國慶一過，寒露一到，天氣漸漸寒冷，一年的最后一個季度來到了。年底是繁忙的時候。多數(shù)管理規(guī)范的企業(yè)都在這個時候啟動年度綜合經營計劃和預算的制定，一年的第四個季度，真可以用“預算季”的命名。

節(jié)前，我連接兩個我服務的企業(yè)關于預算方面的求教：

“周老師，董事長要我問您一下，你們有沒有財務預算這方面的咨詢服務？”

“周總，您把預算放到了企劃部，以后董事會要預算是找財務要還是找企劃要？”

預算有中國企業(yè)眼里，有許多的誤解和無奈：

比方說：認為預算是財務的事，跟其他的業(yè)務和管理部門無關。有這種看法的企業(yè)很多，不少持這種觀點的企業(yè)領導還是響當當?shù)拿BA。

還有，認為預算類似于十一五規(guī)劃，一年做一次，做一次管一年，一年之中大家都懶得看它。這種觀點在相當一些國有企業(yè)流行，人人都知道預算或多或少地與實際有脫節(jié)，人人又深陷其中不得不憑空“編”著預算，預算被弄得不倫不類，甚至有些滑稽和無聊，但機制的輪子就是推著大家必須做著明知不現(xiàn)實、沒有可操作性、又必須無奈地編制的預算。

預算太粗。說到明年的經營目標，喊一個銷售收入3個億、凈利5000萬。3個億和5000萬怎樣實現(xiàn)？預算一下，A車型賣1個億，B車型8000萬，C車型5000萬，其它的車型加起來7000萬，定好了就往下壓，下面說完成不了，胡說，今年就能完成2.8億，明年怎么就不能3個億？

預算過細。我服務一企業(yè)，頭一遭做預算，副總領著一干人馬聽我講《目標、計劃與預算管理》的課程，回去埋頭苦干一個多月，捧著眾人心血的結晶來向我展示，我一看，把每個部門用多少個紙杯都算上了。我跟他們說：

“你這樣不行，五一勞動節(jié)辦個活動，各個子公司來人來開會，你這些紙杯全派上也不夠啊。”

副總說：“如果這些管理費用不算清楚，那怎么能叫預算呢？”

多數(shù)企業(yè)做預算做的是錢的預算。全面預算是要企業(yè)戰(zhàn)略目標下，根據年度經營目標對企業(yè)人、財、物等資源的統(tǒng)一配置，只管到錢是不夠的。來年要完成3個億銷售收入，要賣A、B、C等等各個車型各多少輛、預計多少銷售額、要花多少費用、置備哪些固定資產、需要多少崗位編制，需要多少培訓等等，這些都是必須一攬子考慮的全套。

缺少預算的牽頭部門。財務部門牽頭做預算不是不可以，通常必須克服財務人員對業(yè)務經營了解有限的障礙。有些企業(yè)財務不牽頭，沒有一個統(tǒng)一組織、協(xié)調、調配的部門，預算的制訂只能是各做各的，最后到財務部做個簡單的歸攏，變出預算資產負債表、預算現(xiàn)金流量表和預算損益表來，預算的準確率不高就是自然而然的事了。有的企業(yè)的綜合管理部、企劃部或者戰(zhàn)略規(guī)劃部牽頭做預算，情況相對好些。這些部門里必須有對企業(yè)經營管理各個環(huán)節(jié)比較了解、經驗比較豐富的人員，能夠挑得出其他部門和各分子公司報來的預算的毛病，否則，預算也很難做好。

最后一個共性的問題，是預算做了就做了，有始無終。好似往水里扔一塊石頭，在空中劃一個漂亮的拋物錢，然后…滿懷期待地等半天，等不到“咕咚”的落水聲。這幾年國學復興，在酒店吃飯也總有拍賣書畫的，很多畫都是“花開富貴”，我一直奇怪畫家們的筆下怎么主題如此單調，后來趕了一次洛陽花會，才恍然大悟：牡丹花開得大紅大紫，圓圓滿滿，是我們中華文化講求“圓滿”的象征。預算也是一樣，費了一百多天自上而下、自下而上反復多次的博奕、論證，一份象樣的預算終于大功告成。然后，實際執(zhí)行的結果跟預算是不是差不多？偏差有多大？費用、人員匹配不匹配？誰算是業(yè)績好，誰算是還須努力，怎么個評判的標準？預算完成完不成，跟大家能領到手的人民幣有沒有關系？這些問號是跟預算的呼應，這些問號不回答，預算的嚴肅性何在？這些問號沒有，大家不白忙乎一場，干好干壞一個樣？來年這預算就很難讓大家鼓出干勁兒來了。

預算的這些問題，通過一些培訓、解釋、說明、理念的宣貫，倒也好解決。但是，這些問題解決了，預算是不是一定能做好呢？

去年金融危機的時候，國際銅價大跌，國內某銅加工企業(yè)就面臨預算的難題：誰也料不到銅價起起浮浮得這么厲害，這年銷售收入你怎么預測？利潤怎么預測？這是外面環(huán)境劇烈變化給預算出的難題。

預算不喜歡有變。剛才說的是產品價格的起伏波動，原材料供求的波動、價格的波動，一樣也是給預算出難題。還有去年金融危機一來，珠三角民工失業(yè)回家，今年經濟一復蘇，又鬧起民工荒，這人力資源的波動也很難辦。

但是，市場上的人、材、物就是這么愛波動，市場經濟中的企業(yè)，沒有力量駕馭市場價格，就只有、也必須適應這波動。越是不要變偏偏就要變，越是不想它來它偏要來，但是，變化既然是我們這個時代的特點，我們就必須讓變化“既來之，則安之”：把能穩(wěn)定計劃的資源盡量計劃周詳，把資源容易變動的方面縮小預測的周期、提高調整的頻率，是應對變化的方法。

銅價劇烈波動，無法準確預測銷售收入，就重點預測銷量，對費用和人員這些能夠做預算的資源做好計劃和配備；外部環(huán)境變化莫測、市場走勢撲朔迷離，對中小企業(yè)而言，最保險的做法，是先保企業(yè)生存、保安穩(wěn)。預算的意義和作用，不是能把錢算得多清楚，而是通過對圍繞經營目標的企業(yè)經營管理各個方方面面的詳細計劃和布署，使企業(yè)這個系統(tǒng)達到統(tǒng)一于爭奪市場的和諧。