民辦學(xué)校辦學(xué)風(fēng)險(xiǎn)分析與策略選擇

如果借鑒企業(yè)的發(fā)展階段劃分，一所成功的民辦學(xué)校應(yīng)經(jīng)歷創(chuàng)建期、成長期、成熟期三個(gè)發(fā)展階段。就各階段必須完成的任務(wù)而言，創(chuàng)建期應(yīng)奠定學(xué)校發(fā)展必須具備的基礎(chǔ)；成長期應(yīng)實(shí)現(xiàn)德育、教學(xué)、文化、經(jīng)營各方面均衡而持續(xù)的發(fā)展；成熟期則應(yīng)在辦學(xué)質(zhì)量與特色上具有明顯的競爭優(yōu)勢。

民辦學(xué)校的每一個(gè)發(fā)展階段都有著不同的辦學(xué)風(fēng)險(xiǎn)，要求舉辦者與經(jīng)營者用智慧去分析、判斷和決策。

一、“創(chuàng)建期”的風(fēng)險(xiǎn)分析與策略選擇：

風(fēng)險(xiǎn)分析：民辦學(xué)校創(chuàng)建之初，最常見的問題有：人才短缺；人心不穩(wěn)；生源不足；經(jīng)費(fèi)吃緊；管理松懈。

人才短缺與人心不穩(wěn)的主要原因：學(xué)校草創(chuàng)，知名度低，前景不明；民辦學(xué)校教師沒有公職編制，無法辦理事業(yè)單位人員保險(xiǎn)，教師感覺沒有“保障”；民辦學(xué)校買地蓋房成本很高，往往位于郊區(qū)，且工作壓力非常重，教師生活質(zhì)量相對(duì)較低；民辦學(xué)校教師忙于應(yīng)付招生、生源穩(wěn)定、家長聯(lián)系、住宿管理等日?，崉?wù)，沒有時(shí)間充電，業(yè)務(wù)素質(zhì)難以提升，甚至?xí)蛉粘９芾韷毫^大而影響教學(xué)等等。

生源不足與經(jīng)費(fèi)吃緊的主要原因：舉辦方經(jīng)濟(jì)實(shí)力不濟(jì)，預(yù)算不足，急功近利，過度壓縮開支；招生運(yùn)作缺乏經(jīng)驗(yàn)，開局不利，導(dǎo)致預(yù)算內(nèi)收入遠(yuǎn)低于預(yù)期；

管理松懈也許是民辦學(xué)校最可怕的開端。松懈的管理種下學(xué)校發(fā)展的禍根，甚至可能直接導(dǎo)致學(xué)校的覆滅。為什么會(huì)有松懈的管理？一般是由于首任校長管理思路上的偏差：錯(cuò)誤地把處于創(chuàng)建初期的學(xué)校當(dāng)成他原來供職的成熟期學(xué)校；不能充分認(rèn)識(shí)到草創(chuàng)時(shí)期如同“亂世”，當(dāng)建章立制，且嚴(yán)加執(zhí)行，以求令行禁止?？鋸堻c(diǎn)說，就是“治亂世當(dāng)用重典”、“慈不掌兵”；也可能是由于一些客觀原因，比如教師緊缺，導(dǎo)致無法將不稱職的教師清理出局；生源緊缺，導(dǎo)致無法對(duì)屢教不改的學(xué)生進(jìn)行嚴(yán)肅處理；所有這些，都可能導(dǎo)致一所學(xué)校的“致命傷”：教風(fēng)松散、學(xué)風(fēng)敗壞。

案例1：某所民辦學(xué)校位于省城郊區(qū)，掛靠于當(dāng)?shù)啬乘攸c(diǎn)中學(xué)名下，面向全省招收中小學(xué)生，每年學(xué)費(fèi)為22000元（含食宿）。第一年計(jì)劃招生500人，實(shí)際招生200余人。由于生源不足，開學(xué)前夕，發(fā)生40余名教師集體辭職現(xiàn)象。學(xué)校極力做工作，成功挽留教師20名，學(xué)校才得以正常開學(xué)。

第一年，學(xué)者型校長實(shí)行“人性化管理”，對(duì)待違規(guī)違紀(jì)的教師和學(xué)生非常仁慈、寬容，給予教師充分的自由時(shí)間。由于缺少教師，校長甚至對(duì)待不寫教案的教師都不敢嚴(yán)肅處理，結(jié)果出現(xiàn)了“教師不怕校長，學(xué)生不怕教師”的怪現(xiàn)象，教風(fēng)松散、學(xué)風(fēng)日下。第二年更換了校長，但是招生形勢仍然不見起色，苦撐到第四年，終于無法經(jīng)營，校舍被迫轉(zhuǎn)讓給當(dāng)?shù)亓硪凰褶k學(xué)校。

策略選擇：民辦學(xué)校創(chuàng)建之初，應(yīng)加大預(yù)算額度，避免急功近利；堅(jiān)持嚴(yán)格管理與精細(xì)管理，做到令行禁止、指導(dǎo)到位；做好教師培訓(xùn)，善待教師，穩(wěn)定軍心。

由于民辦學(xué)校一般自建校舍，投資較大，動(dòng)輒數(shù)千萬甚至上億元，所以，從民辦學(xué)校誕生那一刻起，它就背負(fù)了沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)與經(jīng)營壓力。在這個(gè)意義上，民辦學(xué)校與公辦學(xué)校是極不平等的競爭關(guān)系。因?yàn)楣k學(xué)校沒有資金回報(bào)壓力、沒有教師工資負(fù)擔(dān)、沒有營業(yè)稅。但面對(duì)當(dāng)前民辦學(xué)校辦學(xué)的現(xiàn)實(shí)情況，經(jīng)營者不能急功近利，是對(duì)于民辦學(xué)校的最基本要求。

民辦學(xué)校初創(chuàng)時(shí)期，無法與當(dāng)?shù)?#8220;名校”抗衡，尤其是生源素質(zhì)上，往往只能招進(jìn)一些所謂的“問題學(xué)生”、“后進(jìn)學(xué)生”。民辦學(xué)校創(chuàng)建初期“七分管理、三分教學(xué)”是業(yè)內(nèi)行家里手的經(jīng)驗(yàn)之談。如果不能堅(jiān)持嚴(yán)格管理，這部分學(xué)生就能將學(xué)風(fēng)、校紀(jì)乃至學(xué)校聲譽(yù)毀于一旦。

民辦學(xué)校教師來源復(fù)雜，初期難免有“一盤散沙”之嫌，需要用明確的目標(biāo)來引導(dǎo)，用嚴(yán)明的紀(jì)律來約束，用較高的待遇來激勵(lì)，用實(shí)用的培訓(xùn)來指導(dǎo)。

案例2：某所民辦學(xué)校與案例1中的那所民辦學(xué)校同一類型、同時(shí)起步、同一城市、同一收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。該校第一年招生300人。該校以“軍校模式”為管理特色，管理非常嚴(yán)格，學(xué)生課堂坐姿端正，無論到教室、宿舍還是餐廳，學(xué)生都必須排隊(duì)。連學(xué)生排隊(duì)行進(jìn)時(shí)的擺臂角度，學(xué)校都有明確規(guī)定和嚴(yán)格檢查。上“貴族學(xué)校”的學(xué)生有很多都是所謂后進(jìn)學(xué)生、問題學(xué)生，但是，在該校嚴(yán)格管理下，學(xué)生的很多壞習(xí)慣被改掉了，家長非常高興。同時(shí)，該校有幾位富有民辦學(xué)校班主任工作經(jīng)驗(yàn)的中層干部，創(chuàng)辦初期，他們每天召開教師例會(huì)，精心布置當(dāng)日工作，工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)都有明確要求與示范程序分解講述，每一位教師都感到忙碌而充實(shí)。學(xué)校教師平均工資比同城同類學(xué)校高出20%，主要以“月度考核獎(jiǎng)金”的形式發(fā)給工作表現(xiàn)突出的教師。

第一學(xué)年結(jié)束，家長主動(dòng)為該校介紹了300位新生入校。

二、“成長期” 的風(fēng)險(xiǎn)分析與策略選擇：

當(dāng)學(xué)校順利走過初創(chuàng)時(shí)期，學(xué)生數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模，教師相對(duì)穩(wěn)定，學(xué)校收支有余，市場口碑尚可，教學(xué)秩序平穩(wěn)。這時(shí)，民辦學(xué)校就進(jìn)入了成長期。

風(fēng)險(xiǎn)分析：成長期的學(xué)校，核心競爭力尚未形成，每時(shí)每刻均如逆水行舟，不進(jìn)則退，抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力不強(qiáng)。

成長期民辦學(xué)校的風(fēng)險(xiǎn)一般表現(xiàn)為：學(xué)校規(guī)模不斷擴(kuò)張，導(dǎo)致師資總是緊缺，而外聘教師往往難以適應(yīng)學(xué)校，“師資荒”現(xiàn)象造成學(xué)校管理陷入困境；中考、高考成績不如人意，優(yōu)質(zhì)生源無法吸引進(jìn)來，學(xué)習(xí)風(fēng)氣不好；家長期望值不斷提高，社會(huì)負(fù)面評(píng)價(jià)開始增加；學(xué)校管理者主觀上的小富即安、缺乏*****、盲目樂觀、松懈麻痹；管理層爭權(quán)奪利、內(nèi)耗嚴(yán)重；辦學(xué)多年，無法逐年提升辦學(xué)品質(zhì)，尤其是提升德育層次；忽視學(xué)校文化建設(shè)，校長無法引領(lǐng)學(xué)校文化與教風(fēng)，教師責(zé)任心弱化、專業(yè)化成長停滯。

案例3：某民辦學(xué)校創(chuàng)建于1996年，是某知名房地產(chǎn)集團(tuán)旗下資產(chǎn)，位于省會(huì)城市黃金地段。當(dāng)時(shí)，城市寄宿制中小學(xué)校是稀缺資源，上“貴族學(xué)校”成為某種時(shí)尚，加上該校擁有較好的師資與一流的硬件，辦學(xué)第二年，該校學(xué)生數(shù)達(dá)到1000人，順利度過了創(chuàng)業(yè)期。

由于特殊原因，該集團(tuán)董事長任命了對(duì)教育“外行”的親信主管學(xué)校，同時(shí)聘任了幾位缺乏民辦學(xué)校工作經(jīng)驗(yàn)的校長、副校長，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)缺乏教育理想、信念與智慧，缺乏制定教育實(shí)施方案和教育教學(xué)實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)的基本素質(zhì)，不能發(fā)現(xiàn)和解決學(xué)校存在的問題。學(xué)校起步順利，又使管理團(tuán)隊(duì)缺乏緊迫感和危機(jī)意識(shí)，安于現(xiàn)狀、居功自大、不思進(jìn)取。

1996-2004年，該市同類民辦學(xué)校越來越多，競爭壓力逐年加大；“名校辦民校”大潮興起，“純民辦”學(xué)校生存空間被嚴(yán)重?cái)D壓；部分民辦學(xué)校破產(chǎn)倒閉，嚴(yán)重?fù)p壞了民辦學(xué)校的公眾形象?？上У氖?，在激烈的競爭中，該校德育管理和教學(xué)管理不見新的動(dòng)作，沒有新的突破，辦學(xué)品質(zhì)沒有提升，嚴(yán)重缺乏核心競爭力。同時(shí)，該校工資水平一般，管理層次較低，教師流動(dòng)性越來越大，優(yōu)秀教師流失嚴(yán)重；在崗教師的責(zé)任心和能力不斷下滑，導(dǎo)致家長滿意度迅速降低，退學(xué)學(xué)生逐年增加，學(xué)校聲譽(yù)每況愈下。此后，該校慘淡經(jīng)營，多次更換校長也已無力回天。

策略選擇：成長期民辦學(xué)校最應(yīng)注重“成長性”，每年一個(gè)臺(tái)階地攀登是唯一方向，逐年穩(wěn)步提升辦學(xué)品質(zhì)是唯一出路。

具體而言，“成長期”要尤其關(guān)注以下幾點(diǎn)：管理層尤其校長必須能夠引領(lǐng)學(xué)校文化與教風(fēng)，能夠帶領(lǐng)學(xué)校實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，能夠在教育工作實(shí)戰(zhàn)中指導(dǎo)下屬；德育工作與教學(xué)工作都是無止境的教育藝術(shù)，但是，成長期內(nèi)應(yīng)該更加注重德育工作，因?yàn)榈掠菀住⒏焖僖姷綄?shí)效，全面提升德育層次是此階段明智的戰(zhàn)略選擇；中高考方面，挖掘優(yōu)質(zhì)生源并配備優(yōu)秀教師是關(guān)鍵，可以高額獎(jiǎng)學(xué)金、精英實(shí)驗(yàn)班等方式，以求迅速在升學(xué)競爭中確立地位；成長期內(nèi)，學(xué)校規(guī)模不斷擴(kuò)張，教師總是緊缺，如果外聘不到合適的人才，應(yīng)該果斷走上自主培養(yǎng)師資的道路，寧可從大學(xué)畢業(yè)生中精心選擇和培養(yǎng)；另外，董事會(huì)與校長、校長與副校長、校級(jí)管理者與中層管理者的工作矛盾化解，是此階段的必修功課，應(yīng)該有一個(gè)睿智的掌門人，能夠高效組織、領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)，有效防范管理內(nèi)耗；及時(shí)更換德行不高的管理干部，用心選拔培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞墓芾砣瞬?。這些都是學(xué)校走向成熟的前提條件。

案例4：某民辦學(xué)校創(chuàng)建于2001年民辦教育低谷期，憑借與名校合作辦學(xué)、內(nèi)部嚴(yán)格管理成功樹立了品牌，順利度過了初創(chuàng)時(shí)期。但期間積累的一些隱患也逐漸凸顯：高薪從公立學(xué)校挖來的教師不能適應(yīng)民辦學(xué)校的管理，師資流動(dòng)性過大；一味強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格管理，德育層次低下，學(xué)生厭校情緒嚴(yán)重；學(xué)生素質(zhì)不高，學(xué)習(xí)風(fēng)氣不好；招生期間亂承諾不能兌現(xiàn)導(dǎo)致家長不滿；頻繁更換校長導(dǎo)致學(xué)校管理思路左右搖擺；管理層派系斗爭愈演愈烈，教風(fēng)受到嚴(yán)重影響……以上種種問題，導(dǎo)致在校生人數(shù)一度下降，學(xué)校聲譽(yù)快速下滑。

2005年春季，該校再一次更換了校長。新任校長提出了新的辦學(xué)思路：德育上實(shí)行嚴(yán)格管理與人文關(guān)懷相結(jié)合、教學(xué)上推行自主創(chuàng)新、文化上建設(shè)“用心做事、愛心育人”的教風(fēng)，將德行不高的干部清除出列，重新整合了精干、務(wù)實(shí)、團(tuán)結(jié)的管理團(tuán)隊(duì)，有效穩(wěn)定了局面。經(jīng)過幾年經(jīng)營，該校以嚴(yán)格管理、素質(zhì)教育雙管齊下的德育實(shí)效征服了學(xué)生與家長；教學(xué)方面，通過招收宏志生、高分復(fù)讀生實(shí)現(xiàn)了短期內(nèi)中高考成績大飛躍，同時(shí)大力推行課堂教學(xué)改革，有效提升了學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣和學(xué)習(xí)效率，使“低進(jìn)中出、人人進(jìn)步”的理念化為現(xiàn)實(shí)；多年的文化建設(shè)和高效、務(wù)實(shí)的師資培訓(xùn)打造了一支教風(fēng)純凈、務(wù)實(shí)求真、責(zé)任心強(qiáng)、忠誠度高的教師隊(duì)伍。短短三年，學(xué)校不僅扭轉(zhuǎn)了頹勢，而且實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，成為該省規(guī)模、收費(fèi)、影響力一流的民辦中學(xué)。

三、“成熟期” 的風(fēng)險(xiǎn)分析與策略選擇：

當(dāng)學(xué)校規(guī)模連續(xù)數(shù)年達(dá)到極限值，學(xué)校管理規(guī)范、教風(fēng)純正、學(xué)風(fēng)漸濃，教學(xué)成績步入當(dāng)?shù)刂猩系人疁?zhǔn)，意味著學(xué)校進(jìn)入了成熟期。

風(fēng)險(xiǎn)分析：成熟期民辦學(xué)校應(yīng)該走“內(nèi)涵”和“特色”之路。但是，很多學(xué)校恰在此時(shí)出了問題，終至前功盡棄，倒退十年，甚至遭遇毀滅。

此階段民辦學(xué)校的風(fēng)險(xiǎn)一般在于以下幾個(gè)方面：固步自封，不能突破原有辦學(xué)模式，不能找到新的辦學(xué)亮點(diǎn)和增長點(diǎn)；缺乏教學(xué)特色，始終無法找到大面積提升后進(jìn)生學(xué)習(xí)興趣與學(xué)習(xí)成績的全新教學(xué)理念與教學(xué)模式，教學(xué)成績徘徊不前；“德育強(qiáng)、教學(xué)弱”的格局始終不能有效突破；舉辦者“釜底抽薪”式厲行節(jié)約或轉(zhuǎn)移資金，導(dǎo)致學(xué)校資金鏈過分緊張、教師待遇不能與時(shí)俱進(jìn)；舉辦者或管理層居功自傲、封閉自大、失去創(chuàng)業(yè)精神與事業(yè)動(dòng)力；管理層的派系斗爭與內(nèi)訌內(nèi)耗；核心人才的高比例流失；校長的更替失敗導(dǎo)致學(xué)校管理陷入混亂；管理松懈，出現(xiàn)重大安全責(zé)任事故；社會(huì)上多年積累的負(fù)面影響較大；國家政策的重大不利改變（如允許“名校辦民校”對(duì)于“純民辦”學(xué)校的打擊；公辦學(xué)校清理教師編制和加薪對(duì)于民辦學(xué)校外聘教師的沖擊；如果哪一天國家禁止復(fù)讀的話，對(duì)于民辦高中的打擊等等）。

案例5：某民辦高中位居省會(huì)城市中心，具有十余年的辦學(xué)歷史。該校租賃校舍辦學(xué)，經(jīng)營壓力較?。划?dāng)年，抓住高考復(fù)讀生源火爆的市場機(jī)遇，迅速做大做強(qiáng)，成為全省知名的高中。為了招攬更多優(yōu)質(zhì)生源，與公辦名?？购?，該校從省會(huì)眾多重點(diǎn)中學(xué)聘請(qǐng)兼職教師到校代課，重金到各地重點(diǎn)中學(xué)挖高二、高三的“苗子生”，連年創(chuàng)造了喜人的高考成績，吸引了眾多學(xué)生與家長的目光。但由于兼職教師責(zé)任心有限、不能適應(yīng)民辦學(xué)校生源及管理，該校又只將目光放在高三年級(jí)應(yīng)試教育的“速成”上，忽視其他年級(jí)的德育和教學(xué)管理，始終未能解決大量所謂后進(jìn)學(xué)生“管理難、升學(xué)難”的問題。由于近年來高考政策的變動(dòng)，高考升學(xué)率大幅提升，全省生源的逐年減少，加上競爭對(duì)手的迅速崛起，復(fù)讀生市場受到嚴(yán)重打擊，該校學(xué)校生源逐年萎縮，步入困境。

策略選擇：成熟期民辦學(xué)校應(yīng)尋找新的辦學(xué)亮點(diǎn)、特色與增長點(diǎn)，如舉辦國際部、高考藝體部；應(yīng)引進(jìn)專家智力支持，針對(duì)學(xué)校生源特點(diǎn)，制定教學(xué)改革方案，致力于提升課堂教學(xué)質(zhì)量，努力使學(xué)生“學(xué)會(huì)、會(huì)學(xué)、樂學(xué)”，并贏得高考和中考；注重培養(yǎng)和挖掘優(yōu)秀生源，可以從初一開始自主培養(yǎng)升學(xué)“苗子生”；加大投入，利用各種激勵(lì)措施，留住學(xué)校的核心財(cái)富——核心人才與優(yōu)秀師資；借鑒著名企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，自主培養(yǎng)管理人才與優(yōu)秀師資；號(hào)召“二次創(chuàng)業(yè)”，設(shè)立爭創(chuàng)一流名校的宏偉目標(biāo)，激勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)，杜絕居功自傲、不思進(jìn)取、內(nèi)訌內(nèi)耗等不良現(xiàn)象，保持純正教風(fēng)和嚴(yán)明管理作風(fēng)；做好傳媒運(yùn)作，全面提升學(xué)校形象；預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)基金，做好危機(jī)應(yīng)急預(yù)案，防范各種風(fēng)險(xiǎn)。

案例6：某民辦中學(xué)管理嚴(yán)格，師資精良，德育管理與教學(xué)水平均在當(dāng)?shù)匦∮忻麣?。建校第五年，該校被評(píng)為“省級(jí)示范性高中”；同年，該校學(xué)生規(guī)模迅速擴(kuò)大到4500人，達(dá)到校園容納規(guī)模的極限值。雖然辦學(xué)形勢喜人，但該校管理團(tuán)隊(duì)并未安于現(xiàn)狀，而是居安思危，提出了“二次創(chuàng)業(yè)，爭創(chuàng)全國名校”的發(fā)展目標(biāo)，并集思廣益，圍繞德育、教學(xué)、文化、師資、特色等方面，制定了翔實(shí)可行的的改革方案。接著，該校用了三年時(shí)間逐步實(shí)施和不斷完善這一方案，自主培養(yǎng)了一支安居樂業(yè)、素質(zhì)精良的青年教師隊(duì)伍，形成了“用心做事、愛心育人”的教風(fēng)，成功打造了復(fù)讀生培養(yǎng)、超常教育、藝術(shù)高考、國際教育等數(shù)塊品牌，潛心開發(fā)了50余種精品校本課程，扎實(shí)推進(jìn)“素質(zhì)教育十個(gè)一工程”和“五要素新課堂教學(xué)改革”，德育、教學(xué)每年上一個(gè)新臺(tái)階，多層次、多角度地滿足了學(xué)生和家長的教育需求。辦學(xué)八年來，該校學(xué)生進(jìn)步率與家長滿意度不斷提升，競爭優(yōu)勢不斷加強(qiáng)，躋身該省最著名中學(xué)行列。在規(guī)模與品牌效應(yīng)的帶動(dòng)下，該校生源異常火爆；即使收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)一再提高，該校學(xué)位仍然供不應(yīng)求。

以上僅從民辦學(xué)校發(fā)展階段的視角，簡要描述和分析了民辦學(xué)校在各個(gè)發(fā)展階段面臨的辦學(xué)風(fēng)險(xiǎn)及其對(duì)策。如果從更多更廣的視角去看，民辦學(xué)校的辦學(xué)風(fēng)險(xiǎn)顯然不盡于此。如，法律與政策環(huán)境的不確定性、“名校辦民校”等現(xiàn)象造成的外部競爭環(huán)境的惡化、當(dāng)?shù)卣块T對(duì)民辦教育的漠視、公辦學(xué)校的品質(zhì)提升與競爭力增強(qiáng)、教師工資支出大幅增加、教育人才難以招攬、舉辦者的資金鏈意外斷裂等等，都可能威脅到民辦學(xué)校的生存與發(fā)展。結(jié)合多年民辦學(xué)校校長經(jīng)歷，筆者始終堅(jiān)信，一所學(xué)校只要具有高端品質(zhì)與核心競爭力，只要是優(yōu)質(zhì)的、有特色的教育資源，它就一定會(huì)擁有強(qiáng)大的生命力。

（作者簡介：徐揚(yáng)華，中學(xué)高級(jí)教師，研究生學(xué)歷，用心從事民辦中小學(xué)教育十余年，現(xiàn)任北大附中河南分校執(zhí)行校長，主持該校全面工作。近五年來，在他的帶領(lǐng)下，北大附中河南分校迅速崛起，形成獨(dú)具特色的民辦中學(xué)德育體系與教改模式，成功打造后進(jìn)生轉(zhuǎn)化、普通高考、藝術(shù)高考與出國留學(xué)四大辦學(xué)特色，先后成功創(chuàng)建為鄭州市示范高中、河南省示范高中、全國先進(jìn)辦學(xué)單位。05-09年，該校共培養(yǎng)出3000余名大學(xué)生，100多位北大、清華、港大學(xué)生，6位省地級(jí)高考狀元。徐揚(yáng)華現(xiàn)為全國百名杰出校長、中國西部地區(qū)教育顧問、河南省示范性普通高中評(píng)估專家組成員、新鄭市政協(xié)委員。）