俄國理論家普列漢諾夫曾說：“個人只有在社會上占有為此所需要的地位時，才能表現(xiàn)出自己的才能”。

作為校長，擁有了對一所學(xué)校的指導(dǎo)、支配與組織控制的地位和相應(yīng)的權(quán)力。那么他如何實施教育思想上的領(lǐng)導(dǎo)，全面正確地向教師闡述自己的教育思想，把自己的教育思想體現(xiàn)在辦學(xué)的目標(biāo)中，落實在管理行為過程中？

我們知道，校長治校，既是按照一定的規(guī)律性，通過運用法律手段和經(jīng)過組合的系列管理知識進(jìn)行縝密的科學(xué)管理，又是因地制宜、因校而異、因時而動、因人而變，遵從上級指示，結(jié)合已有經(jīng)驗，參照平行單位材料，對應(yīng)管理文本條文的一種藝術(shù)行為。因此，校長的管理，在很大程度上要發(fā)揮自己一校之魂的巨大而潛在的社會作用，以期達(dá)到學(xué)校在科學(xué)管理的軌道上，洋溢著親和、寬容、團結(jié)、奮發(fā)、積極向上、勇于進(jìn)取的藝術(shù)管理氛圍。下面，就從校長個人素質(zhì)的養(yǎng)成進(jìn)而正確處理好各種關(guān)系入手，簡要論述校長的管理藝術(shù)。

一、校長個人素質(zhì)的養(yǎng)成

校長個人素質(zhì)包含兩個方面：即主要由先天鑄就的內(nèi)在素質(zhì)和經(jīng)過學(xué)習(xí)、修養(yǎng)而成的外在理性認(rèn)識。

（一）內(nèi)在素質(zhì)。這種個人的內(nèi)在素質(zhì)并不因為有無校長職權(quán)而增減，相反，這種素質(zhì)在非權(quán)力影響下的社會作用和價值往往是無法估量的，它是在日常工作、生活中和巨大變革的歷史關(guān)鍵時刻所表現(xiàn)出的一種個人英雄氣質(zhì)和魅力，歸納起來不外乎有以下四點：

(1)人格魅力。愛因斯坦說：“在人生的豐富多彩的表演中，我覺得真正可貴的，不是政治上的國家，而是有創(chuàng)造性的、有感情的個人，是人格”。一個人是否具有很高的威信，這種威信甚至能在某種意義上超乎于“政治上的國家”，這與個人的道德修養(yǎng)是分不開的，修養(yǎng)愈深，人格魅力越強大。詩人歌德更是把它抬高到一定程度?——在藝術(shù)和詩里，人格確實就是一切。作為學(xué)校管理者，校長的人格特質(zhì)主要反映在以下三方面：

（2）是有無干一番事業(yè)的事業(yè)心。人會因為種種原因，在從事某種崗位工作時或多或少表現(xiàn)出一些浮躁。或是臨時觀念，急功近利，撈取功名，跳板行動?；蚴潜Ｊ剡t滯，無所事事，不求有功，但求無過，有這種思想的校長，至少在一段時期是談不上人格魅力的，而且還會影響其他管理者和廣大教職工的積極性和進(jìn)取心。所以，一個校長，不管自己的將來如何發(fā)展，他必須在他所任校長期間，一年、三年或更長時間內(nèi)，樹立一個良好的干事業(yè)的形象，以學(xué)校的盛衰為己任，把工作的每一段時光都作為自己人生回味的亮點。

（3）是能不能清正廉潔，公正做人。社會上不乏有一些經(jīng)過大力鉆營而當(dāng)上校長的人，這些人往往因心理不平衡而做出了一些令人痛心的事?；蛞該迫≠Y金、錢財作為自己長期鉆營的物質(zhì)補償，或是打擊報復(fù)，以取得自己長期心理扭曲的安慰。有一位從完全中學(xué)調(diào)至初中的校長說，自己吃了大虧，是從富麗堂皇的大宅跌進(jìn)了貧窮低矮的小屋，真是辦事沒有資金，要人沒有來路。另一位校長是從副校長提拔為校長的，上臺伊始就和一些較為親近的人說要對某些人不客氣等話，仍然沒有擺脫部門領(lǐng)導(dǎo)的小圈子思想和低層次追求目標(biāo)。可以斷定，他們的開端就是敗筆。還有一位副校長私下與人評價現(xiàn)任校長好大喜功，把后幾任的事都做完了。誰知，自己升為校長后，不僅不吸取前任的教訓(xùn)，反而變本加厲，將原有的不少建筑拆掉重來，造成了極大的浪費，究其根源是滿足私欲和照顧親緣關(guān)系。作為校長，他應(yīng)該切記中國古代的名訓(xùn)：“儉節(jié)則昌，淫佚則亡”，“靜以修身，儉以養(yǎng)德”。一所學(xué)校，外樹形象，內(nèi)上工程是必不可少的，但絕不能因某種個人物質(zhì)私欲心膨脹而勉強為之。其次，在對待廣大教職工方面，一定要做到公正無私，開明待人?！墩撜Z》里說“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。校長如果在教職工中厚此薄彼，暗箱操作，則會失去群眾的支持，最終導(dǎo)致群鳥散盡，眾叛親離的寡人局面。相反，校長若能明晰思路，秉公辦事，民主管理，則會給自己的管理工作鋪開光明的坦途。

（4）是誠實可信形象的樹立?！叭诵缘淖饑?yán)與光榮不在精明而在誠實”。校長在治校過程中，不能當(dāng)面一套背后一套，以虛假的工作作風(fēng)來應(yīng)付日常事務(wù)工作。甚至自己還有一定程度的疑心病，認(rèn)為有人在背后說壞話，有人向上級主管部門反映情況等等，于是乎，校長動用權(quán)力，指派心腹打探、了解，弄得上下旮旯，人人自危。其實，校長的言行能否做到誠實可信，也不是刻意去追求的高難行為，只要有一個平常心，凡事以事業(yè)為重，以集體利益為重，就能擺脫自己的心靈困惑。再者，“堅信別人誠實，是本人正直的一個有力證據(jù)”。作為普通員工，他們不會對校長有過多的不誠實言行，甚至背著校長另行一套，只是因為校長在某些方面的不公正、不公開、不公平、不誠實，造成了職工心理上的壓力，他們就需要找機會宣泄罷了，有時是職工之間的談?wù)?，有時是職工與副職訴苦，這里因果關(guān)系的次序正確與否是衡量學(xué)校能否上下齊心，凝心聚力的關(guān)鍵。

(二)學(xué)識水平。英國人羅伯特說：“一個人的知識越多，就越有價值?！蓖瑯邮怯伺喔f得更徹底，他說“人有多少知識，就有多少力量，他的知識和他的能力是相等的”。此種觀點固然不能完全說明知識就等于力量，但我們可以肯定地說，沒有知識就沒有力量，知識是力量的源泉，是才能的基礎(chǔ)。一位校長首先要有淵博的知識，尤其是在某一領(lǐng)域要能稱得上是一方名師，能駕馭某一學(xué)科的各年級教育教學(xué)工作和教科研工作，敢以“內(nèi)行”自居，這樣，他就能夠贏得下屬的信任、景仰，并由此發(fā)揮相應(yīng)的帶頭作用。反之，如果一位完全中學(xué)的校長既沒有本科學(xué)歷，又不能教授高中畢業(yè)班課程，甚至在論文寫作，課題課改研究方面只是一個局外的組織者，那么，教職工就會認(rèn)為你是一個“外行”。打心眼里不服你，你就會在無形中失去很多信任和支持，久而久之，你在群眾中便失去威信，進(jìn)而在事業(yè)上也很難有成就。實踐證明，才能和學(xué)識與處理問題的正確性是成正比的。一個人的才能和學(xué)識越高，他做正確事和把事情做對的可能性也就越大，當(dāng)然也就越容易得到人們的信任。

學(xué)識才能還應(yīng)包括校長在處理復(fù)雜人際關(guān)系中的技巧、方法和熟練程度以及在深謀遠(yuǎn)慮方面的過人之處。即大處落墨，放眼全局，注重過程，講究實效。

(三)個人背景。一個人的背景是多方面的，就校長來說，首先是過去的工作經(jīng)驗、經(jīng)歷。如任職校長前的各崗位職務(wù)和各工作單位的經(jīng)歷，這是一筆無型的財富，它能夠給所屬教職工以放心、穩(wěn)定、信服的心態(tài)，能夠在短時間內(nèi)減輕教職工的焦慮、觀望、等待的心理負(fù)擔(dān)，對校長本人而言，過去的管理經(jīng)歷?——副職、中層或另校正職，是自己駕馭未來事業(yè)的基礎(chǔ)。其一可借鑒部門工作經(jīng)驗，鋪就全局套路，其二以自己正職工作的得失，來衡量未來藍(lán)圖的設(shè)計。總之，有著豐富工作閱歷和取得較大成就的管理者他會迅速集合群眾、贏得支持、享有威信，并取得更大的成功。其次，作為一位校長，他必須還要有一些社會背景。如上層領(lǐng)導(dǎo)的賞識。這是學(xué)校賴以長足發(fā)展的關(guān)鍵，同時也是對教職工的無形壓力和威懾。事實也證明，上層的支持，哪怕是一句話或一次例外的檢查，也就是一種輿論導(dǎo)向和言論支持，這對于校長治校是有極大幫助的。又如企業(yè)家的贊助。如果校長能夠促成幾個大企業(yè)家對學(xué)校進(jìn)行有效投資，建構(gòu)雙贏局面，不僅能帶動學(xué)校面貌的改觀，現(xiàn)代化教學(xué)設(shè)施的建設(shè)，同時，也會在社會上造成很好的聲譽，甚至?xí)?chuàng)出一條合作辦學(xué)的套路來。又如老部下，前學(xué)生的聲援。一個有資歷的成功校長，他不僅擁有今天的教職工，而且他還會在原有部下群中留有很高的聲譽，這是一種潛在的力量，是一種求不來，看不見，但卻時時不在，相時有用的社會無形資產(chǎn)。某一位職工會因為折服你的人格魅力而主動請纓去利用自己的關(guān)系，掃清你工作中的各種障礙。而你曾經(jīng)教授過的學(xué)生，他們因為嘆服你而崇拜你，因為崇拜，而產(chǎn)生一種久遠(yuǎn)的震懾力和粘結(jié)劑，他們會在各方面為你喝彩，為你宣傳，為你奔走，為你辦大事、小事、急事，他們把這種行為看成是一種對恩師的報答，看成是一種良心的自贖。

當(dāng)然，選拔校長時，就資歷而言還必須注意兩種不良現(xiàn)象出現(xiàn)，一是“教而優(yōu)則仕”。有的教師是課堂教學(xué)的行家里手，教育科研的排頭兵，但其組織與管理才能有限，一旦將其放到校長崗位上，既無管理經(jīng)驗可尋，又無一定的領(lǐng)導(dǎo)才能，也未曾與上層領(lǐng)導(dǎo)有過溝通，其與人交往的有限能力會捉襟見肘，往往無法展開工作。最大的可能是，斷送一位名師，損失一所學(xué)校。另一種現(xiàn)象是行政官員介入學(xué)校管理。學(xué)校是不同于一般行政單位的特殊群體場所，如果將一些“外行”因職務(wù)問題而安排為一校之長，則其行政式的管理和家長式的作風(fēng)必然會葬送一所學(xué)校。

(四)領(lǐng)袖氣度。哲學(xué)家在探討個人在歷史上的作用時，不惜花費大量筆墨，旁征博引，仔細(xì)考究、探討英雄與群眾的關(guān)系，領(lǐng)袖在歷史發(fā)展中的作用和地位。這里我們先不探討是先有群眾后有領(lǐng)袖，還是先有領(lǐng)袖后有時代的問題。我們估算一位稱職的校長，就是一個單位主席，就應(yīng)該當(dāng)然是這個單位的領(lǐng)袖人物。但并不是每個領(lǐng)袖人物都具備真正的領(lǐng)袖氣質(zhì)條件，就是說同樣有校長的位子，不同的人會有不同的姿態(tài)，也必然有不同的結(jié)果。那么，領(lǐng)袖氣質(zhì)的條件究竟有哪些？羅賓斯曾總結(jié)歸納為以下幾大特點：①充滿自信。領(lǐng)袖氣質(zhì)源自于自信的力量，他深知自己的才學(xué)見解和在社會上的影響力、感召力，所以他對自己的卓有見地的判斷力和達(dá)到目的各種手段充滿著信心和必勝的信念。②很有遠(yuǎn)見。“沒有志向的人，就好比沒有動力的船，只能隨波逐流。”這種遠(yuǎn)大的志向就是一種理想的目標(biāo)，具備領(lǐng)袖氣質(zhì)的人，本身就有著偉大的抱負(fù)，而只有偉大的抱負(fù)才能夠造就偉大的人。③清楚表達(dá)目標(biāo)的能力。校長個人的抱負(fù)需要由集體的智慧才能順利完成，所以這種理想的目標(biāo)需要向廣大教職工闡述傳播，在一種上下溝通、互相需要的渠道內(nèi)明了地表達(dá)自己的長遠(yuǎn)思路，并把這種追求的目標(biāo)系列化、圖表化、程序化，使教職工一目了然，出口成誦。④標(biāo)新立異。他們的行為屬于一種超傳統(tǒng)、反規(guī)范、立新意的全新行為。在他們的眼里，傳統(tǒng)是一份財富，但只代表過去，規(guī)范是一種約束，但只限于舊有的范圍，唯有創(chuàng)新，才是真正的出路。這正如肖伯納所說“我喜歡做自己的主人，而不是任何愚蠢的宇宙力的工具”。而當(dāng)這種創(chuàng)新的路子走出陽關(guān)道時，他會令下屬驚訝，令同行艷羨，令曾經(jīng)冷眼旁觀、指手劃腳的人老老實實去伏案反思！⑤適應(yīng)環(huán)境。領(lǐng)袖人物有超人的適應(yīng)環(huán)境能力，他能夠在一個陌生的環(huán)境里尋找最佳切入點，能夠在一個惡劣的環(huán)境中把握支撐點，能夠在變化的環(huán)境下掌握主動權(quán)，并加以對負(fù)面影響的限制改造，使其朝著有利于自己目標(biāo)實現(xiàn)的方面發(fā)展。

（五）教育理念。如果說內(nèi)在素質(zhì)是先天和在學(xué)習(xí)過程中逐步形成的，那么，教育理念的確立，卻是在走上領(lǐng)導(dǎo)崗位前后的個人自覺行為。它包括①指導(dǎo)思想，②理論素養(yǎng)，③改革精神。

(1)指導(dǎo)思想。校長既是管理者，又是教育者，習(xí)慣上說是老師的老師，所以，校長不僅要搞好管理工作，展現(xiàn)自己的組織管理才華，更重要的是要成為教育專家、行家，這是歷史的需要，社會的需要，也是校長自身發(fā)展的需要?；谶@種遠(yuǎn)大的抱負(fù)和百折不撓的信念，首先就應(yīng)該確定自己的人生坐標(biāo)?——終身從事教育事業(yè)，百倍熱愛教育事業(yè)。教育工作在各行業(yè)中是較為特殊的行業(yè)，它的工作的艱苦性、環(huán)境的固定性、待遇的低廉性和成效的長期性，使很多從事教育管理工作的校長、領(lǐng)導(dǎo)們望而生畏，思而不前。這就需要我們的校長要有一種敢于奉獻(xiàn)的愛心，持之以恒的決心，默默無聞的耐心，并自我感覺到從事教育工作有一種極大的精神滿足和快樂。一個校長在他即將卸任時，不會因為似一種解脫而暗自祈禱，卻會因為開創(chuàng)事業(yè)的蒸蒸日上而依依不舍，并由此獲得心靈上的慰藉。當(dāng)他回憶往事時，他會自豪地說：我終于完成了自己的使命，成就了一代教育事業(yè)！

(2)理論素養(yǎng)。一個校長僅有一顆熱愛事業(yè)的心靈是不夠的，要想成為教育家，實現(xiàn)自己的人生價值，必須要具備較高的教育科學(xué)和教育管理科學(xué)的理論素質(zhì)。在實踐中形成具有典型個人特色的教育風(fēng)格和系統(tǒng)的教育思想。這種教育思想最好能夠成為一種示范體系而在一定范圍推廣使用。要做到如此，是一件異常困難的，而且有可能終身都做不到，但只要我們一直努力，就無愧跋涉的人生。象古代教育家孔子，身體力行，創(chuàng)造了博大的教育體系，近代教育家蔡元培勵行改革，實行兼容并蓄，思想自由的辦學(xué)方針以及人民教育家陶行知“生活即教育”的教育理論體系，都是每一位校長必須深入研究的課題。隨著教育的深化改革和發(fā)展，一些諸如“成功教育，愉快教育、情境教育”等教育思想又給我們校長以極為快捷的啟示，而更多的中外教育學(xué)論著應(yīng)該是校長的案頭必備著作，只有認(rèn)真研讀，深入實踐，立足本校，觀瞻全局，才能夠逐漸完成從感性認(rèn)識到理性認(rèn)識的飛躍。

(3)改革精神。學(xué)校的發(fā)展在于改革，改革的潛力在于不斷地創(chuàng)新。作為校長，只有勇于改革，富于創(chuàng)造，才能符合時代的要求。研究表明，人類的改革與創(chuàng)新之舉是極其困難的，尤其是“政治上的變革只有在克服了巨大的抵制之后才能實行”（斯賓塞）。因為改革與創(chuàng)新是對原有秩序、傳統(tǒng)、規(guī)章、價值觀的一次破壞和反叛，而現(xiàn)實中的眾多殉道者總是把已有的形式視為神圣的遺產(chǎn)加以維持、保護，把思維固著在一個僵死的圈子里，擺出一付“天不變、道亦不變”的架式，抵制、干擾、破壞新生事物的萌芽和發(fā)展。因此說，校長的改革與創(chuàng)新是一項相當(dāng)復(fù)雜、相當(dāng)困難、又非一人所能完全獨立完成的系統(tǒng)工程。在校內(nèi)，它牽涉到課程的改革，教學(xué)方法、手段的更新，教學(xué)理念的重創(chuàng)，評價、待遇、分配方案的修改，人事制度的調(diào)整，校園環(huán)境的整治，甚至招生制度、辦學(xué)思路的變革等等，這一系列行為必然觸動一些教職工的切身利益，導(dǎo)致一些不滿情緒的產(chǎn)生。校長要洞察秋毫，敏銳地抓住問題的關(guān)鍵，通過座談、研究、溝通等方式，減少改革中的障礙，以達(dá)到改革的目的。在校外，校長的改革也可能短時間內(nèi)不被上級主管部門和家長認(rèn)同，由此也會有一些人為的障礙因素。這就需要校長大力做好宣傳工作，如通過口頭、書面匯報的方式使主管領(lǐng)導(dǎo)了解，并求得支持。通過廣告、電視形式，曉之于社區(qū)，讓更多的社會人士認(rèn)同：學(xué)校的改革，不僅是學(xué)校的發(fā)展需要，也是為每一位學(xué)生的前途和命運著想，更是考慮到國家發(fā)展的百年大計。校長必須有充分的思想準(zhǔn)備，過人的膽識，周密的計劃安排，才能進(jìn)行大膽的改革與創(chuàng)新，而惟有這種改革與創(chuàng)新才能造就一方名校，成就一名校長，培養(yǎng)一代英才。

二、各種復(fù)雜關(guān)系的處理

迪克?卡爾森說過：“當(dāng)一個管理人員從試圖自己解決所有問題轉(zhuǎn)向利用自己的下屬，同事和其他適當(dāng)團體的‘集體思考’時，他就把自己的能力擴大了許多倍”。作為一名校長，不管他具備了怎樣的才能學(xué)識，豐富經(jīng)驗，甚至與生俱來的領(lǐng)袖氣質(zhì)，畢竟其能力和涉及的社會領(lǐng)域是有限的。這就需要校長在復(fù)雜的局面中處理好各種與治理學(xué)校有關(guān)的人際關(guān)系，挖掘潛在力量，發(fā)揮群體效應(yīng)。并使之在完善的前提下，為我所用，為學(xué)校發(fā)展所用。

1、協(xié)調(diào)好與校內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和各部門之間的關(guān)系。校長治校，最具體、最直接的行政關(guān)系是與副職和中層干部之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系。協(xié)調(diào)好此類關(guān)系就等于事業(yè)成功了一半。在這里，校長要有民主作風(fēng)，不專斷獨裁，不霸道橫行，不搞一言堂。尤其是在工作分工上有清晰的思路，明確的安排，做到既是獨立的板塊，又是不可分割的整體。如讓作風(fēng)扎實的同志分管學(xué)籍，定購資料等一些坐冷板凳的工作；讓性格隨和的同志分管教職工的思想和有關(guān)協(xié)調(diào)工作；讓既內(nèi)行又能花得開的同志經(jīng)營總務(wù)外場；讓細(xì)致耐心的同志分管校內(nèi)的環(huán)境、水電等工作。當(dāng)一切安排妥當(dāng)后，就讓副職根據(jù)自己的職責(zé)去負(fù)責(zé)督促工作，處理日常事務(wù)。切不可因一個學(xué)籍問題，一個計劃外生問題，一個學(xué)生違紀(jì)問題，一件采購線路問題，一處施工進(jìn)度問題，而撇開副職，插手到底。這種做法，明里是架空了副職，暗里卻大大損傷了副職和中層干部的自尊心和積極性。同時，也會弄得中層干部無所適從，不知下次出現(xiàn)此類問題是向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報還是直接向校長匯報，校長本人必然卷入日?，嵥槭聞?wù)而不能自拔。由此引起的后果是，干部之間互相推諉、不擔(dān)責(zé)任，校長沒有寧靜之日，忙忙碌碌。也就談不上有所思考，有所創(chuàng)新。英國人勞倫斯?米勒告訴我們“一位最佳領(lǐng)導(dǎo)者，是一位知人善任者，而在下屬甘心從事于其職守時，領(lǐng)導(dǎo)要有自我約束力量，而不可插手干涉他們。管理者的首要任務(wù)是思考”。

如果各部門之間，特別是教總兩處往往有矛盾發(fā)生磨擦?xí)r，校長要主動了解情況，找出個中原因，進(jìn)行有效溝通，動之以同呼吸共命運之情，曉之以求發(fā)展顧大局之理，消除各處的狹隘心理障礙，創(chuàng)造相容的愉快氛圍。當(dāng)然，處理問題時也決不能每次都是相勸了之，而應(yīng)該將其當(dāng)作“人民內(nèi)部矛盾”，該肯定的肯定，該批評的批評。使大家提高政策水平、管理水平，齊心協(xié)力，共赴前程。宋代石介曾有過精彩論述：“明堂所賴者唯一柱，然眾材附之乃立；大勛所任者唯一人，然群謀濟之乃成”。

2、協(xié)調(diào)好與教職工的關(guān)系。統(tǒng)計表明，學(xué)校教職工是一個有知識、有教養(yǎng)、有愛心、愿奉獻(xiàn)的群體，他們對于領(lǐng)導(dǎo)的要求很少，對于待遇的祈求很低，他們對于具有領(lǐng)袖風(fēng)范的校長有著本能的崇敬和愛戴。這就給我們的校長在處理教職工各類問題上帶來了極大的方便。校長在制定政策、措施時，要充分考慮到教職工的心理承受能力，這是避免沖突的第一步，其次要讓教職工相信，唯有組織的成功，才能達(dá)到個人的成功，這就是犧牲小我顧大我。倘若這樣還有人反對，那也只是少數(shù)，便于處理和溝通。如一所中學(xué)為了解決長期困擾的經(jīng)費問題、職稱比例問題等，而大膽提出三年內(nèi)創(chuàng)建示范中學(xué)的口號。從個人利益看，有的人房子有了，職稱有了，就不十分愿意學(xué)校擠出經(jīng)費創(chuàng)建示范，從而影響自己的收入。但絕大部分特別是中青年骨干教師拍手成快，這樣組織目標(biāo)和個人目標(biāo)有機結(jié)合，教職工就會對總體目標(biāo)產(chǎn)生“承諾”，并將這種“承諾”變成工作的動力。

當(dāng)然，這里也不排除個別教職工在某些具體事上與校長之間產(chǎn)生隔閡。如職稱名額有限時，個別人未按時評聘職稱，房子緊缺時，部分人未能如愿分房，獎懲條例制定中的某些不盡合理部分等等。校長首先要讓矛盾分層解決。房子問題讓分管總務(wù)的副校長做好勸說解釋工作，職稱問題讓分管教學(xué)的副校長負(fù)責(zé)分析、闡明，有關(guān)獎懲條例可由教導(dǎo)部門具體分析條文、說明個中原委。當(dāng)這一切做完后，教職工初來的火氣、怨氣將會大打折扣，這樣校長處理起來就會容易得多。但也不能掉以輕心，還要防止個別胡攪蠻纏的教職工，他可能蹩足了很長時間的個人怨氣，趁機發(fā)火。校長這時需要特別冷靜沉著，以誠懇的態(tài)度接受咨詢或曰質(zhì)問?！胺艘哉\不以言”，當(dāng)我們以謙虛、溫柔、忍耐，愛心去寬容詰難時，定會化解三尺之冰。在對一些矛盾問題的善后處理時，切不可打擊報復(fù)，尋釁滋事，一定要寬厚待人，讓人無戒備之心。事實證明，“對于所受的傷害，寬恕比復(fù)仇更高尚”。

此外，作為一校之長，還要處處事事想著教職工，從生活上關(guān)心他們，在工作上幫助他們，在思想上點撥他們，在感情上給予他們。為年輕教職工的婚姻考慮，為老年教職工的子女求學(xué)、就業(yè)奔走，為貧病教職工的負(fù)擔(dān)分憂。我想這樣的校長，在教職工的心目中形象一定是很完美、很高大的。而這種高大的形象是校長賴以尋求學(xué)校新發(fā)展的良好基礎(chǔ)。

3、處理好與上級主管領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。“一個得力的領(lǐng)導(dǎo)人必須擅長于兼顧兩頭：最高層次上的抽象概念和最一般層次上的具體行動”。剛剛我們論述了校內(nèi)一般層次上的具體行動。但學(xué)校是社會的學(xué)校，它的發(fā)展、變革不僅僅是學(xué)校內(nèi)部的事情，還必須得到各方面的支持和幫助，特別是上級主管部門的支持和幫助。在與上級交道過程中，要做到不盲從、不諂媚、不越位、積極主動、落落大方，根據(jù)學(xué)校的實際情況，提出相應(yīng)的策略和合理的要求。這里要注意上下級關(guān)系的深層含義，可以從下列幾個方面加以注意，以促進(jìn)上下級關(guān)系的正常和諧發(fā)展。其一：注意了解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，不能提出與領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)在意圖過于相悖的策略思路，以免造成不必要的麻煩和形成無形的阻力。其二：注意上級領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣，特長、時間觀念。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡言精意賅的匯報，有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡仔細(xì)研究文本。有的領(lǐng)導(dǎo)不拘泥于時間地點都能傾聽下級領(lǐng)導(dǎo)的建議、要求，有的領(lǐng)導(dǎo)則有嚴(yán)格的上下班時間觀念。其三，注意與領(lǐng)導(dǎo)交往時的身份、衣著、語言和行動。既是下級，就要對上級哪怕是比自己年齡輕，資歷淺，學(xué)歷低的領(lǐng)導(dǎo)都要恰守規(guī)范，不要夸夸其談，亂擺架子，衣著馬虎，語言隨便，更有甚者，以一校之長的錢權(quán)在握心里，顯露出自己的驕躁浮夸、大言不慚。這樣往往會產(chǎn)生不良的后果，甚至事倍功半。“上交不諂，下交不驕，則可以有為矣”。其實，上交更應(yīng)該不驕才是。

4、處理好與社區(qū)及相關(guān)部門的關(guān)系

(1)與學(xué)校周邊的居民、村民的關(guān)系。這些關(guān)系緣起的大小事端往往是不能用理論道理說清楚的，有時是一處依傍校園搭建的修理棚，有時是抄近道從校園內(nèi)穿過，有時是使用學(xué)校的自來水，搭架學(xué)校高壓線等等。校長必須依照法律程序，彌補以濃厚的人情味來慎重處理這些事，不能太過強硬，但也不能太過手軟。各種關(guān)系復(fù)雜錯綜，處理之妙存乎我心。

(2)與有關(guān)平行單位的關(guān)系。諸如公安、水電、城建、物價、財政等有關(guān)部門。學(xué)校要生存發(fā)展下去，離不開這些單位的支持。同這些單位打交道，要不卑不亢，互相給予。校長要充分利用學(xué)校教育資源，擴大自己的社會影響。如通過安排學(xué)生上學(xué)獲得財政、物價部門的政策優(yōu)惠，通過提供培訓(xùn)場所，師資力量，考試用地等，與水電等部門保持緊密的聯(lián)系。通過請進(jìn)來和合作辦學(xué)的方式、讓派出所進(jìn)駐學(xué)校，聘請派出所長兼任學(xué)校法治副校長，做到真正意義上的警民共建。通過送溫暖工程，深入廠礦、車間，為學(xué)生開辟理想的第二課堂基地……。協(xié)調(diào)以上關(guān)系時要視情況而定，不能一概論之。可以通過座談會形式達(dá)成共識，可以請來領(lǐng)導(dǎo)舉辦講座、報告而有效溝通，還可以就學(xué)校的重大活動安排，如藝術(shù)節(jié)、科技節(jié)、體育節(jié)等等請有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)來參觀、參與、指導(dǎo)，必要的情況下，也可以專辟部分資金，作為一種獎勵，在適當(dāng)?shù)臅r候，以學(xué)校名義頒發(fā)出去。如此一來，學(xué)校不僅能夠得到方方面面的認(rèn)可，而且開展有關(guān)工作時也會得心應(yīng)手，順理成章。

(3)與家庭的關(guān)系。有人把一個人的教育分成三個層次或階段。即家庭教育、學(xué)校教育和社會教育。其中，前兩種教育關(guān)系最為密切，就如同“并肩戰(zhàn)斗的親密戰(zhàn)友”。學(xué)校需要家庭給予生活上、環(huán)境上、學(xué)習(xí)上的大力支持與配合，以杜絕學(xué)生在學(xué)校與家庭管理空隙中養(yǎng)成不良品質(zhì)，便于更好地培養(yǎng)學(xué)生。家庭則希望通過學(xué)校良好的教育，把孩子造就成人培養(yǎng)成才。所以說學(xué)校與家庭關(guān)系很緊密，很微妙，校長要通過有關(guān)形式，長期保持同家庭的聯(lián)系、溝通，反饋學(xué)生的最新信息，接收家長的最新要求。如通過班主任的家訪，特殊學(xué)生家庭校長還要親自走訪，了解情況，共商對策；通過家長會，向新生和特殊階段的部分學(xué)生家長通報學(xué)校情況以及對家庭的具體要求；通過家長接待日和家長信箱，接待家長的來信來訪，掌握第一手材料，以利改進(jìn)管理，完善規(guī)章；通過網(wǎng)絡(luò)形式，聯(lián)通各個家庭，使學(xué)校的政策、規(guī)章、措施，教師配備、時間、課程安排等等一目了然，讓家長放心；通過家長學(xué)校，組織有代表性的家長，給學(xué)校的管理，規(guī)劃與發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策?？傊?，家長與校長是站在兩種不同位置而都對學(xué)生的成才寄予厚望、影響深遠(yuǎn)的人，他們之間的物質(zhì)距離被他們相通的心靈架設(shè)了一道絢麗的彩虹。

一所學(xué)校的成敗取決于一名校長的學(xué)識水平、工作能力、決策藝術(shù)和辦學(xué)理念。一名校長的事業(yè)成功與否在很大程度上取決于校長個人的綜合素質(zhì)和能否在復(fù)雜多變的社會關(guān)系中處變不驚，游刃有余。既有堅強的信念與目標(biāo)“獨上高樓，望斷天涯路”，又有充分的艱苦奮斗，默默奉獻(xiàn)的思想準(zhǔn)備“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”。還要有對未來、對前途充滿著必勝的信心和超乎常人的心靈火花，“驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。

一言以敝之，校長治校絕不僅僅是板著面孔，冷酷無情，規(guī)章條文的科學(xué)說教，而更應(yīng)該是生動活潑，團結(jié)友善，喜氣洋洋的藝術(shù)杰作。這仿佛是一個大部頭電視劇，校長調(diào)動自己的智慧神經(jīng)，去設(shè)計、去導(dǎo)演、去策劃、去籌款，甚至也去主演或客串，配合著教職工和社會各界人士的精彩演繹，她必將成為一部不朽的經(jīng)典作品！