招聘是企業(yè)人力資源管理活動的一個重要的組成部分，是滿足企業(yè)人力資源需求、幫助企業(yè)提升績效的重要手段。在招聘工作中，我們常常被一系列問題所困擾，其中三個最核心的困擾是：缺乏崗位體系、缺乏識人手段、人崗發(fā)生錯位。那么采取什么措施破解這些困擾，真正實現(xiàn)人崗匹配呢？讓我們從NTT公司的招聘案例講起。

　　一、NTT的招聘案例：令人擔(dān)憂的人才招聘績效

　　NTT化學(xué)公司是一家跨國企業(yè)的中國的分公司，主要生產(chǎn)、銷售化學(xué)制劑，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴大，準(zhǔn)備在公司生產(chǎn)部設(shè)立一個人事經(jīng)理，主要負責(zé)生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作，總經(jīng)理希望通過外部招聘的方式尋找人才。公司在大眾媒體上發(fā)布了招聘廣告，崗位：公司生產(chǎn)部人事經(jīng)理，職責(zé)：負責(zé)生產(chǎn)部和人力資源部協(xié)調(diào)性工作。

　　在一周內(nèi)的時間里，收到了600多封簡歷，人力資源部篩出60封有效簡歷，經(jīng)篩選后，留下6人。與生產(chǎn)部經(jīng)理溝通后，進行了共同面試，經(jīng)過篩選后認為可從兩人中做選擇:李楚雷和王勇志。他們將所了解的兩人資料對比如下： 

　　李楚雷，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗，此前兩份工作表現(xiàn)良好。

　　王勇志，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管的評價資料。

　　從以上的資料可以看出，兩人條件基本相當(dāng)。但值得注意的是王勇志缺乏上一個公司主管的評價。公司通知倆人一周后等待通知。在此期間，李楚雷靜待佳音；而王勇志給人力資源部經(jīng)理多次打電話，一方面表示感謝，另一方面表示非常想得到這份工作。

　　生產(chǎn)部經(jīng)理反復(fù)考慮后，與人力資源部經(jīng)理商量，人事部經(jīng)理說：“我們對王勇志的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。”生產(chǎn)部經(jīng)理說“既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定?！庇谑?，最后決定錄用王勇志。

　　王勇志到公司工作了六個月，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)工作不如期望得那么好，指定的工作他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。

　　然而，王勇志也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際情況并不一樣，工作性質(zhì)和面試時所描述的有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書，談好的薪酬待遇又有所減少。

　　那么，到底是誰的問題呢？

　　二、三大困擾影響招聘績效

　　招聘是企業(yè)人力資源的一個重要的組成部分，是全部人力資源管理流程的起點。招聘的首要任務(wù)是解決企業(yè)人力資源短缺問題，為企業(yè)空缺的崗位尋找合適的人才，幫助企業(yè)提升績效。正如案例描述的那樣，截至目前為止，招聘的有效性仍然很難得到快速提升。德魯克先生在管理經(jīng)典《管理的實踐》一書中曾經(jīng)指出，企業(yè)在選拔管理者的時候，大約有1/3個是準(zhǔn)確的。半個多世紀(jì)過去了，最新的研究表明，這個數(shù)據(jù)用在今天的企業(yè)上依然有效，企業(yè)招聘的有效性仍然困擾著許許多多的企業(yè)管理者和決策者。

　　企業(yè)招聘的基本法則應(yīng)該是“人崗匹配”。企業(yè)所招聘的員工是“企業(yè)人”而非“自然人”， 沒有好壞之分， 只有匹配不匹配，適合不適合。崗位是企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的基本單位，崗位的生產(chǎn)力直接決定企業(yè)的經(jīng)營效益。因此在招聘的過程中，嚴(yán)格把握“人崗匹配”的基本法則，找到與崗位最匹配的候選者， （ 即我們所招聘的人要有能夠勝任該崗位的能力，而且崗位所要求的能力素質(zhì)我們所錄用的人才又恰好具備）， 真正做到人得其崗，崗得其人，是衡量企業(yè)招聘工作成果與成效的重要指標(biāo)。但縱觀企業(yè)招聘管理的現(xiàn)狀，我們在“人崗匹配”上存在著種種難題與困惑，阻礙著我們有效開展人力資源招聘工作。

　　困擾之一：企業(yè)缺乏完整、規(guī)范、有效的崗位體系。

　　崗位是企業(yè)一切人力資源管理活動的“基點”，企業(yè)人力資源工作中重要任務(wù)是建立一整套完整有效的企業(yè)【崗位體系】。【崗位體系】包含的不僅僅是一個企業(yè)依據(jù)組織架構(gòu)，設(shè)立什么樣的崗位，而且還應(yīng)包括崗位的具體工作內(nèi)容、工作職責(zé)以及崗位人員的能力及素質(zhì)要求。企業(yè)只有建立了規(guī)范、高效的崗位體系，才能是為企業(yè)需要什么樣的人才給出了明確的定義與要求。

　　但是令人遺憾的是，相當(dāng)一部分企業(yè)還沒有建立崗位體系，還沒有對組織、崗位開展過完整有效的梳理。大多數(shù)崗位是在發(fā)展過程中自然形成的，時過境遷，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展與變化，有的既缺乏完整的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)，也沒有完整的人員素質(zhì)要求，甚至崗位信息是陳舊和過時的。

　　沒有明確崗位體系、崗位人員素質(zhì)能力要求的招聘，無異于“盲人騎瞎馬，夜半臨深淵”，只能跟著感覺走，其有效性可想而知。因此，要做好招聘工作，其前提條件就是建立完善的企業(yè)崗位體系。

　　困擾之二：對人才缺乏有效評估，識人不明。

　　人才是企業(yè)存在的前提，人才素質(zhì)是關(guān)系到每一個企業(yè)能否興旺發(fā)達的核心問題，在招聘過程中，選擇匹配的、高素質(zhì)的人才是我們的工作重點。在人員招聘過程中，如何獲得合適的高素質(zhì)的人才呢？人才評估就顯得十分重要而迫切。一個人才究竟能否適應(yīng)崗位需求，能否為企業(yè)創(chuàng)造價值，需要我們認真加以評估和鑒別。

　　過去傳統(tǒng)的人才招聘過程中，我們更多著眼于顯性特征、硬件條件的篩選，而對個人的性格特征、勝任力傾向、責(zé)權(quán)等級、第一反應(yīng)（品德、性格、興趣愛好）等隱性特征、潛在技能等難以有效識別和評估。很多時候，招聘者往往會被被招聘人的高學(xué)歷的光環(huán)、眾多證書的光環(huán)所迷惑，而對真正影響個人績效的深層次的隱形特征和技能卻視而不見。

　　缺乏有效評估、主觀武斷的招聘方式，只能是“繁花漸欲迷人眼”，在一疊疊的天花亂墜的應(yīng)聘材料中迷失了方向，花費了大量精力而無所得。

　　困擾之三：人才素質(zhì)與崗位需求發(fā)生錯位，用人不善。

　　正如唐太宗所言，“人的才能，各有所長，君子用人，就如同用器皿一樣，大才大用，小才小用，各取所長。”可見，人無完人，各有所長，各有所短。世界上絕無真正的垃圾，所謂的垃圾，只是放錯位置的資源。

　　我們經(jīng)常會從不同的渠道聽到抱怨聲，老板抱怨員工能力差，素質(zhì)不高；員工抱怨崗位不好，不適合自己；人力資源管理人員抱怨人才難尋。眾多抱怨其實只有一個原因，就是沒有將合適的人放到適合的崗位上去。我們企業(yè)比較喜歡干的事情是，將一個績效非常不錯的技術(shù)研發(fā)人員提拔到部門經(jīng)理的崗位上，本人在專業(yè)技術(shù)崗位游刃有余，但從事管理就未必那么在行，于是乎企業(yè)“多了一個管理庸人，少了一個技術(shù)專家”。一方面，企業(yè)會犯錯，將人才放到不適合的崗位上；另一方面有時人才自己未必也能保持清醒的頭腦，為“功名利祿”所誘惑，走向并不適合自己的人生與事業(yè)的道路。

　　人才素質(zhì)與崗位需求發(fā)生錯位如同拉郎配，本不適合的偏要結(jié)合在一起，其適應(yīng)、磨合的成本將會非常高，不但會消耗企業(yè)大量的培養(yǎng)、培訓(xùn)成本，對人才本身，也是生命資源的極大浪費。

　　三、三大措施提升招聘績效

　　針對三大困擾，我們有必要采取相應(yīng)的措施，幫助企業(yè)解決招聘過程中遇到的種種迷惑，幫助企業(yè)有計劃的逐步提升招聘績效，進而提升企業(yè)人才績效，提升企業(yè)經(jīng)營績效。

　　措施之一：著力構(gòu)建完善的企業(yè)崗位體系，提升崗位管理能力

　　崗位也就是一個員工所要完成的一系列任務(wù)的組合，構(gòu)成企業(yè)一個工作位置。崗位是人力資源管理中的一個關(guān)鍵性概念，其定義包括三個方面：崗位內(nèi)容，需要明確責(zé)任、任務(wù)、功能和義務(wù)等；崗位任職資格，需要明確任職者的技能、能力、經(jīng)歷和教育需求；崗位報酬和獎勵，需要明確工資、晉升措施及相關(guān)激勵頒發(fā)。

　　一切企業(yè)都是由一系列特定的崗位所組成，經(jīng)過科學(xué)設(shè)計和規(guī)范的所有崗位的總和，就構(gòu)成了企業(yè)的崗位體系。構(gòu)建企業(yè)崗位體系的基本方法是全面開展崗位分析，崗位分析是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。

　　崗位分析有著比較成熟的方法，企業(yè)可以根據(jù)自身特點，選擇合適的方法開展崗位分析，逐步建立崗位體系。主要方法有：工作實踐法、訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法、日志法、關(guān)鍵事件法等。各企業(yè)可根據(jù)實際，選擇使用，至于具體選擇什么樣的方法，可選擇有經(jīng)驗的咨詢公司協(xié)助解決。

　　措施之二：開展人才測評，有效掌握人才素質(zhì)能力

　　人才測評是指通過一系列科學(xué)的手段和方法對人的基本素質(zhì)及其績效進行測量和評定的活動。人才測評的具體對象不是抽象的人，而是作為個體存在的人其內(nèi)在素質(zhì)及其表現(xiàn)出的績效。

　　人才測評技術(shù)在許多場合廣泛使用，也經(jīng)常見諸報紙，雜志，可以說在人事工作領(lǐng)域到了言必稱“測評”的程度。而當(dāng)前的人事工作在很多管理環(huán)節(jié)都不同程度地借鑒、引用人才測評技術(shù)，小到小型公司錄用新員工，大到機關(guān)錄用干部、公務(wù)員競爭上崗，人員招聘考核等方面都在利用測評技術(shù)。

　　人才測評的方法包含人才測量和人才評價兩類，人才測評的主要工作是通過各種方法對被試者加以了解，從而為企業(yè)組織的人力資源管理決策提供參考和依據(jù)。人才測評就是以現(xiàn)代心理學(xué)和行為科學(xué)為基礎(chǔ)，通過心理測驗、面試、情景模擬等技術(shù)手段對人員的素質(zhì)狀況、發(fā)展?jié)摿蛡€性特點等特征進行客觀地測量和科學(xué)地評價。

　　當(dāng)今流行的人才測評方法很多，主要包括履歷分析、紙筆考試、心理測驗、筆跡分析法、迷宮游戲法、面試、情景模擬、評價中心技術(shù)。

　　措施之三：做好人崗匹配

　　招聘管理的職責(zé)就是選擇合適的人才，放到合適的崗位上去，簡言之，也就是真正做到人崗匹配，崗得其人，人適其崗。人崗匹配是做好人才招聘的最后也是最重要的一步，就是將員工的個人素質(zhì)能力與崗位需求相對照，盡可能把合適的人才放在合適的崗位上去，充分發(fā)揮人才的工作潛能，實現(xiàn)人才的有效利用。

　　人崗匹配方法很多，比較常用的是“雷達圖”，下面是一幅人才素質(zhì)能力與崗位需求之間的模擬“雷達圖”。

　　圖中給出了10項關(guān)于人才素質(zhì)能力及崗位需求模擬分析指標(biāo)的雷達圖，從圖中我們可以清晰的看出，10項崗位需求指標(biāo)中，被分析人有“頭腦靈活、激勵下屬”兩項指標(biāo)低于崗位的需求。此時，招聘管理者需要判斷，“頭腦靈活、激勵下屬”在招聘崗位中是否是最重要的，是否可以通過培訓(xùn)加以提升。如果在可以接受的范圍內(nèi)，則此人可以成為崗位人選。同樣，我們可以在一張雷達圖上現(xiàn)實多個人才的素質(zhì)能力，進行更加直觀的對比分析，在此基礎(chǔ)上，進行定性的判斷，已決定崗位的最終人選。

　　當(dāng)然，在工作中我們要既要避免“人才浪費”，又要避免“無法勝任”，要依據(jù)企業(yè)實際，做綜合考慮和評判，力爭人才投入產(chǎn)出更加優(yōu)化、合理。當(dāng)今，一部分人才吸引力較強的單位存在著大量“人才高消費”誤區(qū)，而人才吸引力弱的單位又出現(xiàn)人才緊缺的矛盾，這些都需要我們在具體招聘工作加以避免。

　　總之，隨著管理理論與管理技術(shù)的進步，崗位分析、人才測評、人崗匹配等工作越來越向?qū)I(yè)方向發(fā)展，國內(nèi)出現(xiàn)了越來越多的專業(yè)公司、專業(yè)人才，專門從事以人崗匹配為核心的人才招聘服務(wù)，以華點通科技公司為代表的優(yōu)秀的專業(yè)軟件及服務(wù)提供商，正逐步走向主流人才招聘市場，在人力資源服務(wù)領(lǐng)域扮演者越來越重要的角色。