摘要：成本控制是房地產(chǎn)項目實施過程中的關鍵環(huán)節(jié)，是解決商品房開發(fā)成本過高的根本途徑，也是保證開發(fā)項目經(jīng)濟效益的重要條件。本文分析了目前成本控制的難點和現(xiàn)狀，明確了解決房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的思路；通過對房地產(chǎn)項目成本控制特點的說明奠定了成本的全過程控制及成本動態(tài)控制的實現(xiàn)基礎，并對控制過程進行了深入地探討；同時結合房地產(chǎn)開發(fā)項目的各個環(huán)節(jié)與成本控制的關系，詳細闡述了房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的內(nèi)容及控制程序，提出了房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的思路以及主要的技術方法。
關鍵詞：全過程成本控制,動態(tài)控制,成本控制,價值工程
1.引言
經(jīng)過二十多年的發(fā)展，中國房地產(chǎn)開發(fā)競爭的關鍵因素正經(jīng)歷“獲取項目批文—獲取土地—產(chǎn)品概念營造—綜合性價比—企業(yè)品牌營銷”的變遷軌跡，消費觀念與政府管理手段的成熟化推動了房地產(chǎn)開發(fā)管理的成熟化。在市場逐漸成熟和嚴厲的宏觀調(diào)控下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)再想依靠不規(guī)范的模式去獲取暴利己經(jīng)非常困難。同時，房地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)性強，從購買土地、開發(fā)建設到市場銷售及售后服務，涉及面廣，操作過程相當復雜，并且房地產(chǎn)是典型的資金密集型行業(yè)，具有投資大、風險高的特性，而且隨著房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模的擴大，使得成本管理的增減效應進一步放大，在日益激烈的市場競爭中，如果不能有效控制成本已難于保證企業(yè)在激烈的競爭中維持長久的競爭優(yōu)勢。因此，房地產(chǎn)開發(fā)成本管理戰(zhàn)略的作用也隨之突現(xiàn)，并且在經(jīng)營戰(zhàn)略中居于極其重要的核心地位。
2.房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的難點分析
2.1 開發(fā)周期長
由于房地產(chǎn)項目從項目論證—取得土地—設計—施工開發(fā)周期長，所以成本控制的周期也較長。這給目標成本的設定、信息的收集與分析、績效考核都帶來了不少的困難。此外由于整個項目的開發(fā)周期長、成本的信息涉及面廣、信息量大而且角度多容易造成信息處理費用增加、管理困難，信息泛濫和誤導。
2.2 影響因素及不確定因素多
開發(fā)項目的成本主要包括:土地成本、拆遷成本、前期開發(fā)成本、建筑安裝成本、基礎設施成本、配套設施成本、開發(fā)間接費等。目前國家實行土地招拍掛制度，基本上是價高者得，地價隨著市場的供求關系而變化，也受人對未來的心理預期的影響。這部分成本主要還是受市場因素影響。關于拆遷國家雖然有較詳細的政策，但最終的金額主要還是開發(fā)商與拆遷者談判的結果，其中的不確定性也較大，成本預算往往被突破。建筑安裝成本、基礎設施成本、配套設施成本主要受市場建筑材料價格波動的影響以及建筑市場供求關系的影響。
在整個開發(fā)過程中，無論是市場因素還是人為因素對成本都有較大的影響且不易預測，眾多的影響因素和不確定因素增加了開發(fā)項目成本控制的難度。
2.3 對人員的素質(zhì)要求高、責任劃分難度大
項目開發(fā)的各個階段都有相應的成本控制工作要做，所涉及的專業(yè)種類多，對人員的專業(yè)技能和管理技能要求都比較高。如要求設計人員既懂設計又懂經(jīng)濟，又懂現(xiàn)場工程管理。此外由于項目開發(fā)任務是由多個部門共同完成的所以成本控制績效考核的難度較大，責任區(qū)分較困難。
3 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的現(xiàn)狀研究
3.1 成本控制的理論及觀念滯后
目前，房地產(chǎn)成本管理的理論研究與房地產(chǎn)開發(fā)初期相比有了長足的進步，但在成本控制研究方面的系統(tǒng)性較差。傳統(tǒng)成本控制方法的研究都是針對單個成本控制方法的，缺乏對方法之間聯(lián)系的研究，不能形成系統(tǒng)的成本控制方法體系。另外，在成本控制上缺少系統(tǒng)管理和對項目各階段成本支出的系統(tǒng)控制。如有的只注意成本的節(jié)約忽略了項目的質(zhì)量與進度；有的因為單純?yōu)榱丝刂瞥杀径雎粤似髽I(yè)的品牌效應等。這些現(xiàn)象都表明了對成本控制缺少系統(tǒng)的研究。
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本控制的范圍、目的及手段等方面的認識也存在著偏差。很多企業(yè)仍將成本控制的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部甚至只包括開發(fā)過程，而忽略了對其他相關領域成本行為的控制，開發(fā)商一般重視施工控制輕設計控制。但是項目投資控制的關鍵在于施工前的投資決策和設計階段。目前，設計合同一般只約定了設計范圍、工程技術要求、設計進度、設計收費標準等，基本上不對設計單位進行成本造價約束。
3.2 成本控制的組織管理不當
長期以來，房地產(chǎn)企業(yè)將成本控制作為財務人員、少數(shù)管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業(yè)領導和財務部門負責，而把項目從可行性研究到最終施工的各環(huán)節(jié)的相關部門排除在外，不能明確地確立成本控制的主體使得落實成本控制目標缺乏具體的實施者。在實際操作中出現(xiàn)成本超出預算時就很難劃清責任，造成部門之間間或者同事之間互相推卸責任。
很多企業(yè)雖然認識到了成本控制的重要性，管理上也努力的將責、權、利相結合，也希望將成本控制的成果與個人績效掛鉤，為此也制定了一些考核制度與獎懲措施，但往往缺少配套的組織管理和實施細則，績效考核流于形式。
3.3 成本控制的方法與手段不足
3.3.1 目前使用的成本控制方法比較傳統(tǒng)
標準成本 、計劃成本和目標成本是目前成本與成本管理中較為流行的現(xiàn)代成本管理方法。從被調(diào)查企業(yè)的情況看，多數(shù)企業(yè)采用了目標成本法，先進的成本企畫法等在企業(yè)未得到推廣。成本企劃法是指在產(chǎn)品的策劃、開發(fā)中，根據(jù)顧客需求設定相應的目標，希冀同時達成這些目標的綜合性利潤管理活動，其實質(zhì)是成本的前饋控制。它不同于傳統(tǒng)的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據(jù)實際結果偏離目標值的情況和外部環(huán)境變化采取相應的對策，調(diào)整先前的方法和步驟。而針對未來的目標對目前的方法與步驟進行彈性調(diào)整，是一種先導性和預防性的控制方法。
3.3.2 忽視開發(fā)項目的動態(tài)管理
目前，房地產(chǎn)開發(fā)商在施工前忽視設計階段的成本控制，在有了施工圖紙后，雖然嚴格的進行預算審核，對之后的招投標工作也非常重視，但是管理上不嚴謹，容易造成公司的成本不能達到理想狀態(tài)，而個人從中受益。此外，在工程開工后，施工階段的成本控制效果不如預期，在成本的管理總結方面做的較少。一般企業(yè)在項目結束后，雖然認真結算但很少有人對成本的控制情況進行后評價工作，也就是沒能對每一個項目的管理經(jīng)驗和教訓進行總結，以便下一個項目做的更精細。在實際操作過程中，當發(fā)現(xiàn)成本超出預算時往往己經(jīng)過去比較長的時間了，一方面企業(yè)不能認真分析成本超支或節(jié)約的原因，另一方面由于分析的不及時未能對企業(yè)的管理起到應有的提示作用。動態(tài)管理的缺失也使得成本控制更多的流于形式。
4 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的對策研究
4.1 建立項目成本控制責任制
4.1.1 以房地產(chǎn)開發(fā)項目作為成本控制中心
項目，而每一個項目的管理者都可以根據(jù)其管理權限承擔一定的經(jīng)濟責任，所以每一個項目都可以是一個責任中心，其發(fā)生的收入、成本、費用都是獨立的，由于本文主要是講述成本控制的問題，所以將每個房地產(chǎn)項目定義為一個成本控制中心。
該成本控制中心對本開發(fā)項目從項目可行性研究、項目設計、項目招投標、項目施工直至項目結算的全過程所發(fā)生的成本負責(根據(jù)房地產(chǎn)項目的特性，整個過程中所發(fā)生的成本均為可控成本)。一方面它可以通過自己的組織系統(tǒng)了解已經(jīng)發(fā)生的和將要發(fā)生的成本，另一方面它可以動態(tài)的記錄與核算成本以至于調(diào)節(jié)和控制所有的可控制成本并通過建立責任制的方式來對其成本控制效果進行考核。
4.1.2 建立成本控制標準
結合企業(yè)實際建立起以成本責任制為中心的規(guī)章制度以提高企業(yè)成本控制的能力，充分調(diào)動各部門職工挖潛降耗、提高效益的積極性、創(chuàng)造性。當企業(yè)決策把成本控制作為戰(zhàn)略時應建立相應的成本責任制并將之制度化。在制度上明確成本控制主體及相關的責任并在項目開發(fā)前應簽訂成本責任書。
成本責任書中應有明確的成本控制標準，否則成本控制將成為空談。因此每個開發(fā)項目均應建立可操作的成本控制標準。
(1) 以決策階段的投資分析中的成本數(shù)據(jù)作為設計階段的控制標準
 (2) 以初步設計的概算作為最終詳細設計的控制標準
 (3) 以項目的施工預算作為招投標的控制標準
 (4) 以合同價格加上一定比例的不可預見費作為工程結算的控制標準
4.1.3 加強組織管理
實行開發(fā)成本控制設計的點多、面廣、量大，單靠一個或幾個部門是不能完成的，房地產(chǎn)企業(yè)建立成本控制的組織保證體系，強化企業(yè)各部門的成本意識，以成本控制及效益最大化為工作中心，使各部門明確各自在成本控制中的職責，理順成本責任關系，形成成本控制的有機整體，其整體結構上分為:決策、管理、執(zhí)行三個層次。
(1) 決策體系的建立
決策體系的主體是企業(yè)組織相關管理人員、技術人員、財務人員、人力資源部人員及相關專家。決策體系的責任和任務：一方面.對項目開發(fā)期內(nèi)影響成本變化的各因素進行分析，科學地進行成本的預測、決策；另一方面是建立和完善成本控制一系列規(guī)章制度，制定獎懲制度。
(2) 管理體系的建立
管理體系的主體是由項目經(jīng)理負責，各職能部門如投資部、規(guī)劃設計部、招投標中心、預算合約部、工程部、財務部、人力資源部、計劃經(jīng)營部等構成的有機體。管理體系的職責和任務：一方面是搜集與整理與成本經(jīng)營相關的資料，完成成本管理的事前、事中、事后的控制等；另一方面是編制成本計劃，分解成本控制目標，監(jiān)督考核成本控制執(zhí)行情況，分析成本控制偏差，分配成本經(jīng)營成果。
(3) 執(zhí)行體系的建立
執(zhí)行體系的主體是該項目具體負責的相關人員，包括投資測算師、規(guī)劃師、設計師、造價工程師、現(xiàn)場各專業(yè)的工程師、會計師等。執(zhí)行體系的職責和任務是從實際出發(fā)，保證項目成本目標的實現(xiàn)。
4.1.4 成本分析與考核
成本分析是通過對成本形成過程中各個階段和各種要素進行分析以尋找降低成本的途徑。成本考核是根據(jù)制定的成本目標和成本管理措施，對項目目標成本的實際完成情況及成本管理工作業(yè)績進行審核與評定，它也是企業(yè)對項目成本的責任者進行獎懲的依據(jù)。
4.2 建立動態(tài)成本控制制度
所謂成本的動態(tài)控制，就是在項目建設實施過程中經(jīng)常不斷的實行實際成本值與目標成本的比較，若發(fā)現(xiàn)偏離目標的范圍，則采取糾偏，不斷的進行循環(huán)，以實現(xiàn)成本控制目標的要求。開發(fā)項目成本動態(tài)控制的流程可由圖4.1表示






 
圖4.1:動態(tài)控制原理
從圖4.1中可以看出項目成本動態(tài)控制的過程是一個系統(tǒng)，它包括被控子系統(tǒng)和控制子系統(tǒng)，彼此依靠信息流聯(lián)系在一起。控制子系統(tǒng)又包括兩個單元，即制定目標控制單元和調(diào)節(jié)單元。前者是實現(xiàn)動態(tài)控制過程的基礎，其任務是確定控制目標、建立控制機構和制定測量實際成本的標準，并對成本執(zhí)行情況進行監(jiān)督，后者是動態(tài)控制過程的關鍵，其任務是對實際成本數(shù)據(jù)的分析，找出偏差，并對其進行及時糾正。
4.3 實施全過程成本控制
4.3.1 決策階段的成本控制
決策過程中的成本控制是全過程控制的具體表現(xiàn)。在項目決策投資過程中，首先策劃人員要認真進行市場調(diào)研，提出既符合消費者需求又利潤水平較高的投資方案，分析人員依據(jù)現(xiàn)有的資料和特定的方法，對建設項目的投資數(shù)額進行估計(即投資估算)，投資估算是項目建設前期編制項目建議書和可行性研究報告的重要組成部分，是項目決策的重要依據(jù)之一。決策者依據(jù)科學嚴謹?shù)牟邉潏蟾鏁?，對擬建項目的建設標準、項目地點、建設周期、資源價格、容積率、市場需求、設計方案、財務評價、風險分析及最重要的成本目標等進行科學地分析和研究，最終決定決策是否可行。
決定項目可以實施后，相關人員必須全面準確地估算建設項目的工程造價，這也是整個決策階段造價管理的重要任務。是后面各階段成本控制的起點和基礎。
4.3.2 設計階段的成本控制
設計階段的成本控制也是全過程控制的重要體現(xiàn)。
4.3.2.1 積極推行限額設計
從房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的原則第一條“以設計階段為重點的建設全過程造價控制”可以看出設計階段的控制的重要性。加強設計階段的成本控制也是主動控制、經(jīng)濟與技術相結合原則的具體表現(xiàn)。


 
圖3.2：限額設計框圖
4.3.2.2 控制設計變更
對于非發(fā)生不可的設計變更，應盡量提前，以減少變更對工程造成的損失。對影響工程造價的重大設計變更，更要采取先預算后變更的辦法解決，以使工程造價得到有效控制。
4.3.3 招投標階段的成本控制
招標工作是房地產(chǎn)開發(fā)過程中成本控制的重要環(huán)節(jié)，在開發(fā)企業(yè)的業(yè)務流程中招標工作貫穿全過程，從土地的競拍、規(guī)劃設計、施工總承包、專業(yè)分包、甲供材料設備到銷售代理、物業(yè)委托都要通過招投標。房地產(chǎn)各階段的專業(yè)種類繁多，招投標部門的人員很難對各專業(yè)都掌握，而且對各個階段的專業(yè)工作必然沒有專業(yè)部門熟悉，因此，在招投標過程中首先要發(fā)揮各專業(yè)部門的作用和積極性，這樣就要求各專業(yè)主管部門必須設有專業(yè)業(yè)務能力強，責任心強的人員，能積極配合招投標部門做好工作。既能保證項目良好的質(zhì)量又能有效的控制成本。該過程的關鍵在于出圖時間、各部門職責范圍內(nèi)的招標文件的審核、入圍單位的選擇、商務條件及現(xiàn)場情況的充分對接、商務和技術標的分析、商務談判的技巧等。
4.3.4 施工階段的成本控制
建設資金的投入主要發(fā)生在施工階段，施工階段的成本控制是動態(tài)控制的具體體現(xiàn)。施工過程中的設計變更、現(xiàn)場簽證、隱蔽工程簽證都是今后工程結算的重要依據(jù)，而且也是承包商最好鉆空子的階段。以下主要從組織、經(jīng)濟、技術、合同、變更管理措施等方面采取控制。 
5.結束語
房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制貫穿于項目開發(fā)全過程，要在項目決策和實施的各個階段，從前期立項、項目市場定位、規(guī)劃設計方案確定、工程施工與采購、銷售控制與管理、資金運作與財務管理、物業(yè)管理等多方面采取措施，通過技術方案比選，經(jīng)濟分析等，把成本控制的觀念和手段滲透、運用到開發(fā)各環(huán)節(jié)的措施之中，從而有效地控制成本。