jìn)團(tuán)結(jié)協(xié)作

德魯克認(rèn)為：“知識(shí)工作者應(yīng)該要求與他們共事的人（如下屬、上級(jí)、同事或團(tuán)隊(duì)成員）根據(jù)知識(shí)工作者的優(yōu)勢(shì)和工作的方式調(diào)整他們的行為。”

知識(shí)工作者生產(chǎn)的是構(gòu)想、信息和概念，而不是有形的事物。而且，知識(shí)工作者通常都是某一方面的專才，要發(fā)揮效能，必須與其他專長(zhǎng)的產(chǎn)出相互結(jié)合，才能產(chǎn)生效果。高效能的知識(shí)工作者都會(huì)不自覺地以往上提升為導(dǎo)向，從而努力找出同事的需要，了解同事的看法。組織中的高效能者會(huì)向同事、部屬和主管提出這些問題：“為了讓你對(duì)組織有貢獻(xiàn)，你希望我做出什么貢獻(xiàn)？同時(shí)這項(xiàng)貢獻(xiàn)你什么時(shí)候需要、如何取得、希望以何種形式取得？”

知識(shí)工作者還具有從與他人的合作，幫助別人中得到滿足的需要，員工同事互相合作是一種很好的共享知識(shí)和溝通方式。所以為員工提供一個(gè)共享的環(huán)境，使團(tuán)隊(duì)成員能夠相互交流、不斷對(duì)話，促進(jìn)反思，在與別人的合作中互補(bǔ)，充實(shí)自己的知識(shí)與技能，形成新的集體智慧，為大家所共享，從而取得更大的產(chǎn)出。

華為集團(tuán)總裁任正非致新員工的一封信

您有幸進(jìn)入了華為公司。我們也有幸獲得了與您的合作。

我們將在共同信任和相互理解的基礎(chǔ)上，度過您在公司的歲月。這種理解和信任是我們愉快奮斗的橋梁和紐帶。

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相信我們將跨入世界優(yōu)秀企業(yè)的行列，會(huì)在世界通信舞臺(tái)上，占據(jù)一個(gè)重要的位置。這歷史使命，要求所有的員工必須堅(jiān)持團(tuán)結(jié)協(xié)作，走集體奮斗的道路。沒有這種平臺(tái)，您的聰明才智是很難發(fā)揮并有所成就的。因此，沒有責(zé)任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)。那樣您會(huì)空耗寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定您的選擇。

進(jìn)入華為并不就意味著高待遇，公司是以貢獻(xiàn)定報(bào)酬，憑責(zé)任定待遇的，對(duì)新來員工，因?yàn)闆]有記錄，晉升較慢，為此，我們十分歉意。但如果您是一個(gè)開放系統(tǒng)，善于吸取別人經(jīng)驗(yàn)，善于與人合作，借別人提供的基礎(chǔ)，可能進(jìn)步就會(huì)很快。如果封閉自己，總是擔(dān)心淹沒自己的成果，就會(huì)延誤很長(zhǎng)時(shí)間，也許到那時(shí)，你的工作成果已沒有什么意義了。

華為公司是一個(gè)以高技術(shù)為起點(diǎn)，著眼于大市場(chǎng)、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的新興的高科技術(shù)企業(yè)。其員工多為知識(shí)工作者。公司要求每一位員工必須堅(jiān)持團(tuán)結(jié)協(xié)作，走集體奮斗的道路。理解和信任是華為員工愉快奮斗的橋梁和紐帶，也是華為企業(yè)文化之魂。

公司的各項(xiàng)制度與管理，有些可能還存在一定程度的不合理，我們也會(huì)不斷地進(jìn)行修正，使之日趨合理、完善，但在正式修改之前，您必須嚴(yán)格遵守。要尊重您的現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)，盡管您可能有能力，甚至更強(qiáng)，否則將來您的部下也不尊重您。

長(zhǎng)江后浪推前浪，青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，永遠(yuǎn)是后面的人更有水平，不貪污、不腐化。嚴(yán)于律己，寬于待人。堅(jiān)持真理，善于利用批評(píng)和自我批評(píng)，提高自己，幫助別人。作為一個(gè)普通員工要學(xué)會(huì)做事，做一個(gè)高中級(jí)干部還要學(xué)會(huì)做人，做一個(gè)有高度責(zé)任心的真正的人。

在公司的進(jìn)步主要取決于您的工作業(yè)績(jī)，也是與您的技術(shù)水平緊密相連的。一個(gè)高科技產(chǎn)業(yè)，沒有高素質(zhì)的員工是不可想象的。公司會(huì)有計(jì)劃地各項(xiàng)教育與培訓(xùn)活動(dòng)，希望能對(duì)您的自我提高、自我完善有所幫助。業(yè)余時(shí)間可安排一些休閑，但還是要有計(jì)劃地讀書學(xué)習(xí)。不要搞不正當(dāng)?shù)膴蕵坊顒?dòng)，絕對(duì)禁止打**之類消磨意志的活動(dòng)。公司也為您提供了一些基本生活服務(wù)，可能還不夠細(xì)致，達(dá)不到您的要求，對(duì)此我們表示歉意。同時(shí)還希望您能珍惜資源，養(yǎng)成節(jié)約的良好習(xí)慣。為了您成為一個(gè)高尚的人，受人尊重的人，望您自律。

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發(fā)展是生存的永恒主題。我們將在公司持之以恒地反對(duì)高中層干部的腐化，反對(duì)工作人員的懈怠。不消除這些弊端，您在公司難以得到充分的發(fā)展；不消除這些沉疴，公司發(fā)展也將會(huì)停滯。

公司在飛速的發(fā)展，迫切的需要干部，希望您加快吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的技術(shù)和卓越的管理經(jīng)驗(yàn)，加速磨練，不斷成長(zhǎng)，與我們一同去托起明天的太陽。

短短的幾段文字，啟示了員工對(duì)公司制度、現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)、自我管理以及存在的種種弊端該有的認(rèn)識(shí)、態(tài)度與責(zé)任。引導(dǎo)員工在與相關(guān)事物的正確關(guān)系中定位自己，承擔(dān)該有的責(zé)任。字里行間，飽含任正非先生對(duì)員工的諄諄教誨與殷切希望。正因?yàn)橛羞@樣的引導(dǎo)與激勵(lì)，才使得一批又一批進(jìn)入華為的青澀大學(xué)生在短短兩三年就迅速變得踏實(shí)、精干、高效、勇于拼搏，最終與企業(yè)共同成長(zhǎng)。

華為的成功印證了德魯克對(duì)知識(shí)社會(huì)組織經(jīng)營(yíng)的基本判斷：“（在知識(shí)社會(huì)中），組織的基礎(chǔ)不再是權(quán)力。信任日益成為組織存在的基礎(chǔ)。信任不意味著每個(gè)人都是相同的，它意味著人們可以互相信賴，它的前提是人們彼此了解。因此，我們絕對(duì)需要承擔(dān)維系人際關(guān)系的責(zé)任。這是一種責(zé)任。無論我們是組織的一員，還是組織的顧問，或組織的供應(yīng)商或銷售商，我們都應(yīng)對(duì)與我們共事的每一個(gè)人、我們?cè)诠ぷ魃弦蕾嚨拿恳粋€(gè)人和反過來在工作上依賴于我們的每一個(gè)人承擔(dān)維系人際關(guān)系的責(zé)任?！?/P>

總而言之，與普通員工相比，知識(shí)工作者更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的，有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，因此，對(duì)知識(shí)工作者的激勵(lì)，應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主，強(qiáng)調(diào)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合，采取有力措施強(qiáng)化激勵(lì)效果。同時(shí)還應(yīng)根據(jù)知識(shí)工作者的特征，對(duì)不同需求的采取不同的策略，真正達(dá)到激勵(lì)的效果。