可口可樂與百事可樂這對“宿敵”，在持續(xù)100年的聞名全球的企業(yè)競賽中，前者一直穩(wěn)固地占據(jù)優(yōu)勢地位。但到了最近財報出爐，情況出現(xiàn)變化：去年，百事公司利潤增長18%，比可口可樂公司高三分之一；銷售額增長8%，比可口可樂高4倍。在北美，可口可樂公司飲料銷售量沒有增長，百事公司則增長3%。百事公司成了投資者的寵愛，而可口可樂公司卻日漸蕭條。

    兩者地位轉(zhuǎn)換的部分原因已為世人所知：1997年，可口可樂公司前董事長羅伯托·戈伊蘇埃塔去世后，公司很長一段時間管理混亂、發(fā)展緩慢，至今尚未完全復(fù)元。至于百事可樂如何走出競爭對手的陰影，成為食品和飲料行業(yè)業(yè)績最佳的企業(yè)之一，人們則很少關(guān)注。

    雞蛋應(yīng)該放在幾個籃子里？

    可口可樂公司所有收入都來自飲料，而百事公司則更多樣化。百事公司最大的組成部分不是可樂，而是弗里托-萊公司的零食生意。弗里托-萊公司1965年與百事合并。百事公司生產(chǎn)的飲料中碳酸類軟飲料只占2/3，而可口可樂公司則占80%以上。

    過去，百事可樂的策略相比可口可樂較為簡單的模式似乎顯得呆板和散亂。但當(dāng)可口可樂及其投資者發(fā)現(xiàn)品牌忠誠度下降和消費(fèi)者健康意識的提高對其王牌飲料的銷售影響有多么大時，情況就不同了。上世紀(jì)90年代末，可樂在美國飲料市場的份額開始縮減，百事公司的多種經(jīng)營策略開始顯示其優(yōu)勢：弗里托-萊公司成了收入增長的又一來源；同時，飲用水和果汁等非碳酸類飲料彌補(bǔ)了可樂銷售量下降的損失。

    一家飲料咨詢公司的董事長湯姆·皮爾科說：“毫無疑問，百事模式更勝一籌。如果一部分市場陰雨連綿，其它部分很可能陽光燦爛。”

    百事公司是全球第四大食品和飲料企業(yè)，僅次于雀巢、卡夫和聯(lián)合利華。去年它的銷售額超過290億美元，可口可樂為220億美元。百事公司旗下從立體脆(Doritos)到阿夸菲納(Aquafina)礦泉水的16個品牌每年各創(chuàng)10億美元以上的收入。在美國超級市場15個最暢銷的食品和飲料品牌中，百事公司占6個，比任何其它公司都要多。

    危機(jī)還是契機(jī)

    百事公司面臨的最大挑戰(zhàn)是北美和西歐對肥胖的擔(dān)憂。歐盟委員會正在威脅禁止做面向兒童的食品飲料廣告；英國正在考慮在不健康的商品上粘貼紅色的警告標(biāo)簽。

    對此，百事公司總裁史蒂夫·賴內(nèi)蒙德認(rèn)為，對能夠迎合消費(fèi)者健康飲食需求的企業(yè)來說，肥胖問題將是契機(jī)而非威脅。百事可樂在美國推行一套特有的分類制度來分辨更健康的食品，這套制度是根據(jù)一個由健康專家組成的獨(dú)立機(jī)構(gòu)制定的標(biāo)準(zhǔn)而設(shè)立的。標(biāo)有綠色標(biāo)記的是較為健康的品牌，包括無糖可樂和烘焙而非油炸的薯片。這些品牌的銷量已占到總銷售量的近40%。

    百事公司前任總裁羅杰·恩里科收購了兩家以生產(chǎn)營養(yǎng)豐富的產(chǎn)品著稱的公司：魁克麥片公司和熱帶飲料集團(tuán)。這兩個品牌平衡了百事可樂和弗里托-萊的不健康形象。兩項(xiàng)交易使百事公司占有28%的果汁市場，而可口可樂公司則只占17%；魁克公司的佳得樂還使百事公司占據(jù)多達(dá)82%的運(yùn)動飲料市場。

    百事的國際化

    百事公司面臨的另一個挑戰(zhàn)——或者機(jī)遇——是加強(qiáng)在國際市場的勢力。去年，百事公司在美國和加拿大以外的收入只占總收入的三分之一，而可口可樂公司這一數(shù)據(jù)為70%。

    上世紀(jì)90年代以來，百事公司的全球策略有所改變。那時，它嘗試在可口可樂公司的大本營——如德國、日本和南美——與其競爭遭到失敗。如今，百事公司的國際市場主要被零食占據(jù)，并集中在英國和墨西哥兩個主要市場。百事公司在這兩個國家的銷售量占海外總銷量的40%。擴(kuò)張計(jì)劃集中在中國和印度等新興市場。在那里，競爭者尚未站穩(wěn)腳跟。

    某些分析家認(rèn)為百事公司要加強(qiáng)在國際市場的勢力，最有效的辦法是與另一家國際消費(fèi)品巨頭、如雀巢、卡夫、聯(lián)合利華或達(dá)能合并。