前思科公司中國總裁林正剛(資料圖)

　　那種雷厲風(fēng)行、指揮不停的西式管理是工業(yè)時代的事，主體是工人和老板。現(xiàn)在的員工基本上不是靠體力來賺錢，而是靠腦袋。不能用管理體力工人的方法來管理如今的腦力工作者，否則時代就扭曲了

　　采訪林正剛那天，正趕上他此次北京之行最忙碌的時段。彼時，這位思科前中國總裁剛結(jié)束與上一位拜訪者的談話，便被記者繼續(xù)“圍堵”在中國大飯店。當(dāng)問他想喝點什么時，他淡定回應(yīng)道：“我已經(jīng)喝過五輪咖啡了?！?/p>

　　盡管生活節(jié)奏并未因退休而減慢，林正剛依然樂此不疲。在他看來，能夠?qū)Ｐ淖鲎约合矚g的事，譬如當(dāng)企業(yè)教練，這是一種享受。林正剛告訴《中國企業(yè)家》記者，現(xiàn)在的他，正致力于改善國內(nèi)企業(yè)管理和職業(yè)經(jīng)理人階層。

　　林正剛說，自己在管理方面積累了很多經(jīng)驗，他愿意將這些加以分享?！澳茏寗e人少走點彎路，這樣很有意義?！?/p>

　　作為一種管理類技術(shù)模式，企業(yè)教練在歐美商界備受推崇。其特點是以策略性流程對學(xué)員進行潛能分析與發(fā)掘，從而為其制定最恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)指導(dǎo)，最終應(yīng)用到企業(yè)管理之中。而在中國，這一理念才剛剛為人所知。

　　林正剛喜歡化繁為簡，他把企業(yè)教練概括為十個字：梳理策略，幫助高管發(fā)展。“在我每天的時間分配中，做企業(yè)教練占據(jù)了一塊。”林正剛告訴記者，“這是很好玩的事。”

　　這句兒童心態(tài)十足的話，令人很難將其與看似嚴(yán)肅的林正剛匹配到一起。而事實上，在林正剛30多年的職業(yè)生涯中，令他以及團隊屢創(chuàng)佳績的，恰恰就是這份“烹小鮮”的自信。

　　林正剛生在香港，學(xué)在加拿大，工作在北美，18年后回到亞洲，先后供職于Digital及思科。這樣的經(jīng)歷，使得林正剛對東西方企業(yè)在治理上的差異有了更深的感悟，進而提出解決之道。從獨創(chuàng)“10分鐘自我管理法”，實現(xiàn)業(yè)務(wù)溝通在時間上的可控性，到提出穿越“達爾文之海”的創(chuàng)新理念;從推動思科在客戶及合作伙伴關(guān)系的進一步加強，到帶領(lǐng)思科中國發(fā)力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型......在思科中國的12年，成為林正剛職業(yè)生涯里筆墨濃重的一章。

　　基于這些經(jīng)歷，林正剛希望將自己多年的管理經(jīng)驗分享給更多的人，于是便有了退休后“轉(zhuǎn)型”的想法。在做“教練”的過程中，林正剛會對一些企業(yè)進行義務(wù)指導(dǎo)，但并非沒有標(biāo)準(zhǔn)。“必須是能給社會財富增值的企業(yè)，它的創(chuàng)立者要有良好的心態(tài)、正確的價值觀?！?/p>

　　對話林正剛

　　Z：《中國企業(yè)家》

　　L：林正剛 前思科公司中國總裁

　　價值觀決定溝通效果

　　Z：你在微博中寫過很多人生感悟，那些是隨筆，還是思考很久之后得出的結(jié)論?

　　L：都是突然冒出來的(想法)。隨便記下感受，都沒有仔細修飾過。比如，我有天早上發(fā)過這樣一條：千萬不要以為你做的事給了你什么特別的東西，你就高人一等，還是要腳踏實地。

　　其實起因很簡單，早上我太太跟我講了一句話，(這句話)啟發(fā)了我。

　　Z：許多人覺得你有親和力，錢伯斯(編輯注：思科公司CEO)也給人留下過這樣的印象。你在思科的這十二年當(dāng)中，他對你有著怎樣的影響?

　　L：在我的職業(yè)生涯中，錢伯斯對我的影響比較大。我覺得我們的價值觀因比較相似，溝通起來比較順暢。所以，我覺得相互影響的基礎(chǔ)就是價值觀，大家談起來容易談進去。就比如現(xiàn)在，我接受你的采訪，你稱呼我“林先生”，這個稱呼有點嚴(yán)肅，熟識我的人都是叫我Thomas，希望你也叫我Thomas。(笑)

　　多一點分享，少一些彎路

　　Z：你經(jīng)常通過微博回答網(wǎng)友的提問，其中管理和創(chuàng)業(yè)方面的內(nèi)容居多。這份耐心從何而來?

　　L：我很有興趣(與年輕人溝通)，這種事裝不了的，我做的事一定是自己感興趣的。微博中的言論是對提問者的反應(yīng)，我喜歡互動，不喜歡自己說話，所以慢慢去回答網(wǎng)友的問題。

　　另外，我不是老師，懂得的比不懂的少多了，但因為癡長了一些歲月，走了不少彎路，希望通過我一些經(jīng)驗的分享，能夠讓年輕人少走一點彎路，那我覺得就很有意義。 有個20多歲的小伙子，人不錯，有天跟我說，有個跳槽的問題想問我。于是我便和他聊。他跳槽的原因是因為家庭經(jīng)濟壓力，他想每個月多拿點錢。

　　我問他有沒有問過他的父母，他說他們不愿意他跳槽，因為覺得這個(工作)長線很好。我說我也是做父母的，我不會因為經(jīng)濟壓力讓自己的子女走彎路。人生的路很長，會不斷有選擇，要學(xué)會坐下來思考，不要輕易就跳，結(jié)果他告訴我他的父母也是這樣跟他說，最后他決定還是堅持下來。

　　Z：基于上述內(nèi)容，你認(rèn)為自己是個“熱心腸”(warm-hearted)嗎?

　　L：我覺得每個人的天性都是喜歡幫助人，只是因為環(huán)境等種種原因被埋住了，體現(xiàn)出來的程度不一樣而已。我看過《讓大腦自由》(編輯注：《Brain Rules》，約翰·梅迪納著)這本書，里面提到，人類能夠存續(xù)到現(xiàn)在，就是因為我們天性是喜歡幫助下一代生存下去，所以我沒有覺得自己有什么特別熱心腸，只是發(fā)揮人類本能的天性而已。

　　我有一個十幾歲的粉絲，他告訴我，以前上網(wǎng)是為了打游戲，現(xiàn)在上網(wǎng)是為了看我的微博。我聽了以后很開心，這讓我不斷有興趣去更新。當(dāng)然也有罵我的，都是年輕人。但是十個人里，只要有一個覺得我分享的內(nèi)容不錯，我就應(yīng)該寫下去。

　　國內(nèi)企業(yè)管理的短板

　　Z：我注意到，你從思科退休后，把精力主要投入到企業(yè)教練、大學(xué)授課等方面。有沒有考慮過停下來休息?

　　L：退休前，我做自己喜歡的事，同時也會做我需要做的事?，F(xiàn)在我退休了，我只需要做自己喜歡的事，而不必再去做需要做的事(笑)。退休不等于不做事，在二十多年的職業(yè)生涯是在中國度過，我發(fā)覺企業(yè)管理與職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)程度有很大的發(fā)展空間，我希望用有生之年在改善這兩方面做點貢獻。

　　Z：說到企業(yè)教練，從你所接觸到的實體企業(yè)來看，你認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)在管理方面存在哪些共性的短板?

　　L：中國的企業(yè)管理發(fā)展的時間還是很短，積累沒有多少，很多都是在摸索中成長，成本很高，教育在某程度上已經(jīng)盡力去補這個漏洞，但一方面需求大，第二是實戰(zhàn)的教材不足，所以改善企業(yè)管理這條路還是很漫長的。

　　解讀“執(zhí)行力”

　　Z：“人”是管理體系中的要素之一，你認(rèn)為，個人職業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的要素是什么?

　　L：人的綜合能力有三個要素：心態(tài)、溝通、知識。在我們成長過程中，時間與精力都放在(學(xué)習(xí))知識上了，我們花了多少時間放在心態(tài)和溝通上?

　　在我三十多年的職業(yè)生涯里，我看到很多同事，出色的，不出色的，他們的離開基本上不是因為知識的原因，而是在心態(tài)和溝通上有問題。心態(tài)不正確，有很多灰色的東西，這種同事不會做得好。同樣，溝通能力不行也做不好。

　　Z：我注意到，你沒把“執(zhí)行力”列入綜合能力中。

　　L：我們往往看到這樣一個誤區(qū)：老板忙得要死，雷厲風(fēng)行，跟著企業(yè)一起轉(zhuǎn)，這不是執(zhí)行力。“執(zhí)行力”不是個人去做，也不是雷厲風(fēng)行，(而是)當(dāng)你不在的時候，整個團隊仍舊能夠有條不紊在工作。

　　曾經(jīng)有人問我執(zhí)行力是什么，當(dāng)時我沖口而出：溝通。作為領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行力的先決條件是溝通能力行不行。我如果連企業(yè)目標(biāo)都沒辦法跟你溝通清楚，哪來的執(zhí)行力?

　　除了溝通之外，執(zhí)行力還有很多要素，基本都是心態(tài)方面的。怎么將一個團隊建起來，團隊之間能夠協(xié)調(diào)好，這些都是靠心態(tài)的引導(dǎo)。所以，對執(zhí)行力而言，掌握的知識并不是最主要的，將心態(tài)和溝通做出來，團隊才具備執(zhí)行力。

　　Z：是不是可以這樣理解，作為西方企業(yè)管理理念之一，“執(zhí)行力”這個舶來品被很多人曲解了，它實際上應(yīng)該以“領(lǐng)導(dǎo)力”為基礎(chǔ)?

　　L：中國也好，東方也好，很多管理方面的理論都是西方的，西方也經(jīng)歷過這樣的階段，也有老板雷厲風(fēng)行、指揮不停的情況。但這是什么時候的事?工業(yè)時代，(主體雙方是)工人和老板。現(xiàn)在的員工基本上都是知識工作者，不是靠體力來賺錢，而是靠腦袋。所以，不能用管理體力工人的方法來管理如今的腦力工作者，否則時代就扭曲了。

　　別讓員工變成機器人

　　很多年以前，我有個開工廠的朋友成立了一個軟件工作室，承接軟件開發(fā)工程。他邀我去參觀，我就去了。進門的時候，我看到一臺打卡機，就問他為什么放這個東西，他說上班打卡用。

　　我問他，你要求你的軟件人員9點上班嗎?那你是否知道，他們什么時候最有靈感?在國外，這類公司的老板不會要求員工一定去上班，浪費時間。(員工只需要)將工作設(shè)備放在身邊，因為靈感一來就要寫。你為什么堅持讓他們9點上班呢?萬一他坐在那發(fā)呆，你也不知道。

　　另外，你開的不是工廠，工廠里有沒有在工作是看得見的。但如果是腦力工作，這種(打卡)制度就會搞得他只是坐著發(fā)呆。我從來沒要求過員工準(zhǔn)時上班，尊重每一個人的成熟度。很多人都是加班加點工作，為什么還要他準(zhǔn)時上班?