文/楊東文 創(chuàng)維集團彩電事業(yè)本部總裁

　　在充分市場經(jīng)濟條件下，商品自由流通，商品過剩成為常態(tài)，競爭也成為一種常態(tài)。企業(yè)往往在一個地方做到一定的程度，都會由于市場的競爭，市場的容量等問題，面臨一個走出去的問題，只有走出去了，企業(yè)才能做大做強，而走出去自然面臨一個異地管理的問題。

　　異地管理是一個古老而又現(xiàn)實的問題，對管理者來說是一大挑戰(zhàn)。資產(chǎn)在外地如何保證安全?人員在外地會不會執(zhí)行總部的意圖?歷史上很多組織對異地管理都采取過許多辦法和模式，有經(jīng)驗也有教訓(xùn)，大凡成功的都有很好的模式和管理工具。

　　企業(yè)走出去后的異地管理主要會碰到以下一些問題。

　　一、分支機構(gòu)的設(shè)立

　　我國企業(yè)在異地設(shè)立的分支機構(gòu)一般有辦事處、分公司、子公司三種形式。

　　辦事處的組織形式是一種總部管理的延伸，不從事業(yè)務(wù)活動，只對當(dāng)?shù)氐目蛻暨M行管理，是一個費用單位。由于只從事管理不從事業(yè)務(wù)，所以不在當(dāng)?shù)丶{稅。實踐中，這種形式的分支機構(gòu)碰到的問題比較多，一是管理和服務(wù)容易混淆，本是管理機構(gòu)，但往往由于業(yè)務(wù)的需要及客戶的需要，很容易超出管理的邊界，向客戶提供業(yè)務(wù)服務(wù)，這樣的話，當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門當(dāng)然不允許，所以常常受到當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)部門的檢查，苦不堪言。二是當(dāng)?shù)卣粴g迎，由于辦事處不在當(dāng)?shù)丶{稅，當(dāng)?shù)馗鞑块T當(dāng)然不歡迎，會不斷地要求你轉(zhuǎn)為其他形式的分支機構(gòu)，總之要在當(dāng)?shù)丶{稅。

　　分公司是我國公司法規(guī)定的一種不具有獨立法人資格，由總公司承擔(dān)無限責(zé)任的公司組織形式。分公司在當(dāng)?shù)貜氖戮唧w的業(yè)務(wù)，是一個經(jīng)營主體，在當(dāng)?shù)丶{稅，較受當(dāng)?shù)氐臍g迎?？偛繉Ψ止疽话悴扇≈醒爰泄芾淼哪Ｊ剑饕?jīng)營負責(zé)人，甚至所有人員都由總部派出，業(yè)務(wù)范圍、費用支出、資金進出等都嚴格受到總部的直接管理。實踐中，分公司碰到的主要問題是總部如何管理?若管理得過死，分公司的積極性無法調(diào)動，若過松則很容易出問題。還有就是管理的手段問題，拿什么辦法對分公司進行直接管理呢?還有地方政府的納稅要求，地方政府若稅源足，財政收入穩(wěn)定還好辦，否則分公司會被要求多交稅，各種費用也會非常多，很難協(xié)調(diào)。

　　子公司是我國公司法規(guī)定的一種具有獨立法人資格，獨自承擔(dān)有限責(zé)任的公司組織形式。子公司在當(dāng)?shù)貜氖戮唧w的業(yè)務(wù)，是獨立的經(jīng)營主體，在當(dāng)?shù)丶{稅，較受地方的歡迎?？偣緦ψ庸镜墓芾硪话銢]有分公司那么嚴，總部一般對子公司的管理采取分權(quán)授權(quán)管理模式，業(yè)務(wù)范圍除嚴格規(guī)定主營業(yè)務(wù)外，若合適的話在授權(quán)下允許發(fā)展其他業(yè)務(wù)，人員也可當(dāng)?shù)卣衅?，子公司本身有融資資格，在總部授權(quán)下可以當(dāng)?shù)厝谫Y。實踐中，子公司模式往往在分權(quán)授權(quán)上出問題，最壞的是出現(xiàn)失控。當(dāng)然由于在當(dāng)?shù)丶{稅，分公司碰到的地方納稅和交費的問題同樣存在。

　　除此之外，也有不少公司在異地設(shè)立合資公司來發(fā)展異地業(yè)務(wù)的，一般是采取控股的方式，借用當(dāng)?shù)氐馁Y源，以便業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)氐捻樌M行。不管怎樣，選擇一種合適的分支機構(gòu)的組織形式是異地管理的第一步。依創(chuàng)維集團的經(jīng)驗看營銷類異地機構(gòu)的設(shè)立采取分公司形式更好。

　　二、人員管理

　　分支機構(gòu)的人員管理包含三方面。一是要統(tǒng)一各分支機構(gòu)人員的薪酬體系;二是分支機構(gòu)一把手的管理;三是分支機構(gòu)人員的考核機制。其中最難的是一把手的培養(yǎng)、選拔、考核、派出，一個分支機構(gòu)的好壞關(guān)鍵是一把手。創(chuàng)維的經(jīng)驗是，首先分支機構(gòu)的一把手一定要有全面的培養(yǎng)計劃，分批、分階段、有計劃地進行培養(yǎng)，要有儲備，人才輩出。其次分支機構(gòu)的一把手要實行規(guī)定時期的輪崗制度，一般3～5年要輪崗，這樣一是通過輪崗重新煥發(fā)其工作激情，二是避免一些分支機構(gòu)常見病的發(fā)生，如小團隊，地方傾向等。