管理學(xué)大師西蒙曾經(jīng)這樣描述溝通：“溝通可視為任何一種程序，借此程序，組織中的一員將其所決定的意見或前提，傳送給其他有關(guān)的成員。”

在許多企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間建起了厚厚一堵墻，阻礙了他們之間的溝通交流，也阻礙了企業(yè)效率的提高和團(tuán)隊凝聚力、合作力的形成。一項(xiàng)調(diào)查表明，現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，70%的時間都是用在溝通上，例如開會、談判、做報告等等。但是，在企業(yè)中70%的問題又都是由于溝通障礙引起的。比如企業(yè)最常見的效率低下問題，往往是由于員工有了意見后，缺乏有效的溝通引起的。另外，企業(yè)的執(zhí)行力差、領(lǐng)導(dǎo)力不高等問題，歸根結(jié)底也與溝通不力有很大關(guān)系。

真誠有效的溝通，能拆除領(lǐng)導(dǎo)者與員工中間的墻壁，正確運(yùn)用溝通手段，可以幫助企業(yè)建立一支以協(xié)作工作為中心的強(qiáng)健的員工隊伍，可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和凝聚力。

正如韋恩·佩思所說：“溝通是人們和組織得以生存的手段，當(dāng)人缺乏與生活抗?fàn)幍哪芰r，最大的根源往往在于他們經(jīng)常缺乏適當(dāng)?shù)男畔?，不充分吸取組織的信息，除了本身的努力之外，很大程度在于他們是否擁有重要的信息和完成工作的技巧，而這些信息和技能的獲得，又取決于在技能學(xué)習(xí)和信息傳遞過程中的溝通的質(zhì)量?！彼?，充分有效地溝通是一個組織提高效率、增強(qiáng)競爭力的關(guān)鍵。

全方位的溝通機(jī)制，是企業(yè)成功的保障

所功的企業(yè)之所以成功，是因?yàn)樗麄兌冀ㄓ腥轿坏臏贤C(jī)制。這些企業(yè)的溝通機(jī)制，都不是零散隨機(jī)的，而是一種有制度保障的經(jīng)常性機(jī)制，用以貫穿于溝通的全過程之中。

只有建立了系統(tǒng)全面的溝通機(jī)制，才能在企業(yè)內(nèi)部形成一種透明、暢通的雙向溝通環(huán)境，只有在這種有效機(jī)制下，員工們才能更好地提出自己的意見，更有效地全面吸收信息。具有全方位溝通機(jī)制的企業(yè)，通常也更能吸引優(yōu)秀人才的青睞。

英特爾的成功在很大程度上得利于公司內(nèi)部溝通體系建設(shè)的重視。在英特爾總部，專門設(shè)有一個“全球員工溝通部”，促進(jìn)英特爾溝通體系與團(tuán)隊的發(fā)展。

英特爾推崇并采取開放式的雙向溝通模式，既有自上而下的交流，也有自下而上的反饋。

公司的高層管理人員，會經(jīng)常通過英特爾內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行網(wǎng)上直播、網(wǎng)上聊天，向全球員工介紹公司最新的業(yè)務(wù)發(fā)展以及某項(xiàng)員工關(guān)心的情況，和員工進(jìn)行互動溝通，回答員工提出的各種問題。

季度業(yè)務(wù)報告會，也是英特爾公司進(jìn)行員工溝通的重要方式。這是一種面對面的溝通。在季度業(yè)務(wù)報告會上，不單是公司向員工通報最新的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，還現(xiàn)場對員工所提出的問題進(jìn)行回答。員工通過現(xiàn)場提問，面對面地與公司管理層進(jìn)行交流。在英特爾季度業(yè)務(wù)報告會之前，為了了解員工所關(guān)注的問題與所憂慮的事情，各部門內(nèi)部會通過員工問答的方法，預(yù)先了解員工的心聲。

此外，在英特爾公司，每個季度會定期出版員工簡報，讓員工了解公司的最新動向，連第一線員工也沒有被遺忘。在工廠里，每個星期都會定期出版一期員工快報，把公司及工廠里最新最重要的信息，第一時間送到員工手中。

英特爾還經(jīng)常利用一對一的面談來進(jìn)行自下而上的溝通。公司與員工經(jīng)常召開員工會議，由員工來制定會議的議程，決定在會議上探討的內(nèi)容，包括員工對自己職業(yè)發(fā)展的想法，對經(jīng)理人員的看法和反饋。經(jīng)理人會定期和所有的下屬進(jìn)行及時溝通，聽取員工的建議與想法，傳達(dá)公司的政策與各項(xiàng)業(yè)務(wù)決策。另外，在英特爾，每年都會進(jìn)行一年一度的全球員工關(guān)系調(diào)查，英特爾總部會派人到全球各個國家與地區(qū)的分公司，對該公司的員工關(guān)系與溝通情況進(jìn)行調(diào)查。

英特爾同許多著名全球500強(qiáng)公司一樣，采取門戶開放式的溝通。很多時候，有意見的員工不愿意直接與自己的上司面談。為了使這些員工的意見能夠得以傾訴，英特爾就在人力資源部專門設(shè)置一名員工關(guān)系顧問。員工可以與這位顧問面談，顧問會對所了解的信息進(jìn)行獨(dú)立調(diào)查，考察員工反應(yīng)的情況是否屬實(shí)，然后將調(diào)查結(jié)構(gòu)通知公司有關(guān)部門，包括員工的經(jīng)理。為避免經(jīng)理人員對員工進(jìn)行報復(fù)，英特爾還制定了一系列的規(guī)則，保護(hù)員工的權(quán)利。

英特爾的目標(biāo)是構(gòu)建起一個完整的溝通環(huán)，對獲得的消息與建議采取后續(xù)的行動，給員工滿意的回復(fù)，解決相關(guān)問題，而不是僅僅為溝通而溝通。

   
有效溝通是管理成功的一半(2)

在構(gòu)建和諧的溝通機(jī)制方面，西門子公司也是我們學(xué)習(xí)的榜樣。

西門子內(nèi)部辦有許多雜志和報紙，來傳達(dá)各種信息，與員工進(jìn)行良好的互動溝通。這些內(nèi)部媒體包括：《西門子之聲》、《西門子世界》，以及各業(yè)務(wù)集團(tuán)主辦的各種內(nèi)部溝通雜志。

西門子內(nèi)部網(wǎng)站是一個龐大而高效的溝通平臺。比如，2003年“非典(SARS)”期間，關(guān)于SARS的最新消息每時每刻都會在西門子的網(wǎng)站上更新，關(guān)于事態(tài)的最新報道、公司的政策、領(lǐng)導(dǎo)層寫給員工的信等等，都會及時發(fā)布，讓每一名西門子員工在第一時間獲取最新信息。又比如，西門子人事部建立有專門的網(wǎng)頁，新員工可以登陸了解如何融入公司交流。此外，網(wǎng)頁還分別為外國員工、合資工廠、各地區(qū)開辟專門的鏈接，人事方面的招聘、培訓(xùn)、出差、發(fā)展、投訴等內(nèi)容也一應(yīng)俱全，并隨時更新。

西門子內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)還建立起了強(qiáng)大的員工電子郵件系統(tǒng)，為員工之間的溝通提供了最便捷的渠道。

在西門子，每名員工每年至少要與上司進(jìn)行一次非常正規(guī)的對話(即CPD員工對話)，讓上司了解自己對于某些問題的看法。通過員工對話，公司可以了解員工的想法，并針對其提出的問題制定解決之道。

公司每年至少進(jìn)行一次“員工溝通信息會”，在公司政策、員工福利、職業(yè)發(fā)展等眾多問題上聽取員工的意見，與員工進(jìn)行雙向的溝通。員工在工作上若有不同的意見，也可以越過自己的上級向公司高層直接反應(yīng)。

西門子公司為新員工開設(shè)了“新員工導(dǎo)入研討會”。公司CEO會參加每一期“新員工導(dǎo)入研討會”，為新員工介紹企業(yè)文化、公司背景等信息，面對面地與新員工進(jìn)行交流。另外西門子的培訓(xùn)，也為員工之間進(jìn)行溝通提供了機(jī)會。在所有的集體培訓(xùn)上，公司CEO等高層領(lǐng)導(dǎo)都會參加，與員工進(jìn)行面對面的交流。

西門子還鼓勵員工為公司提出合理建議與意見，為改善公司業(yè)務(wù)與管理而出謀劃策。被采納的建議將迅速在公司中實(shí)施與推廣，而提出合理建議被公司采納的員工將得到公司的獎勵。

通過員工建議，西門子營造了非?；钴S的氣氛，每個員工都充分發(fā)揮自己的聰明才智，為公司業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織的健全出謀劃策。更重要的是，不論員工的建議是否被公司接受，這種溝通都為每一位員工提供了“說話、參與”的機(jī)會，大大增強(qiáng)了員工的主人翁意識，真正使每一名員工成為西門子“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家”。

西門子全球各地每年都會進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，來了解全球員工的想法。通常，由一個12人組成的小組負(fù)責(zé)員工滿意度調(diào)查的進(jìn)行，從啟動到操作實(shí)施，全部由小組負(fù)責(zé)。小組成員每年都要更新，實(shí)行6進(jìn)6出原則，保證了調(diào)查結(jié)果的客觀性。

通過各種有效的溝通渠道，信息與思想在西門子的機(jī)構(gòu)內(nèi)部迅速地流動，就像肌肉的筋脈一般為西門子的龐大機(jī)體帶來了活力，使西門子這個產(chǎn)業(yè)巨頭變得更加靈活而敏銳。

明智的領(lǐng)導(dǎo)者提倡的是全面交流。在全方位交流中，公司的各種情況，包括贏利情況、組織成員的結(jié)構(gòu)、面臨的困境及最新戰(zhàn)略，都能被所有的員工第一時間掌握，這樣，能建立互相信任的良好氣氛，讓所有員工更加真誠，使公司上下團(tuán)結(jié)一致，保持高度的凝聚力和向心力。讓員工隨時了解企業(yè)的各種情況，客觀公正對待他們的意見和建議，員工就會感到受重視，進(jìn)而就會產(chǎn)生與企業(yè)榮辱與共的意愿，認(rèn)真履行自己的職責(zé)，為公司承擔(dān)更多責(zé)任，千方百計提高自己的能力，并為企業(yè)的發(fā)展出謀獻(xiàn)策。在一個推崇全方位交流的企業(yè)中，每個人都明確知道別人對自己的期望，也知道自己該干什么和該怎么做。

   
打破所有界限 倡導(dǎo)無阻礙溝通

在一個組織內(nèi)部，決策的暢通傳遞，尤其是思想和觀點(diǎn)的無障礙交流具有十分重要的意義。員工的思想往往是企業(yè)創(chuàng)新的源泉以及不斷提高生產(chǎn)力水平的堅實(shí)后盾。讓員工的建議和想法無障礙地流動并予以采納，往往會使企業(yè)的競爭力在短時期內(nèi)大幅度提高。

韋爾奇在一次業(yè)務(wù)經(jīng)理會議上說：“隨著市場的開放以及區(qū)域性障礙的逐漸去除，全球化不再只是個目標(biāo)，而是個不得不履行的策略。單單只做到改革、組織扁平化、機(jī)械化及自上到下的評估方法這些20世紀(jì)80年代的改革模式，已跟不上90年代變化的腳步。要成為90年代的勝利者，必須營造一種文化，即讓人們能夠快速前進(jìn)，更清楚地與別人溝通，以及讓員工能夠同心協(xié)力服務(wù)于多元需求的客戶?！?

這種文化的核心就是無界限、無阻礙溝通。無界限就是要清除各個部門之間、各個級別之間、各個地區(qū)之間的界限，直接與重要的供應(yīng)商接觸，使他們成為企業(yè)運(yùn)營流程中的重要一環(huán)，從而打破溝通障礙，實(shí)現(xiàn)決策、思想與觀點(diǎn)的暢通傳遞和自由流動。

日本本田公司之所以獲得了“日本汽車技術(shù)發(fā)展的排頭兵”稱號，就與它尊重員工的思想和觀念，允許獨(dú)創(chuàng)性的思想自由流動密不可分。

本田公司認(rèn)為，企業(yè)的創(chuàng)新能力并不取決于技術(shù)人員的多少和他們能力的高低，而取決于公司內(nèi)所有員工的創(chuàng)新意識以及公司對這種獨(dú)創(chuàng)性觀念的態(tài)度。技術(shù)人員再優(yōu)秀，他也只能從有限的幾個角度去思考和創(chuàng)新，但若所有員工都參與企業(yè)的創(chuàng)新，智慧的火花就會把企業(yè)的創(chuàng)新之途照亮。

盡管很多企業(yè)都明白這個道理，但在如何點(diǎn)燃員工的智慧火花這一點(diǎn)上，卻總表現(xiàn)得平淡無奇。本田公司認(rèn)為，橫向組織、項(xiàng)目攻關(guān)制度只是一種保證，要想使員工的獨(dú)創(chuàng)性充分地發(fā)揮出來，企業(yè)還需采取更加強(qiáng)有力的措施。

本田在其國內(nèi)各工廠設(shè)立了一個“新設(shè)想工作室”，室內(nèi)備有機(jī)械設(shè)備，員工一旦產(chǎn)生好主意就可以利用業(yè)余時間到實(shí)驗(yàn)室中將設(shè)想具體化。為了調(diào)動人們的創(chuàng)新思想，本田公司還舉辦了另類作品展覽會，讓員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，“肆無忌憚”地提出好點(diǎn)子。

為了不壓制任何一個有價值的好點(diǎn)子，本田公司倡導(dǎo)“技術(shù)面前人人平等”，沒有上下級的區(qū)分。只要下屬的觀點(diǎn)有道理，上司必須虛心接受。比如為了使發(fā)動機(jī)更加環(huán)保，本田公司曾陷入風(fēng)冷和水冷之爭，最后以一名普通員工為代表的“水冷”隊說服了公司創(chuàng)始人本田宗一郎的“風(fēng)冷”的觀點(diǎn)。而正是由于采用了水冷技術(shù)，本田公司的發(fā)動機(jī)才開創(chuàng)了一個全新的局面。

本田公司沒有專門的市場調(diào)查機(jī)構(gòu)，它只是開發(fā)部門工作的一部分。開發(fā)部門的全體人員都是市場調(diào)查員，他們用自己的耳朵、眼睛探索市場動向，同時開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品。事實(shí)上，這往往比依靠市場調(diào)查部門得到的信息更準(zhǔn)確。

正是憑借著這種溝通無極限的理念，本田公司建立起了自己強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，在風(fēng)云變幻的市場中脫穎而出。

?？松凸?，也是靠著打破界限，進(jìn)行“無阻溝通”而著稱于石油界的公司。在?？松凸?，只要一進(jìn)行提問研討會，每個員工都可以自由地提出并討論問題。他們的聲音可以提高八度，只要有異議，任何人都可以隨時打斷董事長和總經(jīng)理，或者會上任何人的發(fā)言。

反觀許多其他企業(yè)，他們的高級經(jīng)理人員，有的盡管一起工作了二三十年，但除了正式的會議外，很少聚在一起討論問題。這樣的公司在開會時，經(jīng)理也只是一旁保持緘默，等各負(fù)其責(zé)的人提出方案，然后禮貌地評論一下。這種溝通只流于形式，不會帶來任何好的效果。優(yōu)秀的企業(yè)對于這種“溝通”是深惡痛絕的。他們在溝通時往往不顧時間地點(diǎn)，也不像那些習(xí)慣于形式溝通的領(lǐng)導(dǎo)們那樣“紳士”。

美國德爾塔航空公司的高級經(jīng)理經(jīng)常在咖啡談話會上爭得面紅耳赤，美國凱特皮勒公司的最高層主管們每天都要進(jìn)行無會議記錄、無固定主題的會議，麥當(dāng)勞的高層領(lǐng)導(dǎo)每天也要進(jìn)行非正式聚會，這都為他們提供了無阻礙的溝通。

在3M公司，有開不完的會議，但這些會議多半都是幾個來自不同部門的員工，自發(fā)湊在一起商討問題。3M公司的溝通氛圍如同校園，員工們的討論氣氛融洽而又熱烈，既促進(jìn)了公司的發(fā)展，也使員工們的人際交往更加流暢。

在Digital公司，總裁奧爾森定期會晤一個工程委員會。這個委員會由20多位來自分公司各階層的工程師組成，委員會成員還會不時地重組更新，使之不斷有新的構(gòu)想。這使Digital公司的創(chuàng)新和能力不斷地提高。

在新的競爭時代，一個優(yōu)秀的企業(yè)不應(yīng)該支付由各種界限所導(dǎo)致的高額成本。如發(fā)生在營銷與工程部門之間的，或在經(jīng)理、正式工、小時工等不同員工之間的界限。此外，如果一個企業(yè)想變成一個真正的全球化公司，就不能容許地理上的界限阻礙溝通。

無界限、無阻礙溝通，不僅可以使組織內(nèi)部的所有人自然地相互幫助，坦率地交談，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通學(xué)習(xí)；還可以使企業(yè)拓寬眼界，從公司外部學(xué)習(xí)的主意和想法，從而更好地為客戶服務(wù)。

無阻礙溝通的最終結(jié)果，是實(shí)現(xiàn)階段快速反應(yīng)。以通用電氣位于肯塔其州的家電公司為例，自從進(jìn)行了無阻礙的溝通，公司迅速改定了生產(chǎn)流程，提高了速度，同時也提高了顧客反饋的速度與質(zhì)量，削減了庫存，公司從接受訂單到發(fā)貨本需8周，但有了無界限溝通后則縮短到了3.5周，平均庫存減少了35%。

任何限制思想和學(xué)習(xí)自由交流的界限，對企業(yè)來說，都是有百害而無一利的——缺乏縱向交流的上下級之間界限，降低了決策效率，同時也浪費(fèi)了太多時間。而各業(yè)務(wù)單元之間存在的界限則會導(dǎo)致協(xié)同效應(yīng)的消失，使每個業(yè)務(wù)部門不得不單槍匹馬獨(dú)自應(yīng)對市場競爭。所以只有打破所有界限，推行無阻礙溝通，才能使企業(yè)徹底走出溝通的困擾。

   
在溝通中學(xué)會傾聽 而非簡單地聆聽

在溝通中，傾聽是一項(xiàng)非常重要的技能。遺憾的是，絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都不具備這一能力，他們在與員工溝通時，只是簡單地聆聽而非傾聽。“聆聽”只是做出聽的樣子，而“傾聽”卻是包括理解與反饋在內(nèi)的所有聽的過程。傾聽，是需要注意力、理解力和記憶力的。

能增加溝通效果的傾聽，應(yīng)該是積極而非消極的。消極的就好比錄音機(jī)，只記下了信息，但反饋不了信息，不能產(chǎn)生互動。而積極的傾聽，則需要領(lǐng)導(dǎo)者深入談話者的思想，從對方的角度來理解問題。一個積極傾聽的領(lǐng)導(dǎo)者，會試圖理解說話者想表達(dá)的思想，而不是他自己想理解的。同時，他還會把傾聽的結(jié)果反饋給說話者，保持自始至終的客觀態(tài)度，不會妄加評論。到最后，他還會做出適當(dāng)?shù)目偨Y(jié)，發(fā)表自己的看法，來結(jié)束這場談話。要想跨越簡單的聆聽，實(shí)現(xiàn)真正的傾聽，領(lǐng)導(dǎo)者需要做到以下幾點(diǎn)：

(1)保持眼神接觸

眼睛是心靈的窗戶，如果領(lǐng)導(dǎo)者在與員工溝通過程中，保持與員工的眼神接觸，就能讓對方感覺自己被重視，還能讓他覺得管理者正在思考他的話，這樣就形成了良好的互動局面。

(2)有適當(dāng)?shù)谋砬?

最能調(diào)動說話者積極性的，莫過于讓他感到別人對他的話感興趣。而要讓他有這種感覺，管理者就要對他的話有適當(dāng)?shù)谋砬?。比如欣賞地點(diǎn)點(diǎn)頭，適當(dāng)?shù)匚⑿?，都可以作為正在用心地傾聽的表現(xiàn)。

(3)避免干擾性的動作姿勢

如果領(lǐng)導(dǎo)者在與員工溝通的過程中，表現(xiàn)出心不在焉，那肯定會使溝通的效果大打折扣。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在與員工溝通交流的時候，要竭力避免看手表、翻文件等動作。這些動作會讓員工感覺管理者沒有全神貫注。

(4)重新解釋

積極傾聽者會說“我聽到你說……”“你是否認(rèn)為……”如果領(lǐng)導(dǎo)者在聽到某一信息后，用自己的話重述一遍員工的話，不但可以使對方感到領(lǐng)導(dǎo)者對他反應(yīng)的問題很關(guān)注，而且在不斷地提問中可以更清楚地弄清對方的真實(shí)想法。

(5)不要打斷說話者

善于傾聽的領(lǐng)導(dǎo)者，從不打斷對方的話，他們會在想說話前，先讓對方說完想法，然后再發(fā)表意見。

(6)不要說得太多

適當(dāng)?shù)貐⑴c說話者的話題，能夠使發(fā)言者更加興奮，但若是過多參與，則會使說話者不快。領(lǐng)導(dǎo)者說的太多，員工就會失去說話的機(jī)會，很難充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)，如此溝通的效果就會不理想。

(7)在傾聽者與發(fā)言者兩角色之間自如轉(zhuǎn)換

在溝通時，大多數(shù)情況是既要聽又要說。善于傾聽的領(lǐng)導(dǎo)者，都能在這兩者之間自如轉(zhuǎn)換。但總的來說，不論傾聽還是發(fā)言，都要以說話者的話為中心。

    
領(lǐng)導(dǎo)者必須有無與倫比的激情(1)

薩諾夫集團(tuán)董事、首席執(zhí)行官的大衛(wèi)·薩諾夫說過：“一個人如果不是熱愛他的工作，就不可能成功。”的確，就事業(yè)的成功來說，沒有任何其他因素，能夠取代一個領(lǐng)導(dǎo)者生命中熾熱的激情。

有管理學(xué)家曾仔細(xì)研究過美國前500名卓越企業(yè)的總裁，發(fā)現(xiàn)他們的成功，并不像人們一般認(rèn)為的那樣與教育程度、文化水平等有密切關(guān)聯(lián)。他們中的50%在大學(xué)時代成績平均在C或者C以下。而美國的百萬富翁中，有超過50%的人并沒有接受過完整的大學(xué)教育。這些領(lǐng)導(dǎo)者之所以成功，都有著各自不同的原因，但卻也有一個共同的特點(diǎn)——都對自己的事業(yè)充滿著無與倫比的激情。

無數(shù)的事實(shí)證明了，激情，對領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)來說，是多么的重要；那些原本平凡的人，都因?yàn)樗麄兊募で槎黄椒?。只有對自己事業(yè)擁有無與倫比的激情的領(lǐng)導(dǎo)者，才能賦予企業(yè)強(qiáng)烈的激情和成功的希望。

激情有如此巨大的力量，但是在現(xiàn)實(shí)社會中，卻仍有許多領(lǐng)導(dǎo)者將它視為可有可無的東西。正如社會學(xué)家托尼·坎波羅所說：“我們正處于一個過分看重物質(zhì)的年代，而且感情上也在逐漸退化乃至壞死。我們不再手舞足蹈，缺乏生機(jī)與活力。”這樣的人必將會一敗涂地，他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)也不會有所作為。

培養(yǎng)忠誠的跟隨者，得到的是相加的效果；而培養(yǎng)激情的領(lǐng)導(dǎo)者，得到的則是相乘的倍增效果。

激情是一種能量，使你的才華發(fā)揮到最大限度

激情，是一種對工作和事業(yè)的狂熱追求，甚至達(dá)到偏執(zhí)癡迷的境界。

激情是一種力量，它可以融化一切。正如西點(diǎn)軍校將軍戴維·格立森所說，“要想獲得這個世界上的最大獎賞，你必須擁有過去最偉大的開拓者所擁有的將夢想轉(zhuǎn)化為全部有價值的獻(xiàn)身熱情，以此來發(fā)展和展示自己的才能?！?

在杰克·韋爾奇看來，激情還是一種展示員工價值的品質(zhì)。而亨利·福特則說：“我們從不把我們的工作看作是乏味的事情，我們從工作和培訓(xùn)中獲得更多的意義。讓員工從學(xué)習(xí)當(dāng)中找到樂趣、尊嚴(yán)、成就感以及和諧的人際關(guān)系，這是他們作為一個合格員工所必須承擔(dān)的責(zé)任?！绷硗?，愛迪生這個一生都在實(shí)驗(yàn)室度過的人也說：“我一生從沒有一天是在工作?！边@些，都是激情。

激情還包括以下幾種特質(zhì)：精神狀態(tài)佳；高投入狀態(tài)；對工作、事業(yè)熱血；對團(tuán)隊有鼓動力；極具創(chuàng)新行為和創(chuàng)造力；喜愛變革；富有行動力和活力；個人的高效和高能量；不是政治化的、頭腦過熱的、意氣用事的。

(1)激情就是領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)責(zé)無旁貸的使命感

領(lǐng)導(dǎo)者就是企業(yè)的決策者，決定著企業(yè)的生死命運(yùn)，關(guān)乎著員工的生存與發(fā)展。松下幸之助就說過：“站在領(lǐng)導(dǎo)立場的人，首先就要確立自己的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)自己的責(zé)任，尤其要將使命感牢記在心，不僅自己如此，更要傳給別人，以激發(fā)員工的工作熱情。”這就是一種對事業(yè)的激情。

松下有一次去拜訪一位代理商，兩人聊天時，代理商向他抱怨最近的生意不好，賺不到錢。這是一家40多年的老店，松下非常同情他的處境，就點(diǎn)撥他說：“你接管這家店也有20多年了，現(xiàn)在也雇用著四五十位員工，在經(jīng)濟(jì)不景氣時，業(yè)績不好本是很正常的事?？墒?，到目前為止，你的尿水曾經(jīng)變紅嗎？”看著這位代理商一臉迷惑，松下接下去解釋道：“經(jīng)營事業(yè)是非常困難的。當(dāng)你陷入困境時，必須竭力地思考對策，才能發(fā)現(xiàn)一絲曙光，擺脫困境，有時候甚至必須徹夜不眠。而當(dāng)你精疲力竭時，尿水便會滲著血變成紅色?！?

這位代理商聽后頗慚愧地說：“不，我從來沒有過這種經(jīng)驗(yàn)。”

松下接著說：“如果現(xiàn)在你的事業(yè)順利，你的尿液當(dāng)然不會變紅?？墒乾F(xiàn)在正面臨困境，店的前途完全在你的掌握，四五十個員工的安定生活也全靠你，你還沒有擔(dān)心到尿水發(fā)紅，卻只會向我訴苦，我認(rèn)為你還沒有全力以赴，這絕不是一位肩負(fù)四五十位員工生計的老板應(yīng)有的作風(fēng)。我希望你能認(rèn)真地思考提升業(yè)績的方法，直到尿水變紅為止。你必定可以想出一個對策?！?

正是這種對企業(yè)、對員工的使命感，讓松下對事業(yè)充滿了激情；也正是這種激情，成就了松下非凡的事業(yè)。 

   
領(lǐng)導(dǎo)者必須有無與倫比的激情(2)

(2)激情，就是一種高度負(fù)責(zé)的精神

一個對自己事業(yè)充滿激情的領(lǐng)導(dǎo)者，一定是非常熱愛自己事業(yè)的。那這種激情，就必然會讓領(lǐng)導(dǎo)者有一種高度負(fù)責(zé)的精神。

領(lǐng)導(dǎo)意味著責(zé)任，職位越高，責(zé)任也就越大。做每一件事都是在履行職責(zé)，做成功了是履行責(zé)任好的結(jié)果；做得不成功，出了些問題，也不足為怪，重要的是勇于負(fù)責(zé)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)工作，以后再碰到類似的情況再把事情辦好。

領(lǐng)導(dǎo)勇于負(fù)責(zé)是一種美德，一種勇氣，是無私無畏的表現(xiàn)，更容易贏得部屬的尊敬和愛戴，成為部屬行為的楷模和樣板。反之，領(lǐng)導(dǎo)帶頭爭功諉過、文過飾非，則是人格低下懦弱的表現(xiàn)，沒有任何一個人愿意跟隨這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。

(3)激情，就是一種忘我的獻(xiàn)身精神

如果對事業(yè)充滿激情，領(lǐng)導(dǎo)者就會自然而然地投入到其中去，體現(xiàn)出一種忘我的奉獻(xiàn)精神。

比爾·蓋茨在剛開始創(chuàng)業(yè)時，每一個程序都得自己親自編寫，那些無休無盡的程序，對任何一個人來說都是一項(xiàng)枯燥乏味的事?？墒牵葼枴どw茨對自己的事業(yè)充滿著激情，他把他所有的熱情都投入到了工作中，所以他能一連幾天不休不眠，當(dāng)同齡人正在享受生活的時候，他卻心甘情愿地面對著一大堆枯燥的數(shù)據(jù)，眼睛極少離開電腦屏幕。比爾·蓋茨自己也說：“如果不是我對這份事業(yè)有如此的激情，我絕對堅持不了?！?

(4)激情，還是一種難能可貴的個人品質(zhì)——敬業(yè)

對事業(yè)充滿激情，自然就會千方百計地把事業(yè)做好，這就是一種敬業(yè)精神。

有敬業(yè)精神的人，會因?yàn)閾碛屑で槎鵀槟骋粋€小細(xì)節(jié)做數(shù)小時的準(zhǔn)備工作，一旦干起事業(yè)來，又雷厲風(fēng)行。

有一次，美國的管理雜志周刊《經(jīng)營管理》要用一個名企業(yè)家的照片做封面，就派了一個攝影師去照相。結(jié)果當(dāng)那位企業(yè)家在約定的時間到達(dá)地點(diǎn)后，發(fā)現(xiàn)那個攝影師已經(jīng)在那等候多時了。他們已經(jīng)事先研究了攝影的場地，布置好了背景、道具，一切準(zhǔn)備就緒，就等著企業(yè)家到來。

那位企業(yè)家當(dāng)時非常吃驚，因?yàn)榧s定好的拍照時間只不過是一個小時，而且要刊登的也只是一張照片,他本以為只要照兩三張就可以結(jié)束,沒想到他們卻花費(fèi)如此大的精力。后來當(dāng)攝影師開始照相時，企業(yè)家更是驚異。在不到一個小時的時間里，他們就照好了130多張照片，不到30秒就有一張。而當(dāng)他們拍照時，還不斷地更換各種顏色的背景，同時還要調(diào)整角度、笑容、談話姿勢。相機(jī)的快門如電光火石般地閃爍著，那種工作的方式真是令這位企業(yè)家敬佩。

后來工作告一段落，企業(yè)家就與那攝影師聊天，才知道他并不是《經(jīng)營管理》雜志的專職攝影師，而是接受各種類似的委托，為一些一流雜志社拍攝他們需要的照片。而他前幾天還在炮火連天的前線從事攝影工作，在一次拍攝過程中，一顆炮彈正好在他身邊爆炸，在千鈞一發(fā)的時候，他還抱著拍攝器材滾進(jìn)壕溝里。

企業(yè)家聽完后忍不住感嘆到：“這才是真正的專家，也只有這種敬業(yè)的人，才能最終有所成就?！?這種工作起來就不顧一切的激情，正是一個企業(yè)需要的敬業(yè)。

激情不排斥理性，而是以理性為根基，就像風(fēng)箏和線；激情不是一時沖動，需要慢慢“熬”，細(xì)細(xì)“煲”，才會激情濃烈；激情也不縹緲，而是和個人的興趣、發(fā)展、物質(zhì)利益，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格、企業(yè)的遠(yuǎn)景息息相關(guān)；激情的傳遞是自發(fā)的，只需領(lǐng)導(dǎo)者營造一種氛圍，就能促使員工的激情自我迸發(fā)；激情的作用很大，但是也很危險，如果負(fù)效應(yīng)放大，會產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)；激情最需要維持，最難的也是維持，維持激情的方法有很多，但一定要選擇最恰當(dāng)?shù)摹?

   
不是偏執(zhí)狂就無法成功(1)

激情是領(lǐng)導(dǎo)成功的重要因素。許多成功領(lǐng)導(dǎo)者都推崇一句這樣的話：不是偏執(zhí)狂就無法成功。

比爾·蓋茨就是一個非常有激情的領(lǐng)導(dǎo)者，他的每次演講都能引起聽講者的共鳴。他曾經(jīng)說過：“我們公司文化的核心就是激情文化，員工必須要有激情，才能全身心地投入到工作中去，而技巧是可以培養(yǎng)的?！鄙w茨還說：“我曾經(jīng)有一個夢，這個夢就是在世界上建立一個讓美國人可以驕傲的軟件公司?！?

(1)激情是企業(yè)的靈魂，更是領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵

激情，能將領(lǐng)導(dǎo)者的沉思穩(wěn)重和多才博學(xué)都燃到沸點(diǎn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者失去了激情，就會失去作戰(zhàn)的勇氣。憑借激情，領(lǐng)導(dǎo)者可以發(fā)展出一種堅強(qiáng)的個性，幫助他戰(zhàn)勝困難；憑借激情，領(lǐng)導(dǎo)者可以讓枯燥乏味的工作變得生動有趣，使自己充滿活力；憑借激情，領(lǐng)導(dǎo)者可以感染身邊的人，讓他們釋放出更大的潛在能量；憑借激情，領(lǐng)導(dǎo)者可以獲得更良好的人際關(guān)系，讓周圍的人理解自己、支持自己。

大部分卓越的企業(yè)，都有著各自不同的成功秘訣。但是，他們中的大部分都有一個共同點(diǎn)，那就是擁有一個激情的領(lǐng)導(dǎo)者。王永慶、李嘉誠、默多克等人之所以能夠事業(yè)長盛不衰，跨越所在領(lǐng)域的幾個時代而不斷創(chuàng)造奇跡，究其原因，是因?yàn)樗麄兌加兄l(fā)自內(nèi)心深處的對事業(yè)的激情，這使得他們能夠主動地適應(yīng)環(huán)境的變遷，甚至引領(lǐng)時代的潮流。

比爾·伯德是美國著名的成功企業(yè)家，他擁有一家巧克力廠，同是還經(jīng)營著自己的糖果店、冰淇淋店和烹飪學(xué)校。他之所以成功，就是因?yàn)閷ψ约旱氖聵I(yè)有著無與倫比的激情。

比爾·伯德并非天生就有這種特質(zhì)。他當(dāng)年買下那家巧克力公司的時候，也與普通人一樣，對巧克力完全不知情，且毫無激情。雖然他還算喜歡巧克力，但那對他來說只是一種食品，絕不像后來那么狂熱地愛好它——就連血管里流動的也是巧克力。他當(dāng)初買下那家巧克力公司，只是因?yàn)樗X得那是一個有利可圖的行業(yè)。

后來，他就開始了與巧克力同呼吸共命運(yùn)的事業(yè)。由于工作需要，他轉(zhuǎn)變著自己，開始嘗試去了解各種不同的巧克力，以及巧克力需要添加的成分，他也知道了普通巧克力與優(yōu)質(zhì)巧克力的差異。慢慢地，他開始著迷了。他找來各種書籍和文章，出席各種巧克力的研討會議，盡一切可能地往自己頭腦中填充與巧克力有關(guān)的知識。最后，比爾·伯德為自己的巧克力癡迷了，他知道了各種有關(guān)巧克力以及如何制作巧克力的知識，包括從哥斯達(dá)黎加巧克力豆的生長，一直到它被擺放在中美洲各國商店的貨架上這中間的任何一個過程。在他看來，一塊巧克力不僅是一種食物，更是一件藝術(shù)品。他一張口說話，就離不開巧克力，他不斷地把他所知道的與巧克力有關(guān)的知識告訴周圍的每一個人。他的桌上還放有一個杯子，上面寫著“假如你發(fā)現(xiàn)我無精打采，請馬上給我一塊巧克力?！?

比爾·伯德的這種對巧克力的激情，傳染到了他公司的每一個員工身上，一種真正的巧克力瘋狂，讓公司的每一個成員干勁十足。他們更加關(guān)心如何制作優(yōu)質(zhì)巧克力，而不是僅僅將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，這已經(jīng)成了他們的一種信仰。他們決意要做最好的巧克力，他們把這視為自己的義務(wù)。伯德還經(jīng)常告誡他的每一個員工：“我們能讓美觀而美味的巧克力帶給他人快樂！還有比這更美好的事業(yè)嗎？”

(2)激情還是最好的激勵措施

一個擁有無限激情的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊，一定是成功的團(tuán)隊，因?yàn)榧で槟芗ぐl(fā)120%的潛能。對優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者來講，衡量他是不是把這企業(yè)做好，一個很重要的指標(biāo)是，他是不是能把員工的潛能發(fā)揮出來，不只是100%，而是120%調(diào)動起來。而激情，正是能調(diào)動這120%的原動力。

微軟的一位負(fù)責(zé)人就說過：“激情是微軟的企業(yè)文化的核心，因?yàn)橛屑で?，才可以把你做?20%?！?

能激發(fā)員工的潛能的本質(zhì)東西，只有激情。一個企業(yè)的文化，是以人為本也好，還是以科技創(chuàng)新也好，都不是激發(fā)員工能力的根本因素。所以說，要讓員工調(diào)動120%的能力，就要有善于激發(fā)員工激情的領(lǐng)導(dǎo)者。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，要善于在內(nèi)部管理當(dāng)中，通過理性的管理模式，或者通過規(guī)范的業(yè)務(wù)模式，加上企業(yè)文化，來共同激發(fā)員工的激情。這個氛圍包括企業(yè)的管理模式。卓越的企業(yè)從不會去強(qiáng)調(diào)，一定要在內(nèi)部創(chuàng)造激情領(lǐng)導(dǎo)的氛圍，但是他們的員工都是很有熱情地在做事情，原因在于領(lǐng)導(dǎo)者善于塑造氛圍。

(3)激情還能使不可能成為可能

一個擁有強(qiáng)烈激情，但缺乏領(lǐng)導(dǎo)技巧的領(lǐng)導(dǎo)者，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過一個有技巧卻缺乏激情的領(lǐng)導(dǎo)者。激情就幫約翰·史納特成就了他的“約翰老爹”比薩事業(yè)。

約翰·史納特在1984年成立了他的第一家比薩店，在之后的7年中，變成了46家，之后又增加到了1 600家。這種驚人的成功，讓許多同行都大跌眼鏡。史納特的成功法則，只有兩個字——激情。

史納特不僅吃自家的比薩餅，而且連呼吸睡覺都離不開他的店。他從很小的時候，就夢想要開設(shè)比薩屋，學(xué)生時代也一直在計劃這件事。《成功雜志》上有一篇萊曼兄弟證券公司分析師邁克·斯派澤的文章，上面寫道：“比薩根本就是約翰·史納特的生命，他對這種食物癡迷到了令人難以想像的地步。

   
不是偏執(zhí)狂就無法成功(2)

史納特在22歲那年就提出要開設(shè)比薩餅連鎖店的構(gòu)想，許多人都認(rèn)為他發(fā)瘋了。他還想每個月開設(shè)5～6家新店，一些銀行和原料供應(yīng)商都說這是不可能的事，并笑話他是在癡人說夢話。

但是，對比薩的無比激情，使他覺得沒有什么是不可能的。他每星期要視察5家店，每當(dāng)那時，便是他覺得最享受的時刻。有一次，他視察一家位于路易斯維爾市中心的連鎖店，那時正值用餐高峰，店里忙不過來，他卷起袖子跑進(jìn)廚房，做了一個半小時的比薩餅廚師。

最終，他成功了，“不可能”變成了可能。有一段時間，他平均每個月開張30家新店，也就是一整年中，平均每天都有一家比薩餅連鎖店開張。后來，他把計劃擴(kuò)展了墨西哥、委內(nèi)瑞拉、波多黎各，以及其他國家。他的激情，讓他成為全世界最大的比薩餅連鎖商。

激情，能夠改變領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)而影響他身邊的人。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者決心追隨自己的熱望，那他一定會變成一個更愿意付出努力、更富有創(chuàng)造力的人，最后也讓他的員工感染到他的激情。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者心中沒有一把火，那他就無法在他的組織中燃起熱情的火焰。

讓激情貼著地面?zhèn)鬟f

一個成功的企業(yè)，不單是需要一個充滿激情的領(lǐng)導(dǎo)者，更需要這個領(lǐng)導(dǎo)者把自己的激情，傳遞給他的團(tuán)隊，把員工內(nèi)心的激情激發(fā)出來。

如果說蓋茨是微軟的技術(shù)領(lǐng)袖，那鮑爾默無疑就是精神領(lǐng)袖；蓋茨是大腦，那他就是心臟。他對工作投入了極大的熱情和精力，深刻地影響著微軟員工，鮑爾默對微軟的影響是不可取代的。

史蒂夫·鮑爾默還在求學(xué)時代，就是一個非常富有激情的人。他當(dāng)初是哈佛大學(xué)足球隊的啦啦隊隊長，他有能力讓全場的人熱血沸騰。一種對事業(yè)的激情，讓他把這種能力發(fā)揮到了微軟的管理上來，使微軟的員工在開拓市場時更加團(tuán)結(jié)，更加投入。鮑爾默說：“好的領(lǐng)帥要懂得控制比賽的節(jié)奏和進(jìn)程，還要懂得如何激發(fā)團(tuán)隊的斗志——你要用自己的激情去點(diǎn)燃他們?！彼眉で槿ゼぐl(fā)別人的忠誠、尊敬，甚至有點(diǎn)畏懼。

他的管理風(fēng)格，用一個詞概括就是——激情，用他自己的話說：“我是天生激情派。我認(rèn)為，激情對開辟企業(yè)是一種非常需要的素質(zhì)，不僅僅是‘我自己有激情，我的管理是讓我周圍的人都有激情’。激情不是瞬間的一個狀態(tài)，而是一種文化。”他傳遞激情的一個秘訣，就是“每個員工都是我的客戶。我們管理層為員工提供一流的服務(wù)，員工為客戶提供一流的服務(wù)，這就是整體的管理理念所在?！?

鮑爾默可以使一些討厭計算機(jī)的人集中精力去編程序代碼，只要鮑爾默走進(jìn)一個部門，這個部門的氣氛就會升溫，全體員工便像吃了興奮劑似的，拼命為公司工作。鮑爾默的這種極具感染力的激情，讓他極富個人魅力，這種魅力又增加了他的親和力和感召力，他能鼓舞普通員工無怨無悔從早干到深夜。雖然他不精通軟件技術(shù), 但卻能用他的激情感染員工，率領(lǐng)員工開拓市場。

鮑爾默在1994年的一次微軟公司大會上,用他那無與倫比的大嗓門重復(fù)著一個詞: “市場! 市場!!市場!!! ”停頓了一下，他又說：“原因只有一個, 如果你占有市場份額, 你實(shí)際上就使對手們”，說到這里, 他用手扼住自己的咽喉, 作掙扎狀，再接著說：“只剩下吸入維持生存的氧氣的能力。而我們需維持的就是讓對手們奄奄一息?！?在微軟，沒有人擁有比鮑爾默更激情澎湃的煽動能力，沒有人比他更能感染員工，他的演講總像沸騰的巖漿，點(diǎn)燃著員工的工作激情。

曾經(jīng)有一個在微軟做過6 年的產(chǎn)品推銷經(jīng)理說：“鮑爾默充滿激情，富于感染力。除非是死人，否則只要與他在一起，就不可能不被他感染。”

鮑爾默經(jīng)常在會上手舞足蹈，聲情并茂，他的眼睛和光頭放射著光芒。無論是在公共場合發(fā)言, 還是平時的會談, 或者給員工講話, 鮑爾默總是習(xí)慣用一只攥緊的拳頭不停地?fù)舸蛄硪恢? 并總以一種高昂的語調(diào)爆破出來, 如他在一次大會上就曾連聲高喊 Windows! Windows!! Windows!!!，非常具有震撼力。甚至在1991年的一次會議上，因?yàn)榻泻暗锰? 喊壞了嗓子, 最后不得不上醫(yī)院動手術(shù)。

在微軟一次關(guān)于Net計劃的會議上，被汗水浸透全身的鮑爾默更是以傳教士的熱情向開發(fā)人員高唱Net贊歌，其提到的Net 不少于20次。鮑爾默把這次會議進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)直播，讓更多的員工被他的激情所感染。

鮑爾默在推廣微軟的Net互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)技術(shù)時，還制作了一段視頻剪輯，在網(wǎng)上廣為傳播。在那段錄影中，鮑爾默用他迷人的嗓音，充滿激情地在微軟大會講臺上反復(fù)呼喊著 “開發(fā)者”多達(dá)14次以上。

微軟的員工早已對鮑爾默的激情習(xí)以為常, 但每一個面對他的員工仍然會熱血沸騰。鮑爾默的熱情和執(zhí)著使他成為微軟內(nèi)部的鼓舞者。

憑借他的激情，鮑爾默感染著微軟的全體員工，為蓋茨撐著一片天，從16名員工，壯大到6萬名。他的“煽情”對微軟的成功來說是至關(guān)重要的，他自己則成了激情演講者的代名詞，形成了一套鮑爾默特色的管理方法。

由此可以看出，把自己的激情，傳遞到團(tuán)隊中去，并讓團(tuán)隊激情變?yōu)閷?shí)干精神，是領(lǐng)導(dǎo)者的必要技能。對領(lǐng)導(dǎo)者來講，只有將激情傳遞給團(tuán)隊，他的激情才能轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊成員的內(nèi)在驅(qū)動力，并獲得最大量的釋放。

那么，怎樣才能將自己的激情最大限度地傳遞給團(tuán)隊呢？

具體說來，傳遞激情落實(shí)到行動上，可以從以下5個方面做起：

(1)讓員工看到企業(yè)愿景。對深層次的使命感、理想、精神動力的追求，最能激發(fā)人的激情。領(lǐng)導(dǎo)者如果能讓員工認(rèn)同企業(yè)愿景，就能激動人心，把自己的激情傳遞到員工當(dāng)中去。

(2)加大員工的個人發(fā)展空間。如果個人在企業(yè)有好的舞臺，有施展的空間，就能讓員工充分感染到領(lǐng)導(dǎo)者的激情，容易激發(fā)起他們的上進(jìn)心，進(jìn)而表現(xiàn)為個人的激情。

(3)引導(dǎo)員工興趣。一般來說，興趣會產(chǎn)生激情，企業(yè)要把需要當(dāng)作興趣。一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對這個企業(yè)的熱愛和興趣，是決定他是否有激情的一個重要因素。對員工同樣如此。如果員工對工作充滿興趣，那同樣也能變得富有激情。

(4)適當(dāng)讓員工承擔(dān)責(zé)任。對某件事情，員工個人可能沒有興趣，但如果肩負(fù)了很大的責(zé)任，這種責(zé)任也能使員工感染到領(lǐng)導(dǎo)者的激情。

(5)給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)利益。當(dāng)完成某件事可能給員工個人帶來物質(zhì)利益時，領(lǐng)導(dǎo)者也能將激情傳遞給員工。

激情領(lǐng)導(dǎo)，給人信任、激勵和壓力，是企業(yè)前進(jìn)的動力。只有擁有激情的企業(yè)，才是具有創(chuàng)造力的企業(yè)；只有擁有無與倫比的激情的領(lǐng)導(dǎo)者，才能最終獲得成功。

   
避免跌進(jìn)激情的負(fù)面旋渦

激情容易形成凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊；也能使員工都會覺得前途是光明的，積極投入自己的工作；讓所有員工上行下效，每個人都在自己小范圍內(nèi)作激情領(lǐng)導(dǎo)，成為組織發(fā)展的動力。

但是任何事都有兩面性，激情也一樣。它是個好工具，但同樣也是個隱性的危險工具。

靠巧克力起家的美國著名企業(yè)家比爾·伯德說：“只有激情是不夠的，激情與智慧才是成功的結(jié)合?！?

比爾·伯德至今還清晰地記得，他曾經(jīng)幾次陷入困境，都是因?yàn)椴粔蛎髦嵌粷M腔的激情沖昏了頭。

有一陣子，比爾·伯德的公司，辦公費(fèi)用有點(diǎn)偏高。于是他立即做出反應(yīng)，大力削減成本。那段時間，他幾乎為節(jié)約發(fā)狂，整個公司都蔓延著一股節(jié)約的熱潮。比爾·伯德帶頭做出榜樣，經(jīng)常親自關(guān)掉不必要的燈，不重要的文件也盡量用廢紙。員工們在他的影響下，也開始極力節(jié)約。但是，在那之后，比爾·伯德為了進(jìn)一步節(jié)約，就要求所有的員工開始記錄復(fù)印的文件數(shù)目。

這下子可有點(diǎn)激情過了頭。原本一個不錯的節(jié)約行為，一下子變成了讓人反感的制度。當(dāng)他一宣布這個決定時，就有人開始抱怨了起來。員工因?yàn)檫@個麻煩事而叫苦不迭，而且，員工覺得他們不再被信任。幾天過去后，整個辦公室的氣氛都很緊張。比爾·伯德意識到，他的這次激情有點(diǎn)脫韁了，于是他馬上停止這一措施，并向所有的員工認(rèn)錯。

還有一次，偶然的靈感讓比爾·伯德決定生產(chǎn)一種低脂果仁巧克力。剛開始他選中了花生，但是花生的脂肪含量偏高，于是他放棄了花生，選擇了味道相似但脂肪含量比花生低得多的棉花籽。

食品測試的結(jié)果表明，這一新產(chǎn)品的味道和花生巧克力的味道非常相似，而且脂肪含量明顯偏低，簡直就是兩全其美。于是他們很快把這一新產(chǎn)品投放了市場，反響非常不錯。這給了他們極大的鼓舞，帶著激動的心情，他們加緊了這一產(chǎn)品的推廣。

產(chǎn)品的銷量直線上升，他們的激情也跟著升溫。比爾·伯德設(shè)想著新產(chǎn)品的大獲全勝，希望靠它一舉成名。激情沖昏了他們的頭腦，他們開始做起了美夢，并為以后規(guī)劃起了藍(lán)圖，絲毫不去考慮意外的情況。

然而意外還是來臨了。就在他們的棉花籽巧克力賣的正好的時候，突然傳來一個消息，一個得克薩斯州的顧客在吃完了這種巧克力后，一下子就休克了！顧客被送往醫(yī)院急救。事實(shí)上，這種狀況完全應(yīng)該能預(yù)見的。因?yàn)閺膩頉]有人做過實(shí)驗(yàn)，證明棉花籽不會引起任何人的過敏反應(yīng)。但是當(dāng)時，由于他們都太激動了，就根本沒有想到要去檢驗(yàn)一下人們是否會對這種產(chǎn)品有不良反應(yīng)。

最后，比爾·伯德非常擔(dān)憂那昂貴的過敏檢測費(fèi)和上訴費(fèi)，迫于無奈，他只得停止了這一新產(chǎn)品的繼續(xù)生產(chǎn)。

許多年后，比爾·伯德還說：“一時間，我真的覺得好像有人詭秘地出現(xiàn)在我身后，一下子把我手中的漂亮氣球戳破了。我們放棄了這一新產(chǎn)品，并且發(fā)誓今后再也不讓激情沖昏頭腦了?！?

比爾·伯德的例子告訴我們，作為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不但要擁有無與倫比的激情，同時也應(yīng)該警惕激情的負(fù)面效應(yīng)。

由此可以歸納出，激情也會扼殺團(tuán)隊多元化，形成單一領(lǐng)導(dǎo)，出現(xiàn)個人獨(dú)裁現(xiàn)象；使管理沒有體系，容易混亂。

激情領(lǐng)導(dǎo)并不適合所有的崗位，也不是所有的人都要去做激情領(lǐng)導(dǎo)。高層與基層職位本身就不一樣，領(lǐng)導(dǎo)方式就應(yīng)該不一樣。所以，太刻意地去追求激情，會使組織中的務(wù)實(shí)作風(fēng)減弱。

激情負(fù)效應(yīng)作用的放大，會引發(fā)潛在的領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)。這些潛在危機(jī)包括：

(1)員工害怕敬畏領(lǐng)導(dǎo)者，不敢再提負(fù)面意見；

(2)中層領(lǐng)導(dǎo)渴望得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的接納，所以不可能提出任何反對意見；

(3)對高層領(lǐng)導(dǎo)者過度崇拜，產(chǎn)生一種幻覺，認(rèn)為他不可能失?。?

(4)領(lǐng)導(dǎo)者過于自信過于樂觀，因而掩蓋他面臨的風(fēng)險，看不到危險；

(5)領(lǐng)導(dǎo)者不敢發(fā)現(xiàn)問題，不敢面對問題；

(6)向上溝通少，一旦面臨大的工程，可能面臨失敗；

(7)領(lǐng)導(dǎo)者給自己定位太高，因此可能妨礙人才進(jìn)入；

(8)企業(yè)過度依賴最高領(lǐng)導(dǎo)人，不能成功地培養(yǎng)接班人，最終導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)，結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)者能力在衰退的時候，也是企業(yè)衰退的時候。

由此可以看出，激情負(fù)效應(yīng)的危害。所以，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡力控制激情的負(fù)面效應(yīng)。

首先，經(jīng)常抽出時間來反省自己，并需要建立一種機(jī)制，讓領(lǐng)導(dǎo)者在激情時刻，也促使自己不斷反省，對自己進(jìn)行調(diào)整，很有必要的是可采取參謀的規(guī)勸、提醒。

作為領(lǐng)導(dǎo)者千萬要記住，不管什么企業(yè)，都是靠為他人提供產(chǎn)品和服務(wù)生存的。一個領(lǐng)導(dǎo)者，不管擁有怎樣的事業(yè)，如果忘記這一點(diǎn)，認(rèn)為自己才是這個世界的中心，他就會變得自負(fù)、自私。這樣，他的激情不但不會對他的事業(yè)有利，然而會助長他的自負(fù)與自私，最終使企業(yè)走上覆滅的道路。

另外，如果領(lǐng)導(dǎo)者有一個值得信任的合作伙伴，且是相互的、長期的，互相提醒也能很好地避免被激情沖昏頭腦。

其次，把激情冷處理。要堅持以理性為基礎(chǔ)。要知道，激情只是一種工具，真正的領(lǐng)導(dǎo)必須是理性的。激情，必須與智慧、理智結(jié)合起來。領(lǐng)導(dǎo)者的激情，應(yīng)該是以理性為基礎(chǔ)的激情。

領(lǐng)導(dǎo)者不能因?yàn)榧で轭I(lǐng)導(dǎo)中潛藏的危機(jī)，就放棄激情。因?yàn)槿魏我粋€決策都是通過理性的分析。比如要采取一種A的選擇，領(lǐng)導(dǎo)人會通過理性加上激情，讓員工知道這是更正確的。即使A的選擇比B的選擇可能就高1%，但通過激情的放大，高出率可能達(dá)到50%。要防止激情的負(fù)面效應(yīng)擴(kuò)大，只需給激情加一個底線就行，這個底線就是理性。別讓激情太過淹沒底線，就能保證激情的正面效應(yīng)最大化地發(fā)揮出來。  

自律是成功的鑰匙(1)

二戰(zhàn)后，在世界500強(qiáng)企業(yè)里，美國西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出來的董事長有1 000多名，副董事長有2 000多名，總經(jīng)理、董事一級的5 000多名，超過美國任何一所商學(xué)院。這些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人之所以優(yōu)秀，都是因?yàn)樗麄兘K身都奉行著西點(diǎn)軍校的一句至理名言：沒有任何借口。這種不為自己找借口，不放縱自己的品格，是最嚴(yán)格的自律。而正是這種自律，才使他們帶領(lǐng)企業(yè)，躋身世界500強(qiáng)之列。

自律，是一個企業(yè)制勝的法寶。一個成功的企業(yè)，必須是一個自律的企業(yè)。從產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面來講，自律對于企業(yè)尤其重要。

許多人都把迪斯尼評估為全世界提供大眾服務(wù)最佳的企業(yè)之一。能得到這樣輝煌的成就，全賴于迪斯尼公司的自律管理。在迪斯尼，就連一個收票的工作，都要花上四天的時間去學(xué)習(xí)。當(dāng)有人表示疑惑，認(rèn)為收票不過是簡單的工作，不必花這么長時間來學(xué)習(xí)時，迪斯尼的工作人員就會告訴他：“收票可不是簡單的工作，萬一客人問洗手間在哪？游行什么時候開始？或者是要怎樣去野營地？我們都要準(zhǔn)確迅速地回答?！痹诘纤鼓?，讓每一個顧客都玩得盡興、愉快，是每一個迪斯尼人的職責(zé)。即使是收票人員，也不例外。這樣高度自律的服務(wù)精神，就是迪斯尼長盛不衰的秘訣所在。

企業(yè)成功的最大敵人，就是缺乏對自己的控制。一個由高度自律的企業(yè)，才能真正長久立于不敗之地。

自律的領(lǐng)導(dǎo)者成就卓越的企業(yè)

企業(yè)要卓越，必須有自律精神。而企業(yè)的自律精神，又來自于領(lǐng)導(dǎo)人的自律。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有自律精神，才能使企業(yè)內(nèi)部的所有員工，自覺地做好自己的工作，提高對自己的要求，進(jìn)而使企業(yè)具備自律精神。

一個成功領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)包括：控制自己不安定的情緒或沖動，在壓力面前保持清晰的頭腦；以誠實(shí)贏得信任，并且隨時都清晰地理解自己的行為將影響他人等等，而這些都可以用一個詞來代替——自律。

在領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的自律主要從以下幾個方面來體現(xiàn)：

(1)用人品和風(fēng)范樹立威信

任何一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者的自律行為，都是一種以身作則的榜樣。由于榜樣深深地影響著人們的一言一行，所以，領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊時，特別是在試圖以某種文化去影響員工的自覺行為時，其品格方面的榜樣作用就更加明顯。

一個領(lǐng)導(dǎo)者的品格培養(yǎng)，是其領(lǐng)導(dǎo)能力的中心課題。因?yàn)椋I(lǐng)導(dǎo)者是無法超越來自品格上的限制的。有很多有杰出才干的領(lǐng)導(dǎo)者，在取得某種層次的成就后就突然崩潰了，這其中有很大一部分原因都與人品有關(guān)。著有《成功癥候群》一書的哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)院心理學(xué)家史蒂文·柏格勒斯說，那些在事業(yè)上有高度成就，卻在品格上有缺陷的人，常會在成功的壓力下遭遇突然的失敗。他認(rèn)為這些人通常都有這四種品格缺陷：孤獨(dú)、高傲、毀滅性的冒險或貪戀美色。一旦染上這些缺陷，必將付出高昂的代價，因?yàn)槠犯竦拇嗳醪蛔阋猿惺艹晒Φ膲毫Α?

良好的品格能帶來持久而成功的人際關(guān)系。人際關(guān)系對于領(lǐng)導(dǎo)者的作用是不言而喻的，有誰愿意跟人品不好的人打交道呢？不管是領(lǐng)導(dǎo)的跟隨者，還是合作者，都會把人品作為考察這個領(lǐng)導(dǎo)者值不值得跟隨、合作的重要標(biāo)準(zhǔn)。

但是，品格是不能掛在嘴上說的，而是要用行動去證明。領(lǐng)導(dǎo)者的品格決定他的為人，他的為人決定他的觀點(diǎn)，而觀點(diǎn)又決定他的行動取向。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者的品格和所作所為是不可分割的。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者的心思和行動經(jīng)常不一致，那他的品格里當(dāng)然就可能隱藏著不為人知的疑點(diǎn)，也就不能獲得別人對他的信任了。

當(dāng)一個人身居領(lǐng)導(dǎo)地位時，無論是在家中，還是在工作場合，都不能忘了“品格”這個珍貴的資產(chǎn)。就像米德·帕克企業(yè)的總裁艾倫·伯納德說：“領(lǐng)導(dǎo)者非常需要別人的信任及尊敬，而這些都容不下半點(diǎn)品格缺陷。一個領(lǐng)導(dǎo)者不但要在對與錯的問題上有鮮明的立場，也必須遠(yuǎn)離品格曖昧的灰色地帶?！?

   
自律是成功的鑰匙(2)

(2)誠信為制人之本

霍尼韋爾公司的國際總裁兼CEO拉里·博西迪說：“任命一位新的部門經(jīng)理，我必須確定他是一個非常講究誠信的人。這是一個絕對沒有商量余地的前提，任何不具備這一前提的人都會被掃地出門?！?

正是這種誠信的品質(zhì)，使拉里·博西迪的領(lǐng)導(dǎo)地位步步高升——1991～1999 年期間擔(dān)任聯(lián)信公司總裁，1999年2月該公司與霍尼韋爾國際合并后，他當(dāng)選為霍尼韋爾公司總裁。2000 年4 月，他因退休而離開公司，2001 年再次接受聘請，重新?lián)喂究偛玫穆毼弧?

也正是這種誠信為先的用人機(jī)制，讓聯(lián)信公司成了全球最受尊敬的公司之一；實(shí)現(xiàn)了霍尼韋爾公司連續(xù)多年在現(xiàn)金流和收益方面較高的增長，并取得了連續(xù)31個季度每股收益率超過13％的輝煌業(yè)績。

在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的21世紀(jì)，企業(yè)的經(jīng)營越來越復(fù)雜，這就越發(fā)要求領(lǐng)導(dǎo)者具備更高的領(lǐng)導(dǎo)力?；鶚I(yè)需要長青，領(lǐng)導(dǎo)者必須以誠信來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，以誠信來與伙伴合作。因?yàn)?，只有誠信才能贏得永遠(yuǎn)的客戶，只有誠信才能贏得永久的合作，只有誠信方顯領(lǐng)導(dǎo)成功。

發(fā)明了利爾噴氣式飛機(jī)的比爾·利爾是一位擁有150多項(xiàng)注冊專利的發(fā)明家，同時也是一位非常講究誠信的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。他在20世紀(jì)50年代，就看到了小型私人噴氣式飛機(jī)的市場潛力，1963年完成了處女航，1964年第一批噴氣式飛機(jī)被生產(chǎn)出來交到了客戶手中。

這種新機(jī)種備受客戶歡迎，很快就售出了一大批。但是沒過多久，利爾便得知有兩架飛機(jī)因不明原因離奇墜毀了。這讓利爾惶恐不安，因?yàn)楫?dāng)時市面上還有55架利爾客機(jī)在用戶手中。利爾立刻通知所有的客戶停飛，直到查出原因才能重新起飛。這件事在當(dāng)時的媒體中掀起軒然大波。利爾也知道這樣做對公司是非常不利的，但在他的思想中，誠信比什么都重要，而人的生命更比整個公司重要得多。

經(jīng)過仔細(xì)的調(diào)查研究，利爾找到了一個可能導(dǎo)致飛機(jī)墜毀的直接原因，但是一切都必須經(jīng)過實(shí)驗(yàn)才能確定。也就是說，必須讓有問題的飛機(jī)重新試飛，讓事故重演，才能確定這個問題是否就是肇事禍因。

這是一個非常冒險的實(shí)驗(yàn)，利爾決定親自駕駛飛機(jī)試飛。整個過程非常驚心動魄，飛機(jī)差一點(diǎn)墜毀，幸好利爾憑著他高超的飛行技術(shù)平安降落。有問題的部件最終被確定了，利爾又重新改進(jìn)了設(shè)計，在測試無誤后，他把用戶手中的55架客機(jī)全部改裝測試，徹底解除危險后才允許客戶飛行。

雖然這次事故讓利爾的公司損失不輕，也讓利爾客機(jī)公司的聲譽(yù)一時跌到了谷底。但是，利爾從未后悔過自己停飛的決定。他堅信，一個領(lǐng)導(dǎo)者必須用誠信來自律，才能將一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)好。所幸的是兩年之后，利爾公司又重新挽回了顧客的信心以及公司的命運(yùn)，因?yàn)轭櫩蛡兌枷嘈?，一個甘心冒著破產(chǎn)的危險，用誠信來自律的領(lǐng)導(dǎo)者，一定能給他們送去有保障的產(chǎn)品和服務(wù)。

領(lǐng)導(dǎo)者想要帶領(lǐng)企業(yè)邁向卓越，就必須用誠信自律；領(lǐng)導(dǎo)者想要員工講誠信，就應(yīng)該先講誠信。

(3)勇于認(rèn)錯

領(lǐng)導(dǎo)者勇于認(rèn)錯，敢于擔(dān)擔(dān)子，就能吸引更多的人才。如果公司工作出現(xiàn)失誤，領(lǐng)導(dǎo)者敢于站出來擔(dān)擔(dān)子，這種大將風(fēng)度會為領(lǐng)導(dǎo)者贏得員工的敬重。反之，若把責(zé)任一股腦兒地推在下屬身上，即便員工表面認(rèn)錯，內(nèi)心也會十分不服。勇于承擔(dān)錯誤是一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的素質(zhì)，許多大公司的領(lǐng)導(dǎo)都具備這樣的優(yōu)良品德?！?

一次，松下公司的一位員工，因經(jīng)驗(yàn)欠缺而使一筆貨款難以收回。松下幸之助勃然大怒，在大會上狠狠地批評了這位下屬。氣消之后，他為自己的過激行為深感不安。因?yàn)槟枪P貨款發(fā)放單上自己也簽了字，下屬只是沒把好審核關(guān)而已。既然自己也應(yīng)負(fù)一定的責(zé)任，那么，就不應(yīng)該只是一味地批評下屬。想通之后，他馬上打電話給那位下屬，誠懇地道歉。恰巧那天下屬喬遷新居，松下幸之助便登門祝賀，還親自為下屬搬家具，忙得滿頭大汗，令下屬深受感動。然而，事情并未就此結(jié)束。一年后的這一天，這位下屬又收到了松下幸之助的一張明信片，他在上面留下了一行親筆字：讓我們忘掉這可惡的一天吧，重新迎接新一天的到來?？戳怂上滦抑挠H筆信，這位員工感動得熱淚盈眶。從此以后，他再也未犯過錯，對公司也忠心耿耿。松下幸之助真誠向下屬認(rèn)錯，實(shí)在難能可貴，后來成為整個日本企業(yè)界的佳話。　

上司承認(rèn)錯誤是勇敢和誠實(shí)的表現(xiàn)，不但能融洽人際關(guān)系、創(chuàng)造平和氛圍，而且能提高上司的威望，增進(jìn)下屬的信任。

頂級成就源于自律

大部分擁有頂級成就的企業(yè)，都是善于自律的企業(yè)。他們的領(lǐng)導(dǎo)人都具有這樣一個品質(zhì)，那就是極其善于控制自己。他們很清楚自律者才能律人的道理，清楚以身作則的作用。所以他們在很多方面都是一個行為的標(biāo)準(zhǔn)。這為他們樹立了威望，贏得了員工的擁護(hù)，同時也使得很多政策能夠很好地被執(zhí)行。

   
自律是成功的鑰匙(3)

比爾·蓋茨創(chuàng)建并壯大了微軟王國，被評為世界首富，他的頂級成就，就是源于他的高度自律。

比爾·蓋茨只是哈佛大學(xué)的一個二年級的肄業(yè)生，他不僅沒有計算機(jī)專業(yè)的博士學(xué)位，甚至連本科文憑也沒有獲得。但是，他卻成了“計算機(jī)革命的點(diǎn)火人，軟件的天才”，他是第一個靠觀念、智慧、思維致富的人。比爾·蓋茨的成功與他超強(qiáng)的自律能力是分不開的。正如他本人所說：“我個人以為，既然想要做出一番事業(yè)，我們就不能太善待自己，只有自律的人，才能夠最后取得事業(yè)的成功?！?他幾乎所有的時間都花在工作和學(xué)習(xí)上，從不輕易放松自己。在中學(xué)的時候，他就靠自學(xué)、靠自己的鉆研，掌握了高深的計算機(jī)技術(shù)。

比爾·蓋茨的成功，再一次驗(yàn)證了西方的那句諺語：成功需要1分天才加上99分血汗。比爾·蓋茨是科學(xué)研究者，也是企業(yè)家，令人欣賞的是兩個角色他都扮演得極其成功。

比爾·蓋茨出生于華盛頓州西雅圖市，自小家境富裕，他的父親威廉·蓋茨是一位杰出的律師，母親是華盛頓大學(xué)評議員及第一州際銀行董事。為了讓孩子接受良好的教育，父母將蓋茨送進(jìn)管教嚴(yán)格的西雅圖湖濱私立中學(xué)就讀。也就是在這里，蓋茨接觸到了他一生最重要的兩樣?xùn)|西——自律的品質(zhì)與電腦。

自中學(xué)8年級起，蓋茨便從來沒有閑暇時間，經(jīng)常坐在電腦桌前不知黑夜白天地從事電腦程序設(shè)計，經(jīng)常連續(xù)工作十多個小時，然后吃一個漢堡,也不確定是中餐或晚餐,再趴在桌上睡幾個小時。他甚至可以免費(fèi)為別人設(shè)計軟件,只為了有使用電腦的機(jī)會。

1975年的冬天，蓋茨從MITS的Altair機(jī)器得到了靈感，看到了商機(jī)和未來電腦的發(fā)展方向，于是就給MITS創(chuàng)辦人羅伯茨打電話，說可以為Altair提供一套BASIC編譯器。羅伯茨當(dāng)時說：“我每天都收到很多來信和電話，我告訴他們，不論是誰，先寫完程序的可以得到這份工作。”于是蓋茨和他的同伴保羅回到哈佛，從1月到3月，整整8個星期，他們一直呆在蓋茨的寢室里，沒日沒夜地編寫、調(diào)試程序，他們幾乎都不記得寢室的燈幾時關(guān)過。最后，他們終于成功了，兩個月通宵達(dá)旦的心血和智慧產(chǎn)生了世界上第一個BASIC編譯器，MITS對此也非常滿意。兩個年輕人，當(dāng)別人正在花前月下的享受生活的時候，他們卻為了自己的夢想，不得不用自己高度的自律精神，把自己全部的精力投入到事業(yè)中去。

一直到后來正式創(chuàng)立微軟公司，蓋茨也才19 歲。公司剛起步的時候，沖勁十足、精力充沛的蓋茨和保羅根本就不知道什么是疲倦和勞累。他們在一間灰塵彌漫的汽車旅館中租用了一間辦公室，開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)旅程。他們擠在那個雜亂無章、噪音紛擾的小空間中，沒日沒夜地寫程序，餓了就吃個比薩餅充饑，實(shí)在累得受不了了就出去看場電影或開車兜兜風(fēng)解困?！?

蓋茨一直是一個以工作狂而著稱的人物，即使到了39歲結(jié)婚的時候，他還經(jīng)常加班工作到晚上10點(diǎn)以后，對于以前任何一個億萬富翁來說，這都是不可思議的事。盡管微軟公司一向以員工習(xí)慣性加班拼命工作而聞名，但那些工作得眼冒金星的員工還是心悅誠服地說，他們之中幾乎沒有誰能比蓋茨更能這樣嚴(yán)格地對待自己。

他每周工作差不多60個小時。雖然他每年能夠休兩周的假，但他還是會利用這個時間來看看軟件，以便能夠跟上現(xiàn)在迅速變化的形勢。比爾·蓋茨曾說過：“我熱愛我的工作，所以我也喜歡長時間的工作。”

他的人生哲學(xué)是：我要贏，贏就是我的哲學(xué)，贏的本身就是目的；他的目標(biāo)是：向前，向前，充滿活力；他的風(fēng)格是：永遠(yuǎn)先人一步；他的膽識是：向萬有引力挑戰(zhàn)。這些是他取得成功的重要原因。而這些所有的要素，全都靠嚴(yán)格的自律支撐著。

其實(shí)，在通往微軟帝國輝煌的道路上，蓋茨經(jīng)歷過無數(shù)次極端痛苦和無奈的選擇，每當(dāng)他的價值觀與事實(shí)發(fā)生沖突的時候，他的自律精神就會立即發(fā)揮作用，幫助他維護(hù)好自己的事業(yè)。

比爾·蓋茨證明了自律所具有的強(qiáng)大力量。沒有任何人可以在缺少它的情況下獲得并維持住成功。甚至可以這么說，無論一個領(lǐng)導(dǎo)者有多么過人的天賦，如果他不運(yùn)用自律，就絕不可能把自己的潛能發(fā)揮到極致。自律能促使領(lǐng)導(dǎo)者步步攀向高峰，也是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力得以卓有成效地維持的關(guān)鍵所在。

    
律人必先律己(1)

現(xiàn)在很多的領(lǐng)導(dǎo)者，總是一味去要求員工，卻放縱自己。事實(shí)上，一個沒有能力管好自己的人，是絕對沒有能力管好別人的。領(lǐng)導(dǎo)者先要自律，才能律人。如果領(lǐng)導(dǎo)者做不到律己，就會造成負(fù)面的影響——員工會對領(lǐng)導(dǎo)喪失信心，企業(yè)也會因此而走向失敗。

史蒂·鮑爾默是微軟公司首席執(zhí)行官。在這個卓越的企業(yè)中，如果說比爾·蓋茨是戰(zhàn)略家，那鮑爾默就是行動家，而且，這個行動家的執(zhí)行力是無與倫比的。而這無與倫比的執(zhí)行力，就是靠他的自律來維持的。鮑爾默在工作上異常嚴(yán)厲，但他并不是那種只會嚴(yán)格要求別人的領(lǐng)導(dǎo)者，他深諳律人必先律己的道理。他要求別人努力工作，也是先從自己做起，他本身也是個典型的工作狂。

同時，他還認(rèn)為，如果一個經(jīng)理人經(jīng)常說空話，每次說出來的都只是一些理論，就不可能得到員工的尊重。要員工做到的，自己就必須先做到。所以，在微軟沒有高高在上這類的管理層級，也沒有具體事不做，只分派員工去做的純管理經(jīng)理。

勤奮，一直是他實(shí)踐管理的原則。他要求微軟的經(jīng)理人，對公司的事務(wù)了若指掌。所以，他孜孜不倦地關(guān)心著微軟的每件事情、工作的每個環(huán)節(jié)，成為了員工的榜樣。

史蒂·鮑爾默提倡家庭式的管理，他要求所有的上司都關(guān)心員工，讓員工感覺到微軟是一個大家庭。他從不忽視自己的責(zé)任，在生活上很關(guān)心員工，他經(jīng)常提醒員工不能因?yàn)楣ぷ鞫钢ё约旱慕】?，又親自下令人力資源部門和各級主管制定切實(shí)可行的康樂保健措施，保護(hù)員工的健康。他認(rèn)識每一個微軟的員工，能專注地傾聽別人的意見，讓每個人都覺得自己很重要，讓微軟形成了一種親密無間的家庭氛圍。全體中層領(lǐng)導(dǎo)者在他的帶動下，都非常關(guān)注下屬的生活，比如員工家里有事情，像交電費(fèi)、水費(fèi)、交通罰款單等，沒有時間的話，可以讓公司代繳；員工有一些困難，需要公司時，公司會馬上幫助解決。

任何一家企業(yè)想要成功，都必須有一個像史蒂·鮑爾默這樣嚴(yán)于自律的領(lǐng)導(dǎo)者。他們是自己最嚴(yán)格的監(jiān)督者，無論什么要求，都先從自己做起。這種自律，最能讓員工受到感染，最能幫領(lǐng)導(dǎo)者建立威信。這也正是三洋公司的總裁井植薰“欲善人先善己”的精髓所在。

井植薰常說：“不能制造優(yōu)秀的自己，怎么談得上制造優(yōu)秀的人才。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才能制造出優(yōu)秀的人，再有優(yōu)秀的人去制造優(yōu)秀的商品、更優(yōu)秀的自己和更優(yōu)秀的他人，就是三洋的特色?！?

井植薰的這種極度體現(xiàn)自律精神的經(jīng)營哲學(xué)，感染了三洋公司的全體員工。他是這么說的，更是這樣做的。1969年，他接替了三洋的董事長、總經(jīng)理職位后，他從來不為自己格外制定什么標(biāo)準(zhǔn)，要求別人做到的，他自己首先做到。公司的規(guī)矩制度，也是極力遵守，從不縱容自己越軌。例如當(dāng)時三洋公司當(dāng)時推出的力戒“去向不明”政策，井植薰就帶頭遵守。當(dāng)時還沒有手機(jī)等先進(jìn)的通訊設(shè)備，一旦有什么緊急的事情要找什么人員，而他不在公司又不在家，沒人知道他的去向時，往往會誤大事。所以，針對這一情況，井植薰要求所有人員外出，必須讓公司知道。井植薰每次外出，必定讓公司某人知道他的去處，即使是私事也不例外。這樣，這項(xiàng)制度，就在當(dāng)時的三洋公司推行了開來，全體員工沒有任何怨言。

井植薰要求員工盡力為公司考慮，他認(rèn)為，如果一個職工下班后一步跨出公司就只過自己喜歡的生活，那他一輩子也不可能被提升到重要的職位上。員工應(yīng)該站在更高層次來要求自己，完善自己。這一點(diǎn)，井植薰也是從自己開始做起。對于他來說，一天除了睡覺之外，其余都在考慮公司的事情。

井植薰在教導(dǎo)部屬“如何做”時，總是先要求自己能率先做到，正像他在一次談話中所說的那樣：“領(lǐng)導(dǎo)者如果以為公司的規(guī)則，只是為普通員工制定的話，那就大錯特錯了。它應(yīng)該是公司全部的人都必須遵守的規(guī)矩，包括部門經(jīng)理、總經(jīng)理、公司總裁、董事長等等高層領(lǐng)導(dǎo)人。如果以為自己是高層領(lǐng)導(dǎo)，下面的事有人代替去做，就以為遲到幾十分鐘無關(guān)緊要，那是絕對行不通的。大家都聽過‘上行下效’吧？前面有榜樣，后面就有跟隨者。這種模仿，長久如此便會造成公司上下的懶散作風(fēng)，這足以讓一個前景大好的公司面臨失敗的深淵?！?

有一次，一位記者問他：“您現(xiàn)在年事已高，還以身作則，會不會太累？”

井植薰回答道：“再累也得堅持?。〔灰陨碜鲃t，對部屬就不可能有號召力和感染作用。我作為三洋的董事長、總經(jīng)理，在國內(nèi)有7萬雙眼睛盯著我看，大家都在注視我的行為，我必須得謹(jǐn)言慎行，不能有半點(diǎn)失誤?！?

榜樣的力量是無窮的，員工隨時隨地都在看著領(lǐng)導(dǎo)。正是井植薰這種以身作則、身先士卒的模范表率精神，讓三洋公司的員工，都不滿足只做好本職工作，使每一個提升的人，都成為大家的榜樣；榜樣又嚴(yán)于自律，努力影響著別的員工，使大家都成為“優(yōu)秀的人”；“優(yōu)秀的”三洋人，又生產(chǎn)出“優(yōu)秀的”三洋產(chǎn)品，三洋企業(yè)才得以取得輝煌的成就。

由山羊領(lǐng)導(dǎo)的獅子是永遠(yuǎn)也打不過由獅子領(lǐng)導(dǎo)的羊群的。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并不能只把工作分配給員工就滿足了，一定要身體力行，嚴(yán)于自律，才能帶領(lǐng)公司突破困境，實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。所以，領(lǐng)導(dǎo)者一定要知道律人必先律己，“己不正，焉能正人”。

   
律人必先律己(2)

有一個形象的比喻：缺少了自律的才能，就像是穿上溜冰鞋的八爪魚。眼看著自己動作不斷，可就是搞不清楚到底是往前、往后還是原地打轉(zhuǎn)。的確如此，一個領(lǐng)導(dǎo)者，就算他有再高深的領(lǐng)導(dǎo)技巧、再出神入化的專業(yè)知識，假若他缺乏自律的品質(zhì)，那他永遠(yuǎn)不能將自己的才能發(fā)揮到自己的事業(yè)中去。

自律是一種品性，是可以培養(yǎng)出來的。只要領(lǐng)導(dǎo)者注意從平時的細(xì)節(jié)中，有目的地培養(yǎng)自己的自律能力，就能將自律化做自己的資產(chǎn)，最終帶來效益。

要培養(yǎng)自律能力，可以嘗試以下幾種做法：

(1)制定出科學(xué)合理的計劃

一個領(lǐng)導(dǎo)者，是把握企業(yè)命脈的人，做事不能只憑自己一時的心情和方便，否則一定不會成功，更不要說讓有才能的人尊重他并跟隨他了。有一句話說：“完成重要任務(wù)有兩項(xiàng)不可缺少的伙伴：一是計劃 ；二是不太夠用的時間?！弊鳛橐晃活I(lǐng)導(dǎo)者，時間本身就相當(dāng)緊湊，所以必須做出科學(xué)合理的計劃，然后就可以從容不迫、條理清楚地去完成任務(wù)。但是，千萬要記住，必須按計劃行動起來，這也正是自律的基本精神所在。

領(lǐng)導(dǎo)者可以仔細(xì)想一想，舉出生活中兩到三件最為重視的事，以它們?yōu)闃?biāo)題，依次寫下能夠以自律來培養(yǎng)、提升它們的步驟。安排出執(zhí)行的計劃，用有規(guī)律的行動帶來可以預(yù)期的效果。

(2)養(yǎng)成自律的習(xí)慣

向一些高度自律的成功人士學(xué)習(xí)，就會從他們身上得知，自律并不是偶爾為之，而必須成為一種習(xí)慣和思維方式。為自己指定系統(tǒng)常規(guī)的目標(biāo)或計劃，是培養(yǎng)自律的最佳方式，特別是在重要的、需要長期追求的指標(biāo)項(xiàng)目上。例如：卡耐基就習(xí)慣把自己曾經(jīng)做過的錯事整理成文檔保存起來，以作警示。再者，洛克菲勒，自從53歲身體狀況欠佳后，就一直養(yǎng)成了早起鍛煉的習(xí)慣。所有的這些，都不是可以做做停停的事，都是必須在有生之年堅持下去的。

(3)向你的借口挑戰(zhàn)

領(lǐng)導(dǎo)者想培養(yǎng)自律的品質(zhì)，第一步要做的就是破除自己喜歡找借口的習(xí)慣。正如法國古典文學(xué)作家佛朗哥說過：“我們所犯的過錯，幾乎都比用來掩飾的方法，更值得原諒?！比绻袔讉€可以原諒自己放縱的理由，那么，一定要認(rèn)清它們——只不過是一堆借口罷了。如果想成為更有成效的領(lǐng)袖，就必須向自己的借口提出挑戰(zhàn)：

列出所有的理由，把一些好的自律習(xí)慣能帶來的好處列個表，將這個表貼在每天可以看得見的地方，當(dāng)自己開始無法自律時，就把表上的東西大聲念給自己聽。

把借口丟進(jìn)垃圾筒。在事情開始前，寫下可能成為你放棄的一切理由，然后告訴自己，這些理由不能成為借口。就算其中有一兩個看起來似乎合理，也必須找出駁倒它的證據(jù)。

總之，不要容許自己有任何理由放棄自律，必須牢記，只有不斷在自律中行動，才有可能培養(yǎng)出達(dá)成夢想的能力。

(4)工作完成之前，先把獎勵挪開

著名的管理學(xué)作家邁克·迪朗尼說：“任何一個企業(yè)或組織，如果對散漫者和貢獻(xiàn)者一視同仁的話，那他會發(fā)現(xiàn)前者越來越多，后者越來越少。”一個缺乏自律的人，肯定會在工作完成之前，先享用獎勵。這時，把獎勵挪開是培養(yǎng)自制力最有效方法。

有一個小故事，說的就是這個道理。在一個露營區(qū)里，有一對老夫婦扎好了營，過了兩天，另一家人也到隔壁的營地扎營。這對老夫婦看見，當(dāng)這家人的度假車一停穩(wěn)妥當(dāng)，父母和三個孩子一擁而下，男孩迅速地搬下許多用品，另兩個女孩立即把帳篷支了起來。不到15分鐘，他們的整個營盤就布置好了。這對老夫婦吃驚地說：“你們真是露營高手呀！”“其實(shí)做事情只要給自己一點(diǎn)壓力就好辦多了。”年輕的爸爸回答：“我們約定好了，在營地布置妥當(dāng)之前，誰都不能去上廁所。”

人都有惰性，都希望享受美好的生活，自律就是要控制自己，在不適宜享受的時候，戰(zhàn)勝自己的惰性。所以，在工作完成之前，先不要去想獎勵，那樣有利于培養(yǎng)自身的自律能力。

(5)把目光注視在結(jié)果上

如果一個人工作時，老是想著這項(xiàng)工作有多難、有多累，而不設(shè)想好的結(jié)果和獎賞，就很容易灰心喪氣；養(yǎng)成這樣的習(xí)慣后，就會自然而然地患上自憐的毛病。所以，當(dāng)自己面對一件不得不做的工作時，一旦有了想抄捷徑、省力氣，不想踏踏實(shí)實(shí)地去完成的想法，就一定要設(shè)法打消這樣的算盤，把目光集中到目標(biāo)上，認(rèn)真權(quán)衡利弊，一步一個腳印，按部就班地完成它。

    
在用人方面 不要有任何成見

如果問一個領(lǐng)導(dǎo)者，困擾企業(yè)發(fā)展的最大障礙是什么，他一定會說是人才問題。事實(shí)真的是這樣嗎？并非如此。在那些績效不彰的企業(yè)里，不是“千里馬”難求，而是領(lǐng)導(dǎo)者缺乏“伯樂”的眼睛。很多領(lǐng)導(dǎo)者在用人時，都被條條框框限制住了。正是這種限制，一方面使許多有才能的“千里馬”閑在不重要的崗位，造成人才浪費(fèi)；另一方面，又使缺乏真才實(shí)干的庸才占據(jù)了重要位置，造成了職位浪費(fèi)。

真正卓越的企業(yè)，在用人時是沒有任何限制的，任何對人才的成見，都會讓一個原本人才濟(jì)濟(jì)的成功企業(yè)，很快面臨人才危機(jī)。而人才危機(jī)，對企業(yè)來說，又是最具殺傷力和破壞力的。

微軟之所以卓越，是因?yàn)閾碛袨閿?shù)眾多的卓越人才，而人才的匯集，又是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者有卓越的用人理念。微軟喜歡開放型人才，他們從不需要那種只會說“Yes”或“No”的人。他們知道，凡是固定的、限制的見解，都是對企業(yè)有百害而無一利的。所以，微軟從不限制人才的思維和想像力。這種對人才的思想的尊重，充分體現(xiàn)在微軟的面試中。微軟的面試題不但離奇，而且通常都沒有確定的答案。比如，微軟的主考官可能會問：紐約有多少個公共汽車站？面試者可以回答10個，也可以回答1 000個，只要能解釋清楚自己的想法，說服主考官。這種不強(qiáng)迫人才屈從于領(lǐng)導(dǎo)者觀點(diǎn)的做法，使微軟的員工保持了自己的本色，而這正是微軟創(chuàng)新的靈感源泉。

經(jīng)驗(yàn)真的重要嗎

現(xiàn)在，很多領(lǐng)導(dǎo)者在用人時都非常注重“經(jīng)驗(yàn)”，很多公司的招聘廣告中也都會附上一句：“具備本行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)”。的確，豐富的經(jīng)驗(yàn)，可以省去培養(yǎng)新人的時間和財力，縮短員工適應(yīng)工作的時間。但是，有利就有弊。經(jīng)驗(yàn)也會成為扼殺創(chuàng)新能力的殺傷武器。

一個富有經(jīng)驗(yàn)的員工，也許不需要很長的時間來適應(yīng)，就能進(jìn)入工作的正軌，但是經(jīng)驗(yàn)也往往會使他思想僵化，缺乏創(chuàng)新能力。而且，這種經(jīng)驗(yàn)人才，很可能已經(jīng)打上上一個公司的烙印，很難再溶入到新公司的氛圍中去。

在美國選舉總統(tǒng)時，很多選民都認(rèn)為有擔(dān)任過參議院或州長經(jīng)驗(yàn)的人，更能勝任總統(tǒng)這一職務(wù)。然而，事實(shí)卻證明，經(jīng)驗(yàn)對實(shí)際性的工作并無多大幫助。很多毫無“經(jīng)驗(yàn)”的總統(tǒng)都取得了非凡的成就，比如林肯和杜魯門，他們在擔(dān)任總統(tǒng)之前，都沒有做領(lǐng)袖的經(jīng)驗(yàn)，但他們后來都成為了美國人民擁戴的偉大領(lǐng)袖；而許多有豐富“經(jīng)驗(yàn)”的總統(tǒng)卻敗得很慘，比如胡佛和皮爾斯在擔(dān)任總統(tǒng)之前，就有非常豐富的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，但他們沒能成為成功的總統(tǒng)。

對于企業(yè)用人來講，也是同樣的道理，經(jīng)驗(yàn)并不能代表一切，經(jīng)驗(yàn)也不是能力的代名詞。經(jīng)驗(yàn)，只能用時間的長短來衡量，而時間并不能代表質(zhì)量。一個有20年工作經(jīng)驗(yàn)的，與一個只有2年工作經(jīng)驗(yàn)的相比，并不代表前者的處理問題的能力是后者的10倍，很可能他的20年只是把第一年重復(fù)了20次。因此，試圖將經(jīng)驗(yàn)與能力聯(lián)系起來的想法，是大錯特錯的。

松下幸之助當(dāng)初提拔山下俊彥時，山下俊彥只是一個普通的雇員，沒有一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。但松下卻堅持讓只有39歲，毫無“資格”的山下?lián)畏止静块L，而后又歷任要職，成了公司的董事。到了1927年，他又從名列第25位的董事，超越前面所有“老資格”董事，直接升任總經(jīng)理。面對其他董事和員工“他沒有任何擔(dān)當(dāng)要職的經(jīng)驗(yàn)”的質(zhì)疑，松下卻固執(zhí)地認(rèn)為，山下有出眾的才能，而且有銳意創(chuàng)新的精神，是整個公司的最優(yōu)秀的“將才”。

山下俊彥在擔(dān)任總經(jīng)理期間，也非常重視有才能的“少壯派”，當(dāng)然，這些“少壯派”也都是缺乏經(jīng)驗(yàn)的新人。他破格提拔了22名非常優(yōu)秀的年輕董事，使得松下公司的領(lǐng)導(dǎo)層，在短短的幾年里就得到了空前的加強(qiáng)，公司的經(jīng)營模式也從保守型轉(zhuǎn)為積極進(jìn)攻型。到1983年，松下公司的利潤總額就比1977年增加了一倍。

    
學(xué)歷究竟代表多少能力

美國前總統(tǒng)羅斯福的顧問拿破侖·希爾說：“知識并不能使人成功，只有應(yīng)用知識才能獲取成功。”學(xué)歷并不是能力的通行證，再說理論離實(shí)踐還有很大一段距離，學(xué)過了不等到于會用，會用也未必能用好。

但是，在現(xiàn)今的許多企業(yè)里，用人看學(xué)歷已經(jīng)成了一條不成文的規(guī)定。許多企業(yè)招聘人才，也都有關(guān)于學(xué)歷的要求。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在決定是否對某個員工進(jìn)行提拔時，也會考慮他是否師出名門。

學(xué)歷真的是能力的體現(xiàn)嗎？學(xué)歷高的人，能力必然卓爾不群嗎？無數(shù)的事實(shí)證明，這種思想是錯誤的。很多高學(xué)歷者往往容易犯眼高手低的錯誤，而且學(xué)歷越高，思維的局限性也越大，往往創(chuàng)新能力不足。所以，企業(yè)在用人時，應(yīng)拋棄學(xué)歷的成見，尋找真正合適的人才。實(shí)際上，用人就像穿鞋子一樣，外表美不美是其次的，關(guān)鍵是穿在腳上要舒服、合適。

重學(xué)歷、輕能力的用人觀會造成一種對人才的偏頗，這對于企業(yè)來說是致命的。這種錯誤的用人觀，會把許多企業(yè)真正需要的人才拒之門外，而把一些空有學(xué)歷而無真才的庸人請進(jìn)來，給企業(yè)的發(fā)展制造障礙。

學(xué)歷的絕對化，看似是一種尊重知識的表現(xiàn)，但實(shí)際上卻是對真才實(shí)學(xué)的否定。卓越的企業(yè)在用人時，就很少考慮學(xué)歷，更不會看重這個人是否是從名牌大學(xué)畢業(yè)。

日本的一些企業(yè)，就不要國立大學(xué)畢業(yè)生。他們認(rèn)為，雖然那些大學(xué)生中也不乏精英，但他們往往也有比別人更多的缺陷。北川情報社的北川社長就說過：“國立大學(xué)的畢業(yè)生中很多都是溫室里的秀才，而企業(yè)往往更需要的是那些敢想敢干的‘野武士’。”他們在用人時，從不關(guān)心員工在學(xué)校的成績，也不太注重員工是否擁有高學(xué)歷，但卻要求員工必須真正擁有非凡的創(chuàng)造力、記憶力、交際能力及勝任工作的能力。他們判定員工是否有這些才能的方法，不是看畢業(yè)證，也不是等級證書，而是客觀公正的觀察和評價。一個日本企業(yè)的老板，就善于觀察員工的眼神，如果員工的眼睛向下看，便是膽怯的表現(xiàn)；如果平視且自然大方，則表現(xiàn)這個員工為人坦誠、自信。

判斷人才的標(biāo)準(zhǔn)是多方面的，學(xué)歷只是其中的一個小部分，而學(xué)歷與才能并不是成正比的。選人用人的學(xué)歷絕對化，必然排擠其他用人標(biāo)準(zhǔn)，也會使一些明顯有工作能力而沒有達(dá)到一定學(xué)歷要求的人被排除在外。

所以，領(lǐng)導(dǎo)者在用人時，應(yīng)抱著客觀地態(tài)度看待學(xué)歷問題，看重人的能力而不要過分苛求學(xué)歷。

   
擯棄等級成見

如果一個企業(yè)沒有一定的等級劃分，那這個企業(yè)是無法運(yùn)轉(zhuǎn)的。但每個領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該注意，不能讓等級制度成為用人方面的包袱。須知，在用人時，遵循一定的制度是有必要的，但如果太受等級的約束就會扼殺員工的能動性，窒息創(chuàng)新，使整個企業(yè)處于沉悶的氣氛之中，最終造成企業(yè)的人才危機(jī)。

迪斯尼公司在用人時，從不看員工的職位級別，只看才能。例如，迪斯尼高層管理人員邁克爾·艾斯納，在參觀公司的一個名為“革新”的電腦技術(shù)展覽時，覺得這個展覽毫無想像力和鼓動性，根本不能說是革新。因此，他便停下來問會上的基層工作人員，怎樣才能使展覽會生動起來。他從員工們的口中得知，有一個叫戈梅斯的工作人員，曾談過許多使展覽會有生機(jī)的辦法。于是，艾斯納便找到他。當(dāng)艾斯納聽完這位普通員工的意見后，便立即要他把這些意見寫成備忘錄，并最終讓戈梅斯自己把它們付諸行動。這使得展覽會取得了極大的成功。

事后，兩名迪斯尼零售店的員工，在一次全公司的研討會上得知了這一故事，他們說：“邁克爾·艾斯納從來沒來過我們店里，否則，他肯定也會愿意采用我們的辦法，這也正是迪斯尼公司的文化——公司用人會考慮各個階層的各個人員，無論他們的職位高低?！?

只有頂級卓越的企業(yè)，才會像迪斯尼公司那樣，如饑似渴地接納真正的人才，而從不去考慮他們的地位、等級。明智的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該認(rèn)識到，任何限制員工發(fā)揮才能的等級成見，都是有百害而無一利的，應(yīng)該堅決擯棄。因?yàn)榈燃壋梢?，會使企業(yè)缺乏縱向交流，壓抑員工才能的充分發(fā)揮。

然而，現(xiàn)在的許多企業(yè)卻還存在著這樣的情況，他們戒守著森嚴(yán)的等級制度，提倡用人必須一步步提升。這使很多真正有能力的人受到限制，也使企業(yè)內(nèi)部存在著太多的界限，阻礙了信息的自由流動，同時也為組織內(nèi)的決策、思想以及人員的流動設(shè)置了障礙。

有一家成立于1970年的老食品公司，就曾經(jīng)因?yàn)榈燃壋梢姡瑢?dǎo)致用人失策，公司管理混亂，最后毀于一旦。

這家公司成立之初，也取得過不少驕人的業(yè)績，這都得益于用人惟賢的管理思想。那個時候，下屬們有什么意見與想法，都可以直接找經(jīng)理交流。用人也沒有固定的等級制度，很可能昨天才進(jìn)公司的人，因?yàn)榇_有卓越的能力，明天就成了部門主管。

但是，隨著公司的不斷發(fā)展壯大，人事方面也就越來越“規(guī)范”，形成了一定的模式，越級提升、交流更是為許多主管、經(jīng)理禁止。他們認(rèn)為，這樣公司便沒了規(guī)矩，他們沒有想到的是，這種“規(guī)矩”，就是一種等級成見，而這種成見又使公司最終走上了一條不歸路——各部門缺乏縱向交流，使“論資排輩”蔚然成風(fēng)，剛加入公司的青年才俊，因?yàn)榭床坏较Ｍx去，而留下的一些“老資格”也成了一群腦中塞滿成見的人，他們跟不上時代，跟不上變化。人才的嚴(yán)重不足，最終導(dǎo)致了公司的破產(chǎn)。

可見，等級成見對于用人來說，是一個多大的障礙。一旦領(lǐng)導(dǎo)者形成了等級成見，就會使手下員工失去工作熱情，打擊員工的創(chuàng)造力，因?yàn)闊崆楹蛣?chuàng)造力都是無任何“規(guī)矩”可言的。它們都是靈感的迸發(fā)。如果領(lǐng)導(dǎo)者硬是要將其限制在“等級”的圈子中，那它就毫無意義了。

就像籃球運(yùn)動，雖然每個隊員都有自己的任務(wù)：防守、助攻、前鋒、后衛(wèi)，但這些都是不是固定的，當(dāng)情勢有了變化，每個人都要跳出自己的職責(zé)，隨機(jī)應(yīng)變。而等級成見，卻好像是要一個后衛(wèi)只做后衛(wèi)，當(dāng)球在他手上，他有絕好的投籃機(jī)會時，也要把球傳給前鋒。這毫無疑問是非常迂腐的。

所以說，要做一個明智的領(lǐng)導(dǎo)者，在用人時就必須注重人才真正的能力，而不被等級限制。

   
做個胸襟開闊的領(lǐng)導(dǎo)者

朱元璋曾寫過一副對聯(lián)，內(nèi)容是：“大度能容，容天下難容之士；慈顏常笑，笑世上可笑之人?！敝煸斑@種重視人才的胸懷，對建立大明近三百年的基業(yè)是有很大作用的?！叭萏煜码y容之士”，是領(lǐng)導(dǎo)者的一種最高境界。領(lǐng)導(dǎo)在用人時，必須有豁達(dá)的氣度、寬宏的雅量，才能成就大業(yè)。

每個領(lǐng)導(dǎo)者都必須打破和否定過去的、已有的成見，拋開對規(guī)范、制度、文化，以及其他固有的認(rèn)識，并客觀地提出“為什么是這樣？什么條件變成了這樣”的問題，然后試著解答這些問題。

要想不被成見影響，就要注意以下三個問題：

首先，不要只注重第一印象。第一印象往往會影響人們真正了解某人。一個睿智的領(lǐng)導(dǎo)者在用人時，要對員工進(jìn)行深入的了解，切不可只憑第一印象，就輕易地對某個人做出評斷，更不可僅憑第一印象，就對下屬做出去留或升降等決定。否則，很可能壓抑一個有才華的人，或者把一個庸才安排在舉足輕重的位置上。

其次，評價員工不要以偏概全。很多人都可能在某一方面有突出的特點(diǎn)——包括好的或不好的，人們通常會因某人的這一突出的特點(diǎn)，而對他形成以偏概全的看法——好的或不好的，同時又會無視這個人其他的方面。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)竭力避免這種情況出現(xiàn)，以免用人失誤。

最后，認(rèn)清近期效應(yīng)。某些時候，也許會出現(xiàn)這種情況，某人一改長期一貫的作風(fēng)，仿佛換了一個人似的，領(lǐng)導(dǎo)者往往會對他近期的表現(xiàn)印象深刻，甚至推翻以前對他的評價。這種近期效應(yīng)，也是一種成見。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道，長期的表現(xiàn)往往才是真實(shí)的，而某次特殊的行為，很可能是特殊原因造成的偶然事件。

一個領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的職責(zé)就是用人。用什么人，領(lǐng)導(dǎo)者有著充分的決定權(quán)。而一個人，難免有自己的喜好與厭惡，這時，就需要領(lǐng)導(dǎo)者的氣度來抗拒這種個人感情對決策的正確性的影響。一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，在用人時，必須拋棄自己的個人喜惡，以大局為重，選拔真正適合崗位的人才，這樣才能推動整個企業(yè)的發(fā)展。

總之，要想真正了解一個人，就必須要對其進(jìn)行全面的觀察，任何條條框框的“箴言”——有時是以“科學(xué)的規(guī)律”的名義出現(xiàn)——都是有害的。我們應(yīng)該清楚，管理是一種藝術(shù)，而藝術(shù)的規(guī)律是：無規(guī)律可言。人和事物是經(jīng)常發(fā)生變化的，但一旦人們對某人或某事形成固定看法之后，往往就會看不見這種變化，或者在潛意識里不愿承認(rèn)這種變化。

拋棄成見，就是不被自己的直覺、感情、知識所迷惑，公平地評價判斷事物。領(lǐng)導(dǎo)者有了成見，也就失去了準(zhǔn)確的判斷力。這就好比透過有色或凹凸的鏡片來看東西，看到的就不再是它的本來面貌，無法正確地抓住事物的真相。只有拋開成見，才能看清員工的真正實(shí)力，做出正確的決策。如果說，氣度雅量是一種人格的話，那么領(lǐng)導(dǎo)者的這種人格魅力，在造就偉大公司過程中的作用，是無可替代的。

   
節(jié)流與開源并重

現(xiàn)在很多企業(yè)都存在著一種這樣的怪現(xiàn)象——一邊想盡一切辦法創(chuàng)造利潤，另一邊卻容忍這些辛苦得來的利潤被任意浪費(fèi)。他們不知道，如果一個企業(yè)不懂得節(jié)流，那么即使創(chuàng)造再多的效益，也會被消耗得精光。

成本的高低，決定著這個企業(yè)獲得利潤的高低，所以說降低成本，對整個企業(yè)來說，是具有重大意義的。加強(qiáng)成本控制，能使企業(yè)在陷入困境時，擺脫危機(jī)；更能使本身就在贏利的企業(yè)，獲取更大的利潤。

降低一分成本等于成倍利潤的增長

如果保持一個企業(yè)的利潤率不變，但卻想增加利潤，那它就只能通過擴(kuò)大一倍銷售量來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。但在現(xiàn)今激烈的市場競爭下，想擴(kuò)大一倍的銷售是非常困難的，那需要耗費(fèi)企業(yè)巨大的財力和人力。

但是，如果這個企業(yè)懂得控制成本，它就可以不花費(fèi)一分錢，而達(dá)到增加成倍利潤的目的。

假設(shè)A產(chǎn)品的市場銷售價是100元，所有的成本加在一起是90元，那利潤便是10元。如果成本降低10元，那么利潤變成了20元。這么看來，成本只降低了10%，而利潤卻比以前增長了一倍。

由此可見，降低成本對于任何企業(yè)來說都是最行之有效的增利方法。

美國獅王公司，有一次因其原名FoodTownIco與另一家公司名字相同，而被控以侵犯名稱權(quán)的罪名，并最終敗訴。于是獅王公司只好改名。但這一改，勢必帶來很大的浪費(fèi)——光是換下屬300家商店的霓虹燈招牌，就得花掉好多費(fèi)用。這時，獅王公司的一名雇員，想出了一個方案——將英文名FoodTownIco中的字母T換成L，在I后面加一個n，把w去掉，再在L后面加上一個字母I，變成了FoodLionInco。這樣，不僅不再侵犯別家公司的名稱權(quán)，而且與比利時總公司的名稱一樣了。這個建議，使獅王公司的300家下屬店，僅從換招牌這一項(xiàng)就節(jié)省了10萬美元。

一個企業(yè)，只有在學(xué)會了控制成本、節(jié)約開支后，才能保持長久不變的成本優(yōu)勢，才能產(chǎn)生高于社會平均水平的效益，才能在競爭中笑到最后。

豐田公司，能在汽車行業(yè)競爭如此激烈的狀況下，仍保有如今天的顯赫地位，與它在降低成本方面的努力是分不開的。

豐田在節(jié)流上可謂無孔不入。它對整個的汽車生產(chǎn)流程都進(jìn)行了全面的改善，尤其是那些損耗率比較大的環(huán)節(jié)。另外，在改進(jìn)的基礎(chǔ)上，他們還建立了新的流程，削減成本。

比如，豐田公司提出“看板系統(tǒng)”——在廠房里擺放一套彩色的看板，上面用顏色顯示生產(chǎn)過程中的庫存量，讓公司的庫存一目了然。這套系統(tǒng)直觀地反映出了庫存量的危險指數(shù)，便于工人們隨時控制庫存量，避免了庫存過多或不足時產(chǎn)生的成本。

同時，豐田公司還通過與供應(yīng)商簽訂更加密切的采購合同，直接從他們那取得存貨。這一過程，豐田公司大都用計算機(jī)系統(tǒng)來完成。當(dāng)工廠的庫存下降到安全數(shù)值以下時，他們就通過網(wǎng)絡(luò)即時與供應(yīng)商聯(lián)系，及時獲得補(bǔ)給。有時，這樣的補(bǔ)給一天可以進(jìn)行好幾次。這種適時補(bǔ)給，使豐田公司的庫存始終保持在安全數(shù)值以下，極大地降低了庫存成本。后來，豐田公司首創(chuàng)的這一生產(chǎn)方式被業(yè)界稱為JIT生產(chǎn)。

豐田公司不單在庫存環(huán)節(jié)上節(jié)約成本，在設(shè)計環(huán)節(jié)上也非常注意節(jié)流。他們在設(shè)計新產(chǎn)品的時候，就會把產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、原料采購等環(huán)節(jié)的費(fèi)用考慮進(jìn)去，使新產(chǎn)品在生產(chǎn)前就有了充分的協(xié)調(diào)。各部門會對與本部門有關(guān)的環(huán)節(jié)提出具體意見，然后，設(shè)計部門再用計算機(jī)來進(jìn)行改進(jìn)，從而避免了不必要的浪費(fèi)。

另外，豐田還在采購環(huán)節(jié)上大做節(jié)流的文章。他們會召開一個會議，會上豐田有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)者和供應(yīng)商坐在一起，商討幫助供應(yīng)商降低成本的方案。在供應(yīng)商的成本降低后，豐田公司的采購價格也隨之降低了，這樣雙方都可以得到更多的利潤。

豐田公司還非常注意一些小環(huán)節(jié)的節(jié)流。比如，辦公用紙要雙面使用，取消傳真而改用電子郵件與外部溝通，午休的時候一定要關(guān)燈等等。豐田公司把每一位員工都培養(yǎng)成了消除浪費(fèi)和節(jié)約開支的專家。豐田還會定期舉行有關(guān)節(jié)流的宣傳和培訓(xùn)，將一些好的節(jié)約方法推廣每一個環(huán)節(jié)中去。

這種全面節(jié)流的原則幫助豐田在20世紀(jì)80年代初，徹底打破了美國三大汽車巨頭的壟斷神話。有人甚至這樣評價豐田公司：豐田公司所獲利潤中的大部分，并非是從生產(chǎn)過程中得來的，而是在每一個小細(xì)節(jié)中不斷節(jié)省出來的。

正是憑著這種近乎于“摳門”的節(jié)流方式，使得豐田公司一次次地渡過難關(guān)，并且在日本經(jīng)濟(jì)長期低迷和蕭條的情況下，仍然保持著自己的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)下一次又一次的贏利新記錄。

經(jīng)營一個企業(yè)，需要面對很多威脅：進(jìn)入一個行業(yè)時，要面對這個行業(yè)已存在的企業(yè)帶來的威脅；已經(jīng)在某個行業(yè)站穩(wěn)腳時，又要面對被替代的威脅；在賣出產(chǎn)品時，又要面對供應(yīng)商抬價的威脅……但是，假如保持了較高的成本優(yōu)勢，就能輕松面對這些威脅。例如，當(dāng)企業(yè)正打算進(jìn)入一個新行業(yè)時，低成本可以提升自己在競爭中的實(shí)力；當(dāng)面對外來的威脅時，低成本又能有效地降低別家產(chǎn)品對現(xiàn)有市場的沖擊……

所以說，如果一個企業(yè)想擁有制勝的法寶，想獲取更多的利潤，想提升企業(yè)競爭力，就必須懂得運(yùn)用低成本戰(zhàn)略。善于節(jié)流，就能使企業(yè)的利潤，獲得成倍的增長。

把成本當(dāng)成細(xì)菌，過多的要堅決封殺

人的體內(nèi)是需要一部分細(xì)菌的，但如果超過一定的數(shù)量，人就會生病。企業(yè)也是一樣，絲毫沒有成本的企業(yè)是不存在的。從某種意義上來講，利潤是從成本中生成的。但是，成本一旦超標(biāo)，企業(yè)也會腹瀉、生病。所以說，企業(yè)應(yīng)該把成本控制在滿足經(jīng)營活動的最低限度。

日本企業(yè)在經(jīng)營管理中，最突出的特點(diǎn)就是成本管理。他們會在設(shè)計新產(chǎn)品之前，就根據(jù)市場上有競爭力的價格，制定出目標(biāo)成本。他們的成本計劃人員，會從預(yù)計售價中扣除期望獲得的利潤，然后預(yù)測出構(gòu)成成本的每個因素。最開始預(yù)測出來的成本，也許會比目標(biāo)成本高出很多，但通過工程設(shè)計人員和營銷專家與成本計劃員反復(fù)權(quán)衡后，最終會制定出與目標(biāo)成本最接近的計劃成本。

但是，在現(xiàn)今的許多企業(yè)中，成本卻并不能由企業(yè)完全控制，而是被供應(yīng)商、員工等這些與企業(yè)利潤無直接關(guān)系的力量控制著。企業(yè)常常在面對成本時，處于被動狀態(tài)，從而導(dǎo)致競爭失利。

所以說，掌握成本的主動權(quán)，從成本的節(jié)約中掘金，是獲取利潤的最有效方法。

那么，企業(yè)如何把成本降到最低呢？

首先，要持續(xù)降低采購成本。

除了最開始的投資，采購原料和配件等等消耗品，就是企業(yè)最主要的成本了。世界上所有的優(yōu)秀企業(yè)和財富大師，都對自己的采購部十分關(guān)注，因?yàn)樗麄兌济靼祝少彶坎粌H僅是一個購入原料的部門，同時也是企業(yè)的利潤中心。因此不論是通用汽車、松下等老企業(yè)，還是惠普、戴爾等新企業(yè)，都有有著強(qiáng)大的采購部門和完善精密的采購制度。

(1)保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系

日本關(guān)西地區(qū)，在20世紀(jì)就對松下電器有過一個這樣的評論：“松下電器，會拔光你尾巴上的毛。”松下電器每年都會要求供應(yīng)商降價。有時候，松下公司甚至?xí)蠊┴浧髽I(yè)把年度結(jié)算的資料拿出來審查，在供貨商的成本完全透明后，供貨商利潤就被定在一個較低的水平上了。

不單松下公司是如此，世界上大多數(shù)的企業(yè)，都是通過嚴(yán)密控制供貨商，來獲取更大利潤的。比方說沃爾瑪，就讓供應(yīng)商又愛又恨，愛的是商品進(jìn)了沃爾瑪就能有高銷量，恨的是單件利潤太少。再比方說通用汽車，其采購主管就認(rèn)為，減少成本是他們與原材料供應(yīng)商之間惟一真正的大事。

如果企業(yè)與供應(yīng)商之間，存在著長期密切的合作關(guān)系，企業(yè)通過嚴(yán)格地控制，在了解到供應(yīng)商的成本后，向供應(yīng)商要利潤是可以的。但前提條件必須是共同協(xié)作，互惠互利。不能強(qiáng)行壓制其利潤，一旦引發(fā)不快，雙方都會受到損失。

(2)建立一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹С隽鞒?

在把好了第一關(guān)以后，就得注意平時細(xì)節(jié)處的各項(xiàng)消耗了。這其中包括辦公室耗材、人員費(fèi)用、電費(fèi)等等。別看這些支出小，如果對所有這些細(xì)小的支出都做出精細(xì)的控制，就能避免成本在無意間從指縫中流失。

在一個善于控制成本的企業(yè)里，每提出一項(xiàng)新的預(yù)算，都會弄清楚這筆錢是由誰來花？花在哪？如果這筆支出在做預(yù)算的時候，就被確定為沒有效果的支出，或是企業(yè)不需要這樣的效果，那這筆錢就不會被批準(zhǔn)支出。同時，優(yōu)秀的企業(yè)還會考慮，有沒有其他更省錢的辦法也可以達(dá)到同樣效果。

一個卓越的企業(yè)在沒有充分的理由和良好的控制措施，以及明確的量化結(jié)果時，是不會輕易花錢的。一旦花了錢，企業(yè)就應(yīng)該追究：這筆錢，是不是在預(yù)定的時間內(nèi)，把預(yù)期的利潤回報給了企業(yè)？

有很多領(lǐng)導(dǎo)者，喜歡把自己的辦公室弄得富麗堂皇，這在明智的領(lǐng)導(dǎo)人眼中是不可理解的。辦公室再大再漂亮，對創(chuàng)造利潤并沒有幫助。像這樣的開支，實(shí)在是多余。顧客要的是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而不是辦公室。

要絕對避免企業(yè)的利潤在不經(jīng)意間溜走，所以在花一筆錢之前，一定要弄清楚：這筆錢用來干什么，會產(chǎn)生什么樣的效果。