財(cái)務(wù)核算層面。
     中小企業(yè)財(cái)務(wù)核算的重中之重是往來賬的準(zhǔn)確性。資產(chǎn)狀況、獲利能力老板心中有一本賬，當(dāng)然他是算大賬。唯有應(yīng)收應(yīng)付，需要精確、及時、客觀、真實(shí)，需要單、證、賬、表前后一致，互相勾稽驗(yàn)證。應(yīng)收應(yīng)付是與企業(yè)與外部發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的記錄，這也是很多企業(yè)老總關(guān)注往來賬甚于成本核算的原因所在。大凡有些財(cái)務(wù)理念的中小企業(yè)老板，知道成本核算的對象是物質(zhì)和勞務(wù)在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)的記錄，成本核算做得好是錦上添花，做得不好也無大礙，這叫“肉爛在鍋里面”。雖說從專業(yè)的角度來看，成本核算要比往來賬技術(shù)含量高，但是站在老板的角度，你不得不承認(rèn)往來賬比成本核算重要。

     對于財(cái)務(wù)會計(jì)準(zhǔn)則的深入理解，同時和企業(yè)的業(yè)務(wù)相結(jié)合，對于一些需要運(yùn)用專業(yè)判斷的領(lǐng)域能得心應(yīng)手是衡量高水平財(cái)務(wù)人員的標(biāo)準(zhǔn)，例如：資產(chǎn)折舊，資產(chǎn)減值，或有負(fù)債等，財(cái)務(wù)總監(jiān)要比非財(cái)務(wù)專業(yè)的其他高管的判斷更準(zhǔn)確。另外，我不認(rèn)為上市公司的財(cái)務(wù)核算就一定是高水平，用的是相同的會計(jì)準(zhǔn)則，水平高下還是看會計(jì)師的應(yīng)用水平。

    財(cái)務(wù)報表和財(cái)務(wù)報告層面。
    財(cái)務(wù)會計(jì)的權(quán)責(zé)發(fā)生制原則一定要讓老板知道是怎么一回事。否則，財(cái)務(wù)報表在老板眼里就是幾張廢紙，除了現(xiàn)金流量表以外，但偏偏是現(xiàn)金流量表，一般企業(yè)并不是每月都出這張表。財(cái)務(wù)總監(jiān)在企業(yè)里還要兼任培訓(xùn)者和布道者的角色。

    財(cái)務(wù)核算雖說是跟數(shù)字打交道，但并不是做數(shù)學(xué)題。財(cái)務(wù)核算難在經(jīng)濟(jì)形勢和公司業(yè)務(wù)復(fù)雜多變，需要大量用到會計(jì)估計(jì)和專業(yè)判斷，這就像一個法官斷案一樣，專業(yè)水平、對專業(yè)知識的熟練運(yùn)用程度、對現(xiàn)實(shí)的考慮等等需要綜合考慮，是一項(xiàng)高端的智力活動。如果一個企業(yè)能做到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能夠及時、準(zhǔn)確、完整地反映企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，那么，財(cái)務(wù)核算工作就已經(jīng)做得很不錯了，可以考慮做一些下面的財(cái)務(wù)管理工作了。

    以下按財(cái)務(wù)管理層次由低到高闡述如下：
    納稅籌劃。
    西方有諺云：人生有兩件事是不可避免的，死亡和納稅。在中國可以套用這句話：企業(yè)有兩件事是不可避免的，消亡和納稅。中國企業(yè)的平均壽命很短，基業(yè)長青的太少，經(jīng)營失敗而消亡的太多。之所以這里提企業(yè)不提自然人，是因?yàn)楸M管我們有一部個人所得稅法，但基本處于有法不依的境地，不提也罷。我說的納稅籌劃并沒有嚴(yán)格的定義，凡是能少交稅的技術(shù)處理都能歸類于此。如果你是一家私企，大量的銷售實(shí)現(xiàn)后可以不開票，那么你隱瞞收入或者做兩套賬，達(dá)到少交稅的目的，是最直接的納稅籌劃了，只要稅務(wù)稽查那里能過得了關(guān)就行。高級一點(diǎn)的納稅籌劃多半都跟企業(yè)運(yùn)營有關(guān)，比如說將增值稅應(yīng)稅產(chǎn)品和營業(yè)稅應(yīng)稅勞務(wù)分開放在不同實(shí)體里，比如說在避稅港設(shè)立公司返程投資等等。也不是什么高技術(shù)。當(dāng)然，我們的國情要考慮，不管賬做得多好，稅務(wù)局的關(guān)系還是要維護(hù)好，這個要不注意，談再多納稅籌劃也是白搭。

    全面預(yù)算管理和經(jīng)營計(jì)劃.
    預(yù)算管理是最常見的管理計(jì)劃和控制工具。前提是預(yù)算實(shí)體要有獨(dú)立的經(jīng)營決策權(quán)，所謂責(zé)、權(quán)、利要對等統(tǒng)一。雖然很多老總都意識到實(shí)施預(yù)算管理的必要性，但預(yù)算管理在現(xiàn)階段的中國企業(yè)里，全面普及的并不多，究其原因，其一是預(yù)算管理需要企業(yè)有比較透明的信息管理系統(tǒng)，對于當(dāng)下，很多企業(yè)管理層將壟斷信息作為一種體現(xiàn)權(quán)力的象征，甚至故意在企業(yè)信息方面采取“愚民政策”，方便管理層翻手為云、覆手為雨，在這樣的企業(yè)里搞預(yù)算管理根本就沒可能。其二，搞好預(yù)算管理的前提是要在管理方面充分授權(quán)，控制了下級的費(fèi)用預(yù)算又不讓下級在碰到好的商業(yè)機(jī)會時自主決策，顯然預(yù)算就淪落成做減法的算術(shù)問題了。其三，企業(yè)規(guī)模普遍不大，實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)不多，按照產(chǎn)品線進(jìn)行管理分工的企業(yè)則更少，預(yù)算管理沒有應(yīng)用環(huán)境。中小企業(yè)大多數(shù)時候是大股東兼任總經(jīng)理，要那么多預(yù)算管理的條條框框干什么，中小企業(yè)貴在環(huán)境適應(yīng)能力強(qiáng)，俗話說船小好掉頭。上面的條件都具備了，還需要一個好的企業(yè)文化，特別是在承諾和執(zhí)行力方面需要有好的傳統(tǒng)。剩下的事就是溝通協(xié)調(diào)以及數(shù)據(jù)表格方面的工作了。

    資金集中管理。
    資金是一項(xiàng)特殊的資產(chǎn)，一方面從財(cái)務(wù)管理的角度講，資金是收益率最低的資產(chǎn)；另一方面，資金又是流動性最強(qiáng)的資產(chǎn)，可以立即用于對外支付。加強(qiáng)資金集中管理的原因還在于這方面極易出現(xiàn)舞弊。小公司里老板喜歡直管出納（在出納是老板娘的時候是出納管理老板），公司規(guī)模大點(diǎn)老板就管不過來了。這就得財(cái)務(wù)總監(jiān)對資金的集中管理負(fù)責(zé)了。資金管理有何難處？一點(diǎn)都不難。如果你不知道，找銀行就是了，現(xiàn)在銀行都有專門針對客戶需求開發(fā)的收款管理、現(xiàn)金池管理工具，完全可以滿足企業(yè)的需要，即便是有什么新的需求，他們也會推出新的服務(wù)滿足需求的。涉及到外匯結(jié)算、遠(yuǎn)期結(jié)算的可能要用到金融工具或衍生品什么的，不要被這些陌生的名詞嚇唬住了，記住，真理往往是簡單的！如果你的企業(yè)需要用到什么金融工具的話，就一定要把它當(dāng)作避險的工具，千萬不要把它當(dāng)成了盈利的工具。否則的話——去看看中航油陳九霖的故事吧！資金管控沒什么可說的了，這就像做人一樣，想做壞人很容易，想做好人卻很難，管控跟這是一樣的道理（我總覺得“管控”這個詞是違背管理原則的）。要說資金管理還有什么難度大的事，估計(jì)就是籌資了?；I資的難不在于是否能籌到資，而在于籌資成本的高低。如果企業(yè)愿意，缺錢時完全可以找到放高利貸的，遍地都是，廣告短信都發(fā)到手機(jī)上來了。流動性泛濫啊！當(dāng)下，中國的企業(yè)家認(rèn)為成本最低的籌資方式是上市圈錢，所以一擁而上，上不了主板上中小板，中小板不行創(chuàng)業(yè)板也行。一上市，老母豬變花姑娘。上百倍的市盈率，幾十倍的超募資金都不用還的，多爽的事??！再不濟(jì)的話，經(jīng)營失敗，空殼也值幾千萬呢。

   成本控制。
   前面說過，小企業(yè)里成本核算工作沒有往來賬重要，那是在小企業(yè)。大點(diǎn)的企業(yè)就不一樣了。特別是在一些市場競爭激烈，廠家不敢輕易提價的行業(yè)，比的就是成本控制能力的高下。作為經(jīng)濟(jì)后起之秀的國家，參與國際貿(mào)易競爭靠的就是產(chǎn)品價格低廉。說白了還是成本低。豐田公司能坐上世界汽車廠商頭把交椅，靠的也是成本控制和精細(xì)化管理。不過，豐田好象走過了頭，搞得這兩年“剎不住車了”。成本控制是個細(xì)活，在企業(yè)里搞成本控制很難做出成績，即便是做出了成績，反映在報表上也有個滯后期。不像銷售開發(fā)市場，攻城略地，立竿見影。不過，成本控制是企業(yè)綜合管理水平的體現(xiàn)，它涉及到的面很廣，流程鏈條長。

   財(cái)務(wù)信息化管理。
   現(xiàn)實(shí)中既懂財(cái)務(wù)又懂信息系統(tǒng)的人不多，能夠?qū)煞矫娴闹R結(jié)合起來并運(yùn)用到實(shí)踐中的人更少。要命的是這還不是關(guān)鍵，企業(yè)實(shí)施信息化管理，無一例外地要同時實(shí)施流程再造。于是乎，部門間的推諉扯皮，領(lǐng)導(dǎo)間的爭權(quán)奪利都摻合進(jìn)來了。企業(yè)實(shí)施信息化，對推動企業(yè)規(guī)范化管理是有好處的，但更多的是失敗的案例。所以說，企業(yè)財(cái)務(wù)要搞信息化管理，上ERP，合適的才是最好的。切不可好大喜功，追求虛榮。

   財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍建設(shè)。
   財(cái)務(wù)工作歸根結(jié)底還是人在工作，財(cái)務(wù)崗位理論上是管理崗位。一個會計(jì)專業(yè)水平再高，如果不能激勵他人工作，是做不了財(cái)務(wù)總監(jiān)的。財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍建設(shè)是財(cái)務(wù)管理的根本。財(cái)會人員有一些很明顯的特質(zhì)，比如說，保守、穩(wěn)健、迂腐、內(nèi)向、注重細(xì)節(jié)等。好象大部分是缺點(diǎn)，職業(yè)使然。辯證地看，也可以是優(yōu)點(diǎn)。要想一個人性格開朗擅長交際，同時經(jīng)手的數(shù)據(jù)又總是準(zhǔn)確無誤，這在會計(jì)身上是矛盾的。這方面，我喜歡德魯克的觀點(diǎn)：用人所長。一個團(tuán)隊(duì)里面既要有富于創(chuàng)新精神的人，也要有保守穩(wěn)健的人。

   財(cái)務(wù)管理當(dāng)然還有更多的領(lǐng)域，比如，財(cái)務(wù)分析和業(yè)績評價，內(nèi)部控制，風(fēng)險管理，價值鏈管理等等。如果你有一個空杯的心態(tài)，這些東西都能學(xué)到。不一一敘述了。