隨述；

同樣是“摳”運(yùn)營成本，有些企業(yè)將成本壓縮的目標(biāo)放在壓榨員工身上，而聯(lián)邦快遞則將成本控制重點(diǎn)放在于生產(chǎn)流程改善、貨物中轉(zhuǎn)方式效率提高等方面上。同樣是摳法管理，但效果截然不同——

 摳”途險惡 

    當(dāng)我們說一個人很“摳”時，意思是指他吝嗇、小氣，不夠大方。一個很會“摳”的人時常會因“摳”得來的蠅頭小利而沾沾自喜，而不會看到自己在朋友、同事、生意伙伴眼中所產(chǎn)生負(fù)面形象，以及可能由此喪失的信譽(yù)、好感和進(jìn)一步合作的機(jī)會。而當(dāng)我們說一個企業(yè)很“摳”時，往往是說其犧牲員工應(yīng)有福利去謀求血汗資本，企業(yè)不恰當(dāng)?shù)摹皳浮狈ㄍ鶅?nèi)部員工不滿意、令外部合作伙伴存質(zhì)疑之心、也使消費(fèi)者心生反感。如果一個“摳”人是因為眼光短淺而“摳”，那么企業(yè)則是由于戰(zhàn)略失誤或領(lǐng)導(dǎo)思維的偏差而走上一條險惡“摳”途。

“摳”病的根源

    如何在“摳”與節(jié)儉之間找到一條合適的平衡路徑，是許多企業(yè)特別是生產(chǎn)制造型企業(yè)所一直探索的問題。不同的企業(yè)在“摳”法上的大相徑廷，使得效果絕然不同：以富士康為代表的“摳”，不僅失卻民心，而且損壞了企業(yè)的美譽(yù)度；而另一類企業(yè)的“摳”，是以簡化流程、壓縮不必要開支為導(dǎo)向，這種“摳”不僅達(dá)到降低企業(yè)成本的目的，而且也贏得內(nèi)外部人員的一致支持。

對于壓縮成本，不同企業(yè)有不同的做法，“摳”法大致可以分為以下幾種：

摳培訓(xùn)：為了節(jié)省經(jīng)營成本或者延長員工工作時間，一些企業(yè)會將原本許諾給員工的培訓(xùn)機(jī)會取消，如入職前的技能培訓(xùn)、員工個人發(fā)展的能力培訓(xùn)等等。而“摳”掉培訓(xùn)成本的直接結(jié)果往往是使得員工無法提高生產(chǎn)效果，變成機(jī)械式的“勞動工具”。

摳福利：員工福利與員工薪酬一樣屬于員工收入組成部分，只是福利相對隱性，員工往往對其關(guān)注度較弱，這也使得一些責(zé)任感缺失的企業(yè)可以從中下手——“摳”掉這部分屬于員工收入，如取消應(yīng)有的加班費(fèi)、補(bǔ)休、或其他餐飲、通訊費(fèi)的補(bǔ)助等。“摳”掉福利的結(jié)果會使員工失去工作的安全感，降低工作的滿意度，最終造成員工流動率的加大。

摳日常工作支出：有些企業(yè)為降低經(jīng)營成本，盡最大可能“摳”掉日常工作的開支：如給員工配備老舊的電腦、租賃交通不便但租金低廉的工作場所、限制員工一些應(yīng)有的出差條件等等。這種對日常工作開支的無理由“摳”法往往降低了員工的工作積極性。

與節(jié)儉一樣，“摳”同樣是企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中逐漸形成的一種習(xí)性。但是從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度看，節(jié)儉是壓縮不必要的開支而為未來發(fā)展積聚資本，是一種美德；而“摳”則卻是一種鼠目寸光的短視行為。是什么令一家企業(yè)走上險惡的“摳”途呢？從企業(yè)管理的角度分析，大致有以下三點(diǎn)原因：

一、領(lǐng)導(dǎo)人思維習(xí)慣的誤區(qū)

一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，特別是白手起家的小私營企業(yè)主，由于整個企業(yè)是他一手從無到有、從小到大，一步步通過努力建立起來，他自然而然會將企業(yè)的一切看作是自己神圣不可侵犯的私有財產(chǎn)。企業(yè)每花出去的一分錢、在員工身上多支出的每一筆費(fèi)用，都好像割了他身上肉上一樣，會讓他坐立不安。這種領(lǐng)導(dǎo)人的思維習(xí)慣往往是希望企業(yè)只有收入，不用支出，能省則省，能“摳”則“摳”——珠三角地區(qū)大量的私人資本生產(chǎn)制造企業(yè)屬于此類。

二、企業(yè)管理戰(zhàn)略的偏差

不少企業(yè)都奉行“節(jié)源開流”的管理思想：比如復(fù)印紙必須使用兩面、公司員工喝水必須自帶水杯、限制用公司電話打私人電話等等，這些舉措許多業(yè)界大企業(yè)如柯達(dá)公司等都是如此提倡并實踐，這并沒有什么錯。

可惜，有些企業(yè)在執(zhí)行“節(jié)源開流”時更多是側(cè)重節(jié)源，并且將“節(jié)源”發(fā)揮到極致，可以省的都省下來，一些不能省的也通過各種方式“摳”下來——在企業(yè)管理戰(zhàn)略中，省下一分開支就是多一分利潤。其實，這種戰(zhàn)略思維存在著很大的偏差。

如果企業(yè)“摳”員工必要培訓(xùn)費(fèi)用，那么員工的工作效率與工作技能必然無法提升；如果企業(yè)“摳”下內(nèi)部必要的文化活動費(fèi)用，必然造成公司死氣沉沉失去活力。這些不一而足的“摳”法，我們在許多經(jīng)營不善的企業(yè)身上都可以找到類似的蛛絲馬跡。

三、競爭壓迫的結(jié)果

在某些競爭激烈的市場中，企業(yè)為了生存必須不斷降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，以求得更佳的競爭優(yōu)勢。優(yōu)秀的企業(yè)會通過改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備、優(yōu)化資源要素、提升員工效率等方式來降低成本，而差劣的企業(yè)則只會通過壓榨員工工資、剝奪員工應(yīng)有福利或者降低客戶服務(wù)質(zhì)量等方式來降低企業(yè)運(yùn)營成本。后者的做法短時間內(nèi)或許能起來一定效果——企業(yè)在員工或客戶身上支出的費(fèi)用少了，所以企業(yè)獲取的利潤就相應(yīng)高了。而長遠(yuǎn)的角度看，由于壓榨你的員工，必然造成員工的不滿，他們會將對企業(yè)的不滿轉(zhuǎn)嫁到對待客戶上，從而令客戶流失率升高。而降低客戶服務(wù)質(zhì)量無疑更是直接造成大面積客戶流失的導(dǎo)火線——一名對企業(yè)不滿的客戶，會將他的不滿告訴十名潛在的客戶。

“摳”法有道：沃爾瑪與聯(lián)邦快遞的啟示

    作為世界最大的倉儲式零售商，沃爾瑪在成本控制上舉世聞名，也成為其幾十年來為何能夠不斷盈利、持續(xù)發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。除了嚴(yán)格挑選低價格高質(zhì)量的供應(yīng)商，保證進(jìn)貨成本沃爾瑪超低的經(jīng)營成本之外，沃爾瑪在內(nèi)部管理上成本控制也是成績斐然。

節(jié)約一切不必要的開支已經(jīng)成為沃爾瑪?shù)墓芾砝砟钪?，奢侈浪費(fèi)絕對是被禁止的。沃爾瑪?shù)?/SPAN>CEO開的只是一輛大眾公司的甲殼蟲，而且為了省錢，出差時他還跟別人合住過一個客房。在沃爾瑪辦公大廳隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；在沃爾瑪采集樣品的窗口，赫然寫著“標(biāo)簽不可作他用”的提醒；在沃爾瑪簡樸如大賣場的辦公樓里，員工不止一次地被告知，出去開會記住要把公司發(fā)的筆帶回來，因為筆是要以舊換新的。在公司高層身體力行的榜樣下，其他員工都受到潛移默化的影響，自覺遵守工作中節(jié)約一切不必要開支的規(guī)定，而這種管理者與員工日積月累的“節(jié)儉”也使得沃爾瑪成為世界上成本控制最出色的企業(yè)之一。

與管理成本“摳”法相對應(yīng)，沃爾瑪在如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對既有人才的培訓(xùn)和安置上卻是非?？犊何譅柆敒閱T工制訂了培訓(xùn)與發(fā)展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵他們勇敢地迎接工作中的挑戰(zhàn)。雖然這些培訓(xùn)會帶來經(jīng)營成本的增加，但沃爾瑪仍然舍得投入，因為聰明的沃爾瑪看重的是長久投資帶來的豐厚回報。

而對于全球規(guī)模最大的速遞運(yùn)輸公司UPS，對于企業(yè)管理中“摳”同樣有不一樣的看法。2000年聯(lián)邦快遞公司在中國只有100多名員工，今天已有2,700多名員工；那時聯(lián)邦快遞在中國只在幾十個城市有業(yè)務(wù)，目前服務(wù)覆蓋范圍早已經(jīng)超過了200個城市。亞太地區(qū)是聯(lián)邦快遞國際業(yè)務(wù)發(fā)展最快的地區(qū)，中國是其中的重要市場。而這一切，都取決于聯(lián)邦快遞對于一個重要管理概念的辨析：員工是公司的資產(chǎn)還是成本？

對于這個問題，不同的公司有不同的回答。如果將員工定位于成本，那么企業(yè)要盡一切可能降低關(guān)于員工的福利或其他收入以壓縮成本。而聯(lián)邦快遞把員工定位成公司的資產(chǎn)，投資就可以升值。這種投資是多方面的，不僅體現(xiàn)在薪水和福利上，還體現(xiàn)在溝通上、培訓(xùn)上、為員工提供發(fā)展機(jī)會上等等，這些“投資”組合起來使員工從“生產(chǎn)成本”變成了“生產(chǎn)產(chǎn)出”。

    對此，聯(lián)邦快遞提出業(yè)界著名公式：P-S-P即員工（People）、服務(wù)（Service）、利潤（Profit），它的內(nèi)涵是：如果我們關(guān)心我們的員工，他們就能為客人提供高品質(zhì)的服務(wù)，而滿意度高的客戶能帶給我們更多的業(yè)務(wù)，從而帶來效益。這份效益再分享給我們的員工，從而形成一個循環(huán)。這個良性循環(huán)的過程，創(chuàng)造了員工、客戶和公司之間的三贏局面。在員工滿意、效率提高的背景下，有效推進(jìn)了聯(lián)邦快遞一向秉持留住客戶、降低開拓成本的“摳”理念。

將員工當(dāng)作資產(chǎn)，而聯(lián)邦快遞則將成本控制重點(diǎn)放在于生產(chǎn)流程改善、貨物中轉(zhuǎn)方式效率提高等方面上。通過引入最新技術(shù)協(xié)助、不斷研究最具效率的工作方式，以此達(dá)到降低工作成本的目的，而聯(lián)邦快遞30多年的發(fā)展證明了這種成本控制的有效性。

當(dāng)我們研究許多基業(yè)常青的優(yōu)秀企業(yè)時，我們會發(fā)現(xiàn)：這些企業(yè)會從許多方面節(jié)約出不必要開支，而絕對不會“摳”對員工管理上應(yīng)有的支出。無論是諾基亞的“以人為本”、摩托羅拉的“對人永遠(yuǎn)的尊重”、可口可樂的“員工是企業(yè)最寶貴的財產(chǎn)”， 還是惠普公司聞名業(yè)界的“惠普之道”，我們都可以發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)是真正將員工當(dāng)作一起成長的伙伴、是企業(yè)不可或缺的資產(chǎn)，企業(yè)會通過各種各樣的方式來滿足員工的需求，提升員工的滿意度。

結(jié)束語

    優(yōu)秀企業(yè)的“摳”法，不僅僅是為了節(jié)省生產(chǎn)成本，許多時候也是構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要之道：美國的西南航空公司為了做到讓票價具有競爭性，采取了一系列的措施來降低運(yùn)營成本——砍掉一些沒有競爭力的航線、簡化飛機(jī)的餐飲內(nèi)容、采用電腦聯(lián)網(wǎng)方式售票等，使得西南航空成為最具效率航空公司。而西南航空與員工共同成長、共同發(fā)展的理念使得企業(yè)獲得最廣泛的民意支持。在美國航空公司中，西南航空公司的員工滿意度是最高的，顧客的投訴率是最低的，而公司的贏利率是最高的——在“摳”與“不摳”之間，西南航空毫無疑問是最出色的平衡者。

企業(yè)的品牌是一種情感的體驗，而這種體驗最主要就來自員工與客戶——有滿意的員工才能有滿意的客戶，有客戶的滿意，企業(yè)才能獲得持續(xù)不斷地發(fā)展動力，從而建立自己穩(wěn)固的品牌形象。