虹迪物流創(chuàng)始人張鵬飛  圖｜CBN攝影記者 肖南

它的客戶中有宜家、耐克、百思買等大公司，沒有人愿意做的城市配送業(yè)務(wù)，讓虹迪物流反而得到了超過業(yè)內(nèi)平均水平的利潤率。

“當(dāng)時(shí)宜家每年兩位數(shù)的增長，在我聽來更像噩耗。”虹迪物流創(chuàng)始人張鵬飛回憶說。這是一家以“城市配送”（市內(nèi)門店和家庭配送）為核心的物流公司。

2005年剛拿下宜家物流業(yè)務(wù)的半年多時(shí)間里，宜家倉庫徹夜通明，飛速增長的理貨量讓工人們總是抱怨休息不好。張鵬飛在內(nèi)的7位公司管理層中有3位成天往庫里跑，公司其他業(yè)務(wù)幾乎無法顧及。張鵬飛感覺這種狀況再持續(xù)下去，就會(huì)丟掉項(xiàng)目。對(duì)剛剛成立半年，并且想以宜家這個(gè)大客戶打出品牌的虹迪物流來說，這幾乎是致命的。

合同物流市場（和甲方簽訂一年以上的服務(wù)合同）主要分為城市配送和城際長途業(yè)務(wù)，而通常是量大的長途業(yè)務(wù)更賺錢。城市配送是整條供應(yīng)鏈的“最后一公里”，需要把一起配來的貨物分拆成成百上千個(gè)小批次，再依照顧客要求送到不同地點(diǎn)。

虹迪物流的城市配送業(yè)務(wù)并不是合適的掘金地—需求零散、無規(guī)律、單次貨量不大，而且利潤空間也不大。當(dāng)他們穿上宜家制服，就必須為顧客組裝家具；服務(wù)于百思買的時(shí)候，又要精于介紹各種家電功能，而且還必須準(zhǔn)時(shí)在顧客家門前現(xiàn)身。

2005年，越來越多的公司推出了“配送到門服務(wù)”，城市配送業(yè)務(wù)開始進(jìn)入增長期。此前成功的物流商人，除了國資背景的，多是自己跑車出身，他們樂于做利潤較高的長線和批量的生意，而且對(duì)于外企繁瑣的質(zhì)量要求“始終無法理解”。

合同物流市場大都靠價(jià)格競爭。90%的車主是個(gè)體戶，為省錢吃住都可以在車上，超載是壓價(jià)的常規(guī)手段。有意外包物流業(yè)務(wù)的公司把低價(jià)視為常態(tài)，從而也只敢把簡單的儲(chǔ)存運(yùn)輸功能交給第三方。物流公司們?yōu)楦倶?biāo)奇招迭出，但走不出價(jià)格戰(zhàn)的泥潭。

但城市配送這一物流業(yè)的累活卻讓張鵬飛在同質(zhì)化的物流業(yè)內(nèi)找到了難得的差異化。據(jù)張鵬飛提供的數(shù)據(jù)，虹迪去年銷售額將近3個(gè)億，利潤率甚至比行業(yè)平均水平多了幾個(gè)點(diǎn)。

把累活做好

創(chuàng)業(yè)之前，張鵬飛和幾位海歸朋友一起從事物流行業(yè)咨詢。他們發(fā)現(xiàn)了一種奇怪的現(xiàn)象，不少跨國公司在國內(nèi)找不到物流合作商。1980年代末進(jìn)入中國市場的日用品巨頭寶潔，面對(duì)這種情況選擇了自己培育物流公司，“寶供”和“寶運(yùn)”一南一北兩大第三方物流公司由此發(fā)跡。而更多的市場需求，卻仍無法被滿足，尤其是當(dāng)時(shí)正在興起的城市配送業(yè)務(wù)。

張鵬飛2005年成立了虹迪物流公司，將業(yè)務(wù)重心確定為城市配送。公司很快接了一些量大價(jià)低的家電和快消品生意。“500多萬的注冊資金不能亂用，這樣的策略能夠把鋪在北京、上海、廣州的站點(diǎn)撐起來。”新公司組建6個(gè)月以后，張鵬飛從之前做過咨詢的宜家那里聽到了一個(gè)城市配送的招標(biāo)項(xiàng)目。

北歐家居企業(yè)宜家極度重視客戶體驗(yàn)，門店里隨處可見坐著或躺在展示區(qū)休息的顧客。給顧客最大的自由度，意味著服務(wù)上的精細(xì)，宜家向自己的物流商提的標(biāo)準(zhǔn)是，每月準(zhǔn)點(diǎn)率要達(dá)到98%，投訴率在0.4%以內(nèi)。這意味著一個(gè)月中堵一次車，可能整個(gè)月度指標(biāo)就達(dá)不到。宜家的要求是，連續(xù)兩個(gè)月不達(dá)標(biāo)，就發(fā)嚴(yán)重警告，連續(xù)三個(gè)月宜家就有權(quán)終止合同，另行招標(biāo)。

這么嚴(yán)格的要求讓許多物流公司覺得沒有必要。而宜家苦惱的是，當(dāng)時(shí)它在全國只有兩家店，根本就沒有太多貨量，這也就損失了談判的籌碼。在和兩家大的國資物流公司解除合同后，宜家決定效仿前人，自己去培養(yǎng)那些剛剛成長的物流公司。

由于早先做咨詢的經(jīng)歷，張鵬飛和宜家招標(biāo)部門有過良好的交流。這次招標(biāo)，宜家只審看了虹迪的管理思路、培訓(xùn)計(jì)劃以及簡易的管理軟件。2005年7月，虹迪和另外兩家小公司被納入了宜家的物流體系。

剛一接手宜家項(xiàng)目，虹迪就有點(diǎn)措手不及。宜家當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)量增長快速，每天的配送量也增加到300至500張配送訂單，這需要揀貨3000至5000件。工人們每晚拿著訂單在偌大的倉庫里尋找貨物，然后再將相近線路的貨物放在同一個(gè)區(qū)域，等待裝上同一臺(tái)車。這個(gè)過程總會(huì)持續(xù)到凌晨四五點(diǎn)。這不僅影響每早8點(diǎn)鐘的發(fā)車配送，更讓錯(cuò)誤率一直降不下去。

增加核對(duì)訂單的次數(shù)，增加一班人手…… 所有的解決方案似乎都繞不開“人肉”，公司管理層成天往庫里跑找解決方案，公司其他業(yè)務(wù)也受到影響。當(dāng)倉庫里堆下了兩班60多個(gè)工人時(shí)，張鵬飛決定冒個(gè)險(xiǎn)。“為什么之前的物流商沒有開發(fā)一套理貨系統(tǒng)呢？”張鵬飛知道，一旦失敗，時(shí)間、精力不論，很有可能會(huì)喪失宜家的信任。

公司挖來了微軟的高級(jí)經(jīng)理，一套完整的配貨系統(tǒng)在四個(gè)月后順利開發(fā)出來。它基于貨物目的地的不同區(qū)域、最優(yōu)行車路徑、貨物體積等指標(biāo)，不僅計(jì)算出讓>>整個(gè)分裝流程自動(dòng)化，還能設(shè)計(jì)最節(jié)約時(shí)間的行車路徑，甚至能把先到的貨物排在離車門最近的位置，整個(gè)運(yùn)算流程不過五分鐘。整個(gè)理貨流程一般在午夜12點(diǎn)前就順利完成。

“投入其實(shí)比預(yù)想的要低，難度在于把物流環(huán)節(jié)上各個(gè)動(dòng)作理順。”張鵬飛說。時(shí)任聯(lián)合利華物流高層的楊亦鳴認(rèn)為，大公司通常認(rèn)為為單一業(yè)務(wù)專門開發(fā)軟件并不劃算，而依靠人肉就能夠解決的問題，在它們看來就不該投入不可控的成本。

此后，這套軟件和它的升級(jí)版成了虹迪提高效率的必選工具，還專門申請(qǐng)了專利。員工的熱情也被調(diào)動(dòng)起來，因?yàn)閭}庫工人減少了工作時(shí)間，送貨員也因?yàn)橐惶炷芏嗯軒讉€(gè)地方而增加了收入。

直到9個(gè)多月以后，虹迪才將投訴率穩(wěn)定在了0.4%以內(nèi)。以為解決了出車效率，就能夠降低投訴的思路，并不完全正確。顧客們對(duì)送貨員的態(tài)度、組裝熟練程度甚至外表等問題都有著挑剔的眼光。

虹迪自建了小型呼叫中心，但電話回訪看來并不夠。張鵬飛要求管理層都投入到一線送貨服務(wù)中去，以便更好地了解客戶態(tài)度和發(fā)現(xiàn)問題。一些先前沒有預(yù)料的小狀況被陸續(xù)發(fā)現(xiàn)。如有顧客埋怨送貨員頭發(fā)太油，形象較差，虹迪就要求工人們剪短發(fā)，并為他們定期提供摩絲。

虹迪還建立了績效持續(xù)改進(jìn)小組，試圖將客戶端所遇到的一切問題都納入考評(píng)體系。如何輕聲慢氣地向顧客解釋，如何控制組裝時(shí)間都有著詳盡的要求。宜家30多種類型的家具，虹迪都做了考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，并分別頒發(fā)證書。虹迪員工按照擁有證書多少分成五個(gè)級(jí)別，級(jí)別越高，工資基數(shù)越高，在公司內(nèi)部也越能獲得尊敬。

“30多個(gè)種類，分別頒證書，員工以證書多為榮。員工越是多面手，調(diào)配人手的時(shí)候就越方便。”張鵬飛說。

在接到宜家業(yè)務(wù)的頭兩年里，這筆訂單剛剛超過虹迪整體業(yè)務(wù)量的10%，而虹迪顯然投入了不成比例的精力。不久之后，付出就得到了回報(bào)。宜家在廣州、深圳新開了門店后，到門配送業(yè)務(wù)仍然放心地交給了虹迪。另一些由工廠到總倉的走量業(yè)務(wù)也讓虹迪分到了一杯羹。“在復(fù)雜業(yè)務(wù)上難以被取代，那么簡單業(yè)務(wù)就像是獎(jiǎng)品了。”張鵬飛說。

2007年，虹迪物流銷售過億。得益于越來越多的公司推出了“配送到門服務(wù)”，百思買、耐克等公司都把部分業(yè)務(wù)交給了虹迪。

專心做復(fù)雜的事情

隨著“城市配送”概念變得熱門，CEVA、中外運(yùn)等中外大型物流公司也開始進(jìn)入這一市場。張鵬飛舍棄了家電和部分快消業(yè)務(wù)，它們利潤較低，多為簡單的整車運(yùn)輸，很難提供什么額外服務(wù)。公司把精力更多地放在了自己的長處—那些復(fù)雜業(yè)務(wù)上，比如服裝物流生意。

“大公司大都不愿意把雞蛋放在同一個(gè)籃子里，但例外的是在復(fù)雜業(yè)務(wù)上做到了難以被取代。”楊亦鳴認(rèn)為復(fù)雜業(yè)務(wù)是物流業(yè)可以做出差異化的部分。

服裝物流的難度在于品類多，生命周期短。同一款型的鞋子，因?yàn)椴煌叽a不同顏色，也會(huì)有幾十個(gè)不同的SKU（庫存量單位）。新品上市時(shí)，要求全國統(tǒng)一時(shí)間發(fā)售。某一個(gè)地區(qū)A貨好賣，另一個(gè)地區(qū)則是B貨搶得火熱，則必須長途換貨。而三個(gè)月內(nèi)可能替代品就出現(xiàn)了，又會(huì)出現(xiàn)大面積的回收物流。這極大考驗(yàn)著虹迪的資源調(diào)配能力。

在和耐克、阿迪達(dá)斯合作后，虹迪更多地涉及了全國性業(yè)務(wù)。車輛控制就成了擺在眼前的難題。國內(nèi)市場90%的貨車都是個(gè)體或小型車隊(duì)，和物流公司多是臨時(shí)雇用關(guān)系。市場里不乏帶著貨物失蹤者，為了幾升油和公司鬧糾紛的情況更不在少數(shù)。要他們遵守細(xì)碎規(guī)定更是難上加難。耐克內(nèi)部人士告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，“國內(nèi)物流市場條塊分割嚴(yán)重，運(yùn)力資源分散，管好車輛意味著提升反應(yīng)速度和降低差錯(cuò)率，這幾乎是我們的第一衡量標(biāo)準(zhǔn)。”

虹迪琢磨出的方案仍是建立考評(píng)體系，它把每次合作的車輛都納入系統(tǒng)。對(duì)有長期優(yōu)秀紀(jì)錄的車輛，公司給予出車就結(jié)款的待遇，打破了業(yè)內(nèi)賬期（拉長放款時(shí)間）的潛規(guī)則。當(dāng)這些優(yōu)質(zhì)車輛在某地沒有貨時(shí)，可以聯(lián)系當(dāng)?shù)氐暮绲险军c(diǎn)，公司會(huì)為這些車輛優(yōu)先安排貨源。體系建立4年來，培養(yǎng)了兩千多輛優(yōu)質(zhì)合作伙伴，這增加了虹迪對(duì)服務(wù)質(zhì)量的掌控力。

2009年，全國統(tǒng)計(jì)第三方物流企業(yè)的利潤率只有3至5個(gè)點(diǎn)，仍是低利潤行業(yè)。張鵬飛想做的是逐步讓客戶看到外包物流的價(jià)值。“國內(nèi)所謂外包物流和國外相比還比較低端，真正的庫存統(tǒng)計(jì)、供貨控制等含金量高的動(dòng)作仍是企業(yè)自己做，大公司對(duì)物流公司還并不信任。”他坦言，附著了這么多服務(wù)以后，自己的利潤率只比行業(yè)平均高幾個(gè)百分點(diǎn)。